■「会社を強くする経営計画書」作り方と活かし方 20161030

目のつけどころ発想を変え考動する━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 

 

■「会社を強くする経営計画書」

  やさしい作り方と活かし方   20161030

 

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■1 経営計画書をつくる企業が増えている

 

経営計画のない会社は、おそらく存在しないでしょう。

しかし、どこまで綿密な経営計画書を作っているか、ということになればどうでしょうか。

 

経営計画書をきちんとつくり活用すれば、組織は一枚岩になり、業績も計画通りに推移し、会社は着実に発展するのです。

 

市場縮小、世代交代を背景に、この3、4年、しっかりとした経営計画書を作る二代目社長が急増してきているようです。

 

日本が人口減少に転じたのは2011年とされています。市場が縮小していくなか、世代交代を機に後継経営者が経営計画書の必要性に目覚めてきたのです。

 

また、経営革新経革や経営改善計画の認定申請、補助金の申請を行う際には、必ず自社の現状について、きちんと正確に説得力のある経営計画をまとめることが求められるようになってきています。

 

こうしたことから、経営計画書をつくる企業が増えてきているものと思われます。

 

さらに、中小企業等経営強化法が制定され、中小企業が経営支援を受けるには、中小企業の経営者自らが、経営に対する思いや経営姿勢、将来像や魅力などについて、プレゼンテーションしていくことが求められるようになってきました。

 

こうしたことから、経営計画書を導入する必要性、重要性が増えてきています。

 

しかし、経営計画書を作らないという中小企業は論外として、作っても生かされてない、絵にかいた餅になっているという中小企業が多いというのが実情でしょう。

 

特に、小規模企業の経営者や創業者などは、

・忙しくて時間がない、

・つくれるような人がいない、

・データや資料が揃ってない、

・自分にはそんな知識がない、

・相談相手やアドバイスしてくれる人がいない、

・手伝ってくれる人がいない、

等々で困っている、悩んでいるというのが実情でしょう。

 

また、経営計画書はつくってはいるが、内容やタイミングに満足できないという中小企業経営者の方も多いと思います。

 

きちんとした経営計画書には、次の2つのメリットがあるのです。

 

・どこにどのように手を打てばいいかが明確になる。

 

・社員に対して、「何をどう頑張るか」という動き方を具体的に提示するこ

 とができる。

 

そこで、小企業、小規模企業でも作れる経営計画書ということで、改めて経営計画書とは、どういうものなのか、どうつくり、どう活かすか、といったことで、経営計画書を見直してみることにしました。

 

そんな見方、考え方もあるのか、そんな作り方もあるのか、そんな活用のしかたもあるのか、といったことからお目通しいただきたいと思っています。

 

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■2「経営計画書とは」

 

はじめに、経営計画書とはどのようなものなのか、事業計画書、中期経営計画、ノルマなどと、どう違うのか、まずはそこからみていきます。

 

経営計画書、これがどういうものかは、経営者の間でも案外まちまちのようです。似ているものはいろいろありますが、違いをきちんと理解されているでしょうか。

 

そんな視点から、経営計画書とはどういうものなのか、いろいろある似たものとの違いで見ていきますので、理解を深めてください。

 

●事業計画書(ビジネスプラン)

 

まず、事業計画書との違いです。

事業計画者は、主に金融機関から資金を借りるときなどに作るものです。「こんな計画に基づいて、事業を展開していきます。そのためにはこれだけの資金が必要なんです」ということをアピールするものです。

 

経営計画書は、金融機関など外部に対のために作るのものではなく、自社の経営ために作るものです。

その点が違います。

 

●中期経営計画

 

次に、中期経営計画(中計と略さます)との違いです。

上場企業ならどこも作っているもので、向こう3〜5年の事業計画をまとめたものです。

これは一般的には、アナリストやメディア向けですが、同時に、社内の目標としても使われています。

 

ただ、中計は単なる計画であるのに対して、経営計画書は計画を達成するためのツールとなるものなのです。

 

したがって、年度目標を部門ごとの月次目標数字に落とし込み、さらに商品別・得意先別にも目標数字を設定します。

 

経営計画書は、計画達成に向けた戦術書なのです。

 

●ノルマ

 

続いて、ノルマとの違いです。ノルマというと若い社員が逃げていきそうですが、誰がどの商品をどれくらい売るか、という目標を決めたものです。

 

経営計画書でも個人目標を設定しますが、上からの押し付けではなく、本人とよく話し合い、合意の下で目標を決めたものにすること、単なるノルマのように売上目標だけではありません。

従業員に給与・賞与を分配し、また会社を永続させるための利益をどう生み出すか。といったもので、経営計画書ではあくまでも、利益を起点に売上と粗利益の目標を決めるのです。

 

さらに、事業計画書、中計、ノルマと経営計画書が決定的に異なるのは、売上や利益に関する数字計画だけでなく、経営理念や行動指針といった会社のあり方にも、多くのページを割くことです。

 

事業を計画通りに進めるためには、大前提として強固な組織づくりが必要です。

その部分だけでいえば、「こんな会社にしたい」というクレド(理念集)に似ています。

経営計画書には、こうしたクレドの要素も盛り込んだものなのです。

 

こうした会社の方向性を整理したものが「方針編」です。これと売上や利益の数字計画を記した「数字編」の2つが合わさって、初めて「経営計画書」とするのです。

 

経営計画書について、どういうものなのかを見てきましたので、理解を改めていただけたらと思います。

 

(図表1) 

 経営計画書1.jpg

 

方針編と数字編、それぞれの内容については、これから見ていきます。

 

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■3 まずは、「経営計画書」を作る、ということを決める

 

とにかく経営計画書をはじめて作ってみようという中小企業の社長さん、これまでに取り組んだことはあるが挫折している経営者の方には、大変参考になると思われるものをご紹介します。

 

こんな作り方もあるんだ、こんな使い方もあるんだ、ということで、目を通してください。

 

そして、ポイントは、まずはその通りやってみることです。

 

お手本をマネして作るのですが、頭でなく手でつくりなさというものです。

 

日本で経営品質賞を2回受賞した(株)武蔵野の小山昇氏の唱えているものです。(詳しくは「経営計画は1冊の手帳にまとめなさい」 中経出版をご覧ください。)

 

経営計画書には、こういう意味があり、こういう機能があるのだからつくりなさい。

こうしてマネして作ればいいのですよと、マネの仕方まで細かに書かれていますので、その一部を取り上げてみました。

 

経営計画書は、魔法の杖、立派な会社を作るための道具であり、潰れない会社をつくるための予防的手段である、と定義づけしています。 

 

そして、まず、社長が「経営計画書」は立派な会社をつくる道具である、ということを認識し、まずは、「経営計画書」を作るということを決め、以下のようにして取り組むのです。

 

@他社からマネして(パクって)つくるのです

 

マネこそ最高の創造ともいわれています。

他社のマネをしてとりあえず作るのことです。理屈は不要です。

 

まず、「方針編」については、社長の姿勢を書くのですが、初めての場合は、なかなかまとまらないと思います。

そこで、お手本になる他社の経営計画書で経営者の姿勢が書いてあるをいくつか探してきます。

そして、その中から自分の考えと似た「これは」というものを見つけ、その部分をコピーしハサミで切り取りノートにのりで貼り付けていくのです。

そして選び終わったらパソコンで仕上げるのです。

 

はじめはあまりたくさん選びすぎないことです。できると思うもの、これだけは、というものから選ぶことです。徐々に増やしていけばいいのです。

 

Aいますぐつくるのです

 

会社の将来は社長の「決定」できまります。

 

正しくより早くつくることです。

「経営計画書」は見切り発車でつくると「決定」するのです。

 

B手帳サイズにするのです

 

「経営計画書」は、立派な会社を作るための道具です。

したがって、手帳形式にし、いつも持っていられるものとし、いつでもどこでも見られるようにすることです。そのためには、道具にするのです。浸透させるためにも適しています。

 

C社長の姿勢を書き、お願いするものとするのです

 

社長は社員に対して、「無理を承知」で社長の経営に対する想いや経営に対する取り組み姿勢、方針を言葉にし文書にし、社員に浸透させる必要があります。

そのためには、いつでもどこでも協力をお願いするものとしることなのです。

 

したがって、「経営計画書」には社長の実印を押し配布するのです。

 

(図表2) 

経営計画書2.jpg

 

では、具体的に経営計画書をどうして作るのか、どう使うのか、についてを見ていきます。

 

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4 「経営計画書」方針編 

 

小山氏は、ものごとはすべてマネから始まっており、マネこそ最高の創造である、といい切っています。

 

経営計画書は、数値に関するものより、具体的にいかに行動するかについての部分を、マネしなさいといっています。

 

方針編は、以下のようなことを具体的に明文化したものとするのです。

 

・売上を増やし利益を確保するためにお客様の数をどうや

 って増やすのか?

・そのお客様をどうやって維持するのか?

・どうやって儲かる商品を作るのか?

・社員はどう行動べきか?

・決算はどうあるべきか?

 

そのためには、先述したように、まず、これはと思うお手本とすべき経営計画書をいくつか見つけます。

それらを参考にして、自社にできそうなことをそのままマネして作ればよいのです。

 

(図表3)

経営計画書3.jpg 

 

そして、その運用の仕方もできることからマネをするのです。

 

経営計画書は、社長と社員とで作るものですが、社長が作る部分と、社長と社員とが一緒になって作る部分に分かれます。

 

社長が作るのは、方向性の部分です。

「どんな会社にしたいか」という社長の思い、中長期的に会社をどう運営し、どれくらいの数字を目指すのかという展望も社長が考えます。

どんな商品・サービスを伸ばすかという戦略も含まれます。

特に中小企業の場合は、商品戦略を立てられるのは社長しかいないのです。

 

「経営計画書」の方針編は、社長の姿勢を示すものであり、

社長として「ああする」「こうする」ということを書くのです。

 

したがって、以下のように決めていくのです。

 

@経営目標の「数字」を決める

 数字をブレークダウンし見える化します

 

Aどの商品(事業)で稼ぐかを考える

 どの商品に重点を置くかを決めます

 

B「お客様に関する方針」を決める

 誰に売るのかターゲットとする顧客を決めます

 

C「商品に関する方針」を決める

 商品構成や品ぞろえを決めます

 

D「販売に関する方針」を決める

 販売要員の雇用や教育などについてを決めます

 

E「要員に関する方針」を決める

 商品を売る相手お客様とどう向き合うか決めます

 

(図表4) 

経営計画書4.jpg

 

(図表5)

経営計画書5.jpg

 

これらをまとめたものが、方針編になります。

 

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5「経営計画書」数字編 

 

会社の方向性をまとめる「方針編」の経営計画書は、じっくり取り組まないと書けません。

初めて作る場合は3ヵ月から半年はかかるでしょう。

 

その点、「数字編」ならすぐ作ることができます。

 

数字編の書式については、書物もたくさんありますので省略します。業種・業態に合ったものをお選びください。

 

まずは、利益計画です。利益計画は、初めての人でも取り組みやすく、しかも利益は会社にとって極めて重要な数字です。

 

売り上げ、経費、利益のそれぞれについて向こう1年分、月単位で計画を立てます。

経費をどこまで細分化するかですが、比較的大きな割合を占める経費から選んで、書き出していきます。

あれもこれもと経費を分解すると、利益計画書が複雑になり1枚の紙に収まらなくなります。

 

経営計画書の数字計画は、日常的に何度も見返すものですから、ぱっと俯瞰できるように、数字編の計画は、まず1枚の利益計画書に収まるようにまとめることがポイントです。

 

しかし、「数字」については、もう一歩進めて以下の様に決めていきたいです。 

 

売上も、仕入れも、経費も、会社はすべて「額」で経営しているのですから、「利益目標」も「率」ではなく「額」で決めます。

 

経常利益については、特に根拠は不要です。

社長が「いくらほしい」と決めればいいのです。 

 

そして、以下のように逆算して、売上高を決めるのです。

 

@経常利益を決める

A営業外費用を算出する

B営業外収益を算出する

C営業利益を計算する(重要)

D減価償却費を計算する

E販売促進費を計算する

F経費を計算する

G人件費を計算する

H粗利益額を計算する(重要)

I仕入れを計算する

J売上を計算する

 

(図表6) 

経営計画書6.jpg

 

この中でのポイントは、粗利益額をどの商品、どの事業で稼ぐかを検討することです。

 

販売計画では、どんな商品を売るかという戦略は、社長が考えますが、それをどう売るかという戦術は、現場をよく知る社員の意見を反映したものにすることです。

 

そのためには商品別の売上・粗利益の計画や得意先別の売上や粗利益計画、個人別の売上・粗利益計画とブレークダウンしていくことが必要です。

 

これらの計画は、全社員で考えて作るのです。

 

以上が数字編です。

 

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こうしてまとめた「経営計画書」は、最終的には1冊の手帳形式にまとめることです。これは、いつでもどこでも手軽にみられるようにするためです。

そして、通しナンバーを付し社員に配布するのです。

 

「経営計画書」を手帳にする意味、業務のサイクルやスケジュール化、経営計画発表会の意義や設定の仕方などについては、ここでは省略します。

(詳しくは、「経営計画は1冊の手帳にまとめなさい」中経出版 小山昇著をお読みください)

 

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6 初めて経営計画書をつくるきとの注意事項

 

経営計画書を作ったことがない方は、以下の事項に十分ご注意ください。

 

@事業承継で社長が交代した場合は、少なくとも3年は先代の方向性に沿った経営計画書を作ることです。交代した途端、方針を変えると社員は付いて来なくなります。

 

A社長も社員も、まずは経営計画書に慣れることです

 

利益計画だ、販売計画だ、いくつも作るのは大変ですが、はじめは、利益計画を作り、計画と実績との誤差を毎月確認していくことです。

 

そうすると「早く毎月の数字を知りたい」という気持ちが芽生えてきます。

計画との差異が分かると「どうして計画とずれたんだろう」と考えるようになり、経営者や社員に気づきを与えてくれるようになります。

 

慣れてきたら、これに前年同月との比較ができるようにすることです。

計画とのずれ以外に前年同月との差額も見ていくのです。

毎月、計画と実績の差異、前年同月との差異を見ることで、自然にその原因を考えるようになり、早期に対策を打って年度計画を達成しようという全社的な動きにもつながります。

 

こうして、数字の計画書を見ることは面白い、楽しいと、思えるように工夫していくことです。

 

B月次決算との連動は必須です

 

このように考える力や氣づきを得たりするようにするには、月次決算と連動させて短・中・長期で、計画をどう達成するかという視点でみていくことです。

 

C 経営計画書は、社員と共有する

 

また、毎月の月次のBS(貸借対照表)とPL(損益計算書)を社員に公表し、それを基に、各自が自分の経営計画書に実績値を記入していくようにするのです。

さらに、毎月全社員が集まり、前月の実績を一人ずつ発表し、担当者別の販売計画書をで理めていくのです。

利益計画、商品別販売計画の実績は全て手書きで記入です。

手で書くことによって、数字に対する意識を高める効果もあります。

 

一方、会社の方向性をまとめた「方針編」については、朝礼や勉強会などで定期的に読み合わせをするのです。

続けること。繰り返すことが重要なのです。

 

このようにして、経営計画書は、社員と共有するのです。

 

D経営計画書は毎年、更新する

 

経営計画書は毎年、更新しなければなりません。

利益計画などの数字編はもちろん、会社の方向性をまとめた方針編についても、1年も経営していれば「ここをこう直したい」という部分がたくさん出てくるはずです。それを反映させて毎年、どんどん進化させるのです。

 

修正・追加案を思いついたら、計画書に鉛筆で書き込んでいくなりして、翌年度の経営計画書に反映させるのです。

 

「うちは零細企業だし、毎年書き換えるのは面倒」という人がいるかもしれませんが、それは間違いです。

 

毎年新しい経営計画書を作り、社員の前で発表するのです。

企業規模は関係ありません。

 

また、社内に身内が多くいる中小企業の場合は、経営計画書の策定が甘くなりがちですが、身内だからこそ分かり合えていないことも多いのです。

 

会社の方針、数字の計画をきちんと文書化して進めないと、会社は良くならないのです。

 

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■7「失敗しない経営計画の作り方」のポイントと使い方

 

●(ある社長の体験談)

 

失敗しないアドバイス

(1)あれもこれも盛り込みすぎていないか?

(2)使いやすい形状、仕様になっているか?

(3)共有する場や時間があるか?

(4)作りっぱなしではなく、実践がされているか?

(5)経営計画書が毎年、継続できているか?

 

●経営計画書は、人材採用においても効果がある

 

また、こんな会社もあるのです。

就職内定者に『ぜひ親御さんにも見てもらって』と経営計画書を渡しています。

どんな会社にしたいかという経営者の思いを知ってもらうには、経営計画書はとても効果的です。それで親御さんも安心してくれるのでしょう、この3年間で内定辞退はゼロ、計11人の新卒を採用した」。と。

 

最近では、手帳サイズの経営計画書を作るサービスも出てきています。

 

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●「まとめ」

 

いかがでしたか? 

経営計画書は単に細かい数字の計画書をイメージしがちですが、経営計画書には、こんな意義や見方があったのか、こんな作り方、こんな使い方があったのかと、見方や考え方が変わった方、理解を深められた方もおられると思います。

 

自社の近未来の将来像を描き、自社の魅力を語れるようにするのは、経営計画書が必須です。

 

経営計画書の作り方、取り組み方はいろいろありますが、できることから取り組んでいく、ということの参考になるものが多々あったものと思います。

ぜひ活用して成果を出していただきたいと思っています。

 

最後にこんな言葉もあります。

 

『人生は見たり、聞いたり、試したりの3つの知恵でまとまっているが、多くの人は見たり聞いたりばかりで一番重要な“試したり”をほとんどしない。

 

ありふれたことだが失敗と成功は裏腹になっている。

みんな失敗を恐れるから成功のチャンスも少ない。』

                  本田宗一郎

 

今回はここまでです。

 

(あなたのご意見ご感想等もお聞かせください。)

 

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■身近なスキマに儲かりのタネ 「儲かるスキマビジネス」 20160929

目のつけどころ発想を変え考動する 

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■『身近なスキマに儲かりのタネが?

    「儲かるスキマビジネス」』  20160929

 

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今回は、「スキマビジネス」についてです。

どんなところに目を付けたのか、事例から読み取ってください。

 

TBSで毎週日曜日朝7:30より「がっちりマンデー!!」というTV番組があります。

ご存知でご覧になっている方もおられると思います。

一昨日の2016年9月25日(日)は、『身近なスキマに儲かりのタネが・「儲かるスキマビジネス」』でした。 その中で3つの事例を取り上げられていました。

ある意味スキマビジネスは、中小企業の取り組む基本ともいわれています。

事例の中から目のつけどころや発想を学び取っていきましょう。

 

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■事例1 自治体の財源確保支援事業

 

福岡市にある株式会社ホープ(社長時津孝康氏)の目を付けた事業の事例です。

 

公務員の給与明細の下にある余白に目をつけ、この余白に民間企業の広告を載せるビジネスを展開しているのです。

 

同社が、自治体から紙の印刷物の空きスペースを買い取り、企業に売るという流れです。紙以外にも他自治体の封筒、ゴミ袋など多岐にわたっています。

 

熊本市のゴミ収集カレンダーには、10社もの広告があらゆるスキマを埋め尽くしています。カレンダーなどは長く見てもらえることです。

 

また“婚姻届の書き方”の裏面には、不動産広告を掲載しています。

 

自治体が出している紙は、見る人が決まっているため広告が低コストで出せるということで、広告を出す企業にも人気のです。

 

地方自治体にとっても財源確保に大きなメリットがあり、企業にとっても公的機関公認ということで信用度アップにつながるのです。

 

「日本で唯一の自治体に特化した総合サービス会社」を目指し、情熱を持って全力で挑戦してまいります。ということで、現在は、329の自治体と契約し、年間売上は15億円以上になり、今年上場企業に躍進しました。

 

自治体の財源確保を柱に、さらなる領域へ、ということで、自治体の持つメディアの空きスペースなどに有料広告枠を設け、掲載料の一部を自治体の歳入に充てる歳出削減等を支援しているのです。

 

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■企業概要(同社ホームページより)

 

●会社名 株式会社ホープ(代表取締役時津孝康)

 創業 2005年2月

 資本金等(資本準備金含む) 4億4,507万円(平成28年6月現在)

 本店所在地 〒810-0022 福岡市中央区薬院1-14-5 MG薬院ビル7F

 事業内容 自治体の財源確保に特化した総合サービス事業

 

●代表挨拶と企業理念

 

当社は、自治体に特化した総合サービス会社です。

自治体のデッドスペースを有料広告枠にすることで「資産」を創りだす「自治体有料広告事業」を通じ、この10年間で約35億円もの地方財源の確保・改善に貢献してまいりました。

 

「自治体を通じて人々に新たな価値を提供し、会社及び従業員の成長を追求する」 

 

この企業理念を軸に今後は新たな領域へ事業を拡大し、さらなる価値を提供致します。

 

「日本で唯一の自治体に特化した総合サービス会社」を目指し情熱を持って全力で挑戦してまいります。

 

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■事例2 空間活用事業

 

東京・渋谷区にある株式会社G-Styleが目をつけて取り組んでいる事業で、雑居ビルの屋上をバーベキュー会場にするというビジネスを行っている事例です。

 

このサービスでは、食材や器材をすべて用意し、会場となるビルのほとんどが駅から10分圏内で、手ぶらOK、2時間で4500円でバーベキューと、東京スカイツリーや東京タワー、都心ネオンの夜景を楽しめるというものです。

 

隠れたスキマ屋上を活用しているの事業なのです。

 

社長によると、元々はレンタルスペースを使ったケータリングパーティーをやっていたのですが、あるビルのオーナーから、屋上の利用を提案されたのがきっかけになったということです。

 

会場となるビル選びは難しく、高層ビルはNGで、騒音などの問題から近隣に住宅がない繁華街やオフィス街が最適だとのことです。

都内を中心に25ヵ所のバーベキュービジネスを展開し、月1000万円を売り上げています。

 

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■企業概要(同社ホームページより)

 

●会社名 株式会社G-style(代表取締役工藤 修)

 創業 平成20年9月17日

 資本金 1,000万円

 

●事業内容

テナントや貸会議室の空いている時間、ビルの屋上などの空いている空間の有効活用、飲食店の空いている時間、調理機能の有効活用、もっと利用者を呼び込む集客支援を通して、貸切パーティー・ケータリングデリバリーサービス・ウェディング・BBQなどあらゆるサービスをご提供しております。

 

●企業コンセプト

 空間・時間・人財…あらゆる「スキマ」を有効活用して、忘れられない

  時間を創る

 

●ミッションステートメント

 私たちは、常に「違い」を意識し、お客様の心に残る新しい食文化を

 提案し続けます。

 

●経営者の想い

「高い」「量が少ない」「美味しくない料理」というイメージが先行していたわが国でのケータリング市場において、「リーズナブル」かつ「ボリューム」があり、さらに業界初の「ドリンクの飲み放題」サービスを当たり前のレベルで提供することで業界の常識を覆そうと考えて、参入を決意しました。

 

さらに同時に、渋谷界隈でレンタルスペースや会議室と提携をし、ケータリングサービスをスペース付き、かつ貸切で提供するサービスを思いつき、現在では関東一円350会場におよぶスペース様へのパーティー送客をするシステムを立ち上げました。

 

いずれも業界初の試みであり、他社とは一線を画する事業であったと考えます。

我々の創業以降、飲み放題などのサービスはケータリングで常識のレベルまで広がりました。また、パーティースペースや屋上BBQスペース空間の有効活用は唯一無二のビジネスモデルとなり昇華し続けています。

 

当社の事業は既存の食分野において革命的な付加価値サービスを追求し、さらにオペレーションをシステム化、適正化を行う事で、市場に置けるポジションを獲得して参りました。

 

そして、食分野における商品力やサービスにおいて常に「違い」を重視し、「違い」を生み出すことに我々はこだわり活動を続けて行く事が我々の使命です。

 

これからも世の中に無い、新しい食の文化を創るために活動し続け、新しい商品、サービスをもってお客様の心に残る提案をし続ける会社でありたいと考えます。

 

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■事例3 バイク駐車場事業

 

横浜市港北区にある株式会社加瀬倉庫の目をつけたバイク駐車場ビジネスの事例です。

 

貸し会議室、コンテナのレンタルボックスを運営する一方で、儲かるスキマビジネスを見つけたというビジネスです。

 

コインパーキングで車1台は確保できないデッドスペースで、バイクの駐車場を運営しているのです。

車なら2台分駐車が可能ですが、手前にポールがあるために駐車場にできなかったスペースも、バイクなら4台分確保できるのです。

 

バイクの方が月極の料金も半額以下で車約2台分の儲けが出ることになります。

 

さらに、日本の法律では、原則道幅は4m以上必要となっているので、入り口の道路が約1.7mと狭すぎて人とバイクしか通れないため、家も建てられずにただの空き地となっていたスペースを、コンテナタイプのバイクの駐車場に活用することに変えたのです。

盗難や雨風から守れるコンテナタイプであることで評判は上々とのことです。

 

現在は、個別収納型、屋内共同型、屋外ライン型、コンテナ(バイク)型があり、この駐車場は全国2800台を展開までになったのです。

 

加瀬倉庫の斧原陽一さんによると、2006年の道路交通法改正でバイクの違法駐車の取り締まりが強化され路上駐車が激減、レンタルボックスにバイクを置く人が多かったことに気づいたというのがこのビジネスのきっかけとことです。

 

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■企業情報(同社ホームページより)

 

●会社名 株式会社加瀬倉庫(代表取締役扇間 宏)

 資本金 3,200万円

       (株式会社 加瀬ホールディングスのグループ企業。

        他にハウジング不動産株式会社、株式会社加瀬テナント

        サービス、株式会社 プランナー、株式会社加瀬運輸が

        ある)

 

●株式会社 加瀬ホールディングスの社訓

1973年(昭和48年)に設立した加瀬グループは、時代ニーズに合わせ常に変化しながら、お客様の笑顔とともに、発展してきました。

探究心を持ち続け、熱意をかたちに変え、人と人とのつながりを大切に、無限の可能性に挑戦していきます。

 

●事業内容

【土地活用】

 レンタルボックス、コインパーキング、バイク駐車場、貸し看板、コンテナ

 販売、コンテナハウス

【ビル活用】

 トランクルーム、レンタルオフィス、貸し会議室、多目的ホール、マンス

 リーマンション、シェアハウス、フリースペース

【賃貸管理】

 貸し倉庫、貸し工場、貸地、貸し店舗、貸し事務所

 

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■今回の学び

 

中小企業はスキマビジネスを探して、そこで刈るビジネスをといわれています。

でもそのスキマを見つけるのが大変なのですよね。

 

事例1は、自治体の書類の空間に目をつけたことから、事例2は、ビルオーナーの屋上活用提案から、事例3は、バイクの駐車取り締まり強化から、といったことがきっかけになったてます。

 

世の中の変化につれいろいろなニーズが出てきます。そうした変化の兆しをつかんでチャンスにするには、日頃からの好奇心、関心の持ち方だと思います。

 

スキマ産業とは、確実に市場があるが、大手企業が進出するには市場が小さすぎる。そういう産業です。ニッチ市場とも言います。

 

・特定の用途、目的や趣味などに特化したもので、消費者の絶対数が少ない

・マイナーなもので、誰も仕事に結びつけようとは考えていない

・収益になりづらく、市場としての魅力がない

・「なくて困ってる」「あったらいいな」

 

こうしたことがスキマ産業、ニッチ市場を見つけるヒントになるのです。

そして、これをどうビジネスに変えるのかは、頭を使い、そして実際に行動に移す、いろいろやってみるしかありません!

 

事例のきっかけや経営者の想いを参考にして、あなたの思考回路で、とりあえず、こういうアイデアをと、やってみるのも面白いですよ。

 

ぜひチャレンジしてみたください。

 

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■「築地銀だこの社長に学ぼう 経営者の思考」 20160822

目のつけどころ発想を変え考動する

 

■テーマ「築地銀だこの社長に学ぼう 経営者の思考」 20160822

 

「日本1000店でなく世界1000店目指す」

 

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●はじめに

 

前回のメルマガ、「築地銀だこ」(ホットランド)社長・佐瀬守男氏の「考え続けていれば「悪しき」常識は覆せる」 (20160816)はいかがでしたか?

 

経営者の思考回路の一端が理解できたのではないでしょうか。

 

日経ビジネスオンライン(2016516日)に、「築地銀だこ」(ホットランド)社長・佐瀬守男氏のインタビュー記事がありました。

 

「築地銀だこ、日本1000店でなく世界1000店目指す」

 

というものです。

 

すばらしい戦略展開の思考回路だと思います。爪の垢でも煎じて飲みたい、と思うようなものですので、シェアしたいと取り上げてみました。きちんとお目通しください。

 

ここからです

 

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人口の減少、超高齢化社会へといった市場の構造的な変化が進展する中で、わが国の外食の大手チェーンといえども、従来のように規模の拡大を図るのは難しくなりつつあります。

では、そんな中で成長を遂げるには、どこに活路を見出せばいいのか。

 

「築地銀だこ」のホットランド佐瀬守男社長が語るチェーン店の生き残り策です。

 

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●1 時代や環境変化への対応

 

.「国内での成長余地は限られ、その解は海外市場の開拓にある。 と言っています。

 

主力業態の「築地銀だこ」を現在、国内で500店舗体制を目指してきて約450店舗展開、ようやく目標達成が見えてきたなという感じでチェーン店としての存在感も増してきましたが、今後日本で10002000店規模まで広げていくのは難しいので、海外展開を積極化させる。

 

外食企業の先輩達が今までやってきたように、人口減少、高齢化といった市場の構造的な変化を考えれば、店数を増やすだけだと限られた需要を食い合うだけになる。時代の変化に対応していくことなのです。

 

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●2 どこに企業成長の活路を見出すのか(進出市場)

 

海外です。

日本で100店しかチェーン展開できなかったとしても、100店体制を10カ国で構築できれば、店数は1000店になりますし、20カ国まで広げれれば、2000店になります。

 

幸いにも、たこ焼きを食べる文化は世界にさほど普及していなません。

たこ焼きをメーン事業に据え、世界に拡散させることでブランド力を維持できれば、当面は持続的な成長が可能だと思っています。

 

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●3 原材料の調達ルートの確保

 

成長を安定的なものにするためには、しっかりと川上、つまり原材料の調達ルートを押さえなければなりません。

 

たこ焼きの原材料となるタコですが、これまでは日本以外ではイタリア、スペイン、ギリシャといった一部の国でしか食べる習慣がありませんでしたが、今では中国のショッピングセンター(SC)に行けば、鮮魚コーナーにタコが並んでおり、東南アジアではたこ焼きチェーンも誕生しています。

 

タコはニッチな食材でしたが、確実に状況は変わっています。いずれ、世界中で取り合う時代が来るようになるでしょう。

 

タコも、乱獲によって漁獲量が減少傾向にあるので、資源を守りながらいかに川上での優位性を発揮できるかが重要です。

 

そのために以下のようなことに取り組んできているのです。

 

まず、世界中のタコの生息地を調べて、アフリカ、中南米を中心に新たな調達ルートを開拓しました。

ペルーでは、地元の漁民にタコ壺を使ったタコの獲り方から教え、出荷にこぎつけた。昨年2015年には、アフリカのモーリタニアにタコの調達・加工の合弁会社を設立しました。

 

さらに、超長期を見据えて、世界でまだ誰も成功していない真ダコの完全養殖の研究も進めています。

熊本県上天草市に地元の漁協と提携する形で、養殖研究拠点を持つなど。これらのことを地道に進めているのです。

 

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●4 「焼き」の完全自動化で海外展開を加速

 

原材料の調達以外には、「焼き」の完全自動化で海外展開を加速していきます。

 

日本を訪れる外国人も増え、情報もSNS(交流サイト)などを通じて一気に拡散する時代です。

それだけに「日本で食べたたこ焼きと違うじゃないか」というようなことがあってはなりません。

海外展開においては「焼く技術」を均一化させることが重要です。

 

これまで香港や中国に店を出した際、1店舗目はいつもうまく行くのですが、10店くらいになると味がブレてしまい、つまづく傾向がありました。

 

それだけ「外はパリッ、中はフワッ」という、銀だこの味を再現するのは難しいのです。

 

国内店舗のたこ焼き職人も、すべて本社の研修所で養成しているくらいですから。

 

そのため多店舗展開を加速させるために進めているのが、たこ焼きを焼く工程の完全機械化です。

2013年に関西などで展開していたたこ焼きチェーン「おおがまや」を買収し、その自動たこ焼き機を築地銀だこ仕様に改良し、世界展開で活用する段階に入っています。

 

こうすれば味もブレないし、職人の養成コストも抑えられるからです。

 

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●5 海外展開はFC(フランチャイズ)を軸

 

自動たこ焼き機に加えて、タコ、粉、ソースといったたこ焼きの材料、そして銀だこブランド、この3つをセットにして提供し、収益を上げるというビジネスモデルです。

 

当面は中国、マレーシア、そして米国本土に出店攻勢をかけていく予定です。

 

中国は、今ショッピングセンターが爆発的に増えているのに伴い、フードコートが人気になってきていますので、日本のようにたこ焼きに特化した専門店「築地銀だこ」の形で出店するのが一番合っているでしょう。

 

米国のようにお酒をよく飲む国では、日本の「銀だこハイボール酒場」のような形での出店が向いていると考えています。

 

銀だこハイボール酒場は、ウイスキーを炭酸で割って飲むハイボールと、たこ焼きを立ち飲みスタイルで提供する業態ですが、海外のスポーツバーのように、アルコールのおつまみという形でたこ焼きを売っていくのが良いのではないかと。

 

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●6 たこ焼き以外の業態の海外展開

 

最近、ファストカジュアルの形で出店もありかなと考えています。

 

ホットランドの持つ和食業態全部を1つの店の中に納めて、その中でたこ焼きを売るという方法です。

 

天ぷら「日本橋からり」、焼き鳥「やきとりのほっと屋」、鉄板焼き「囲」等々、ホットランドには銀だこのほかにいくつか業態があるので、それらのメニューを全部集めて、「銀だこ食堂」として1つにまとめて出店してしまうのです。

 

オペレーションは、客が入り口で注文をして席につき、出来上がったものを従業員が運びます。

レストランのようなフルサービスではないファストカジュアルですが、コストを抑えることができます。

 

世界において和食はメジャーなものになったとはいえ、一度に様々な種類の和食を楽しめるところはまだ少ないです。

 

レストランの専門店化が進む日本とは逆を行く発想ですが、4月下旬に台湾で1号店をオープンしたところ、予想以上の反響なので、3つ目の海外展開の方法として「これはいける」と手ごたえを感じています。

 

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●7 国内市場の攻略法、新業態開発

 

日本ではメガチェーンはもう通用しませんから、業態にもよりますが、1ブランドでも数百店舗が限界でしょう。

 

ですので、数百店舗展開できるブランドを8つくらい持つことで成長を続けていければと思っています。

そのためにも、新業態開発は欠かせません。

 

ホットランドの強みは何だろうと考えた時、やはり「強い単品」なのではないかと思います。

 

主力のたこ焼きは食事だけでなく、おやつにも酒のつまみにもなる。いろんなシーンに対応できる汎用性の高さが商機につながっています。

 

たこ焼きのように、売れる時間の長い、あらゆる客層に好まれる業態を作らなければならないと思っています。

 

4月21日、神奈川県の江ノ島にパティシエの鎧塚俊彦氏がプロデュースしたキッシュ専門店「キッシュヨロイヅカ」をオープンしました。

小型の丸いキッシュは軽食、スナックとして最適ですし、ワインによく合います。

生地を甘くすればタルトにもなり、スイーツとしても売り出せます。

この幅広さは、たこ焼きに似たものがあるでしょう。

今後力を入れていきたい業態の1つです。

 

スイーツは、ホットランドが力を入れている分野の一つですが、残念ながら、スイーツなど甘いものは2〜3年で人気が一巡します。

 

2014年にオープンし、大きな話題を呼んだたい焼き専門店「銀のあん」「クロワッサンたい焼き」は現在、客層を見定め、店舗によっては戦略を変えようと考えています。

 

例えば、高齢者の多い地方のショッピングセンターでは、たい焼き以外にもおはぎや団子といった和菓子をメニューに加えて、バラエティー感を出していこうと思っています。

 

実験店として「浅草 甘辛団子」という団子専門店を東京の浅草に出店したのですが、非常に売り上げが好調です。

 

ここでのヒット商品を将来的には銀のあんに投入していく予定です。

 

一方、駅前や繁華街など、若い人が集まる店舗はあまり売り上げが落ちていません。そこではまとめ買い需要、ギフト需要の開拓に努めています。

 

たい焼きのサイズを30%ほど小さくして、様々なトッピングを施した商品を開発し、売り出していく次第です。

 

新たな収益の柱にと新業態開発に取り組んでも、うまくいかないチェーン店は多いですが、それでも業態開発を自前でやる意義はあるのです。

 

成功にあぐらをかいていてはいけません。やらないよりはやった方がましだと思います。やらない方が怖いでしょう。

 

そう思うのは、新業態開発に伴う試行錯誤の過程がすべて主力の銀だこ事業に生きてくるからです。

 

この春、銀だこハイボール酒場で「ふわとろベネディクト」という、エッグベネディクト風のプレミアムたこ焼きを販売開始しました。

 

このメニューは、キッシュヨロイヅカの商品開発風景を横で見ていた築地銀だこの商品開発担当者が考えたものです。このように、新業態開発は色んな形で主力業態に生きてくるものです。

 

会社が大きくなってくると、従業員も増えてサラリーマン体質が良い意味でも悪い意味でも組織に浸透してきます。

 

大手になればなるほど失敗のリスクを取ろうとする人がいなくなる。だから命がけで業態開発する人がいなくなるわけです。「これがうまくいかなかったら自分もいなくなる」くらいの意気込みをかけないと、業態開発はできません。そういう人が少なくなっています。

 

だから自分はいつも社員に対して「失敗してもいいからやれ」「冒険しろ」と言い続けています。

 

結局、人がすべてなんですよね。

 

アフリカに工場を作ったり、熊本に養殖場を作ったりすることなんて、外から見れば無謀なことだったけど、みんなやり遂げてきたんです。

 

業態開発も、これと同じ気持ちをもってやらないと駄目なんじゃないかな、と思います。

 

失敗してもいいからやらなければならない

 

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ここまで

 

いかがですか?

 

すごいです。そこまでやるの、と思います。

 

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●「まとめ」

 

・時代や環境変化への対応

・活路を見出すための進出市場と分析

・原材料安定供給のための調達ルートの確保

・均一品質を維持するための「焼き」の完全自動化(機械化)

・海外展開のためのFC(フランチャイズ)の仕組み

・たこ焼き以外の海外展開

・国内市場の攻略法と新業態開発

 

すごい戦略発想の思考展開だと思いませんか!

 

進むべき方向を調査し、時間と資金を投入し知恵を絞って、多面的に用意周到に準備しているといえるのではないでしょうか。

 

自社の進むべき方向です。経営者としては当たり前のことかもしれませんね。

 

こうした思考回路は、マネできるものです。

ぜひ学び取りマネしたいものですね。

 

さあ、築地銀だこのたこ焼きとハイボールで、思考回路を活性化させ発想力を豊かにしましょう。

 

氣づき ひらめき から ときめきが 湧いてきますよ。

 

今回は、そんな思いでこれを取り上げました。

 

http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/16/051300039/051300001/?P=1

 

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ご感想は、いかがですか?

 

共感したり、なるほどと思われたり、気づきやひらめき、ピンと来るもの等

が、ありましたら、ぜひ、トライしてみましょう。

はじめると何かいいことが起きてくる、と信じています。

 

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■「考え続けていれば「悪しき」常識は覆せる」 20160818

 

 

目のつけどころ発想を変え考動する

 

■「考え続けていれば「悪しき」常識は覆せる」 20160818

 

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業種業態を問わず、大抵は存在するのが「悪しき」常識です。

しかし、思考を停止せず、考え続ければ覆すことは可能だ。

既成概念にとらわれずに局面を打開することができる。

「考え続けていれば「悪しき」常識は覆せる」

 

こういってチャレンジしている経営者がいます。

 

1988年に焼きそばとおにぎりの専門店を立ち上げ、97年に「築地銀だこ」をオープン。

他業種も含めて国内600店、海外63店(201512月現在)を展開する「築地銀だこ」(ホットランド)の社長・佐瀬守男氏です。

 

今回はそのコツを語ってくれている記事(日経トップリーダー2015.7月号)がありましたので、それシェアさせていただく取り上げました。ぜひ、学んでやってみてください。

 

ここからです。

 

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皆さんの業種業態は様々だと思いますが、いわゆる「業界の常識」かおるのではないでしょうか。

 

たこ焼の業界にも、そうした常識が存在します。

中にはネガティブな内容のものもあります。

例えば、関東では売れない、気温が商い夏は売れない……。

 

でも、こうしたネガティブな常識は、知恵さえ出せば覆せると私は考えています。

 

● 夏にたこ焼が売れる

 

その代表例が「築地銀だこハイボール酒場」です。

ここは、簡単に言うと立ち飲み居酒屋です。

ホットランドがサントリー酒類と提携し、仕事帰りに軽く1杯飲んで帰ってもらうための業態を共同関発しました。

 

角ハイボールなどのドリンクをサントリー酒類が提供し、酒のつまみとしてたこ焼などをホットランドが手を加えたメニューで提供しています。

 

おかげ様でお客様からの評価は高く、2009年にスタートしてから約7年になる16年5月現在、都心部を中心に23店舗を展開するまでに拡大していきました。

 

このハイボール酒場こそ、「たこ焼は夏場に出ない」という常識を覆した売り方だったのです。

 

ホットランドでは、1時間ごとに販売実績の統計を取るなど、データ収集と分析を重視しています。

1年を通して販売データを見ると、弱点は明らかで、どうしても毎年、夏場の売り上げが減るのです。考えてみれば当然です。

気温が高いときに、お客様は温かい料理を食べたいとはあまり思いません。

たこ焼は基本的におやつとして買う需要が高いものですが、夏のおやつの時間はまだ気温が高いです。炎天下で、列をつくって並んで買うことをイメージしてみてください。避けたくなりますよね。

もちろん、サイドメニューでかき氷を売るなど工夫はしてきました。

しかし、根本的な解決にはなりませんでした。

 

夏場の売り上げを何とかしたい。昼に売れないのなら、昼より涼しくなる夜に売ればいいのではないか。とはいえ、効果的な売り方はどんな方法だろう……。 

 

こうしたことをずっと考えてきました。

 

そんなとき、サントリー酒類様から「ハイボールを拡販したいのだが、ホットランドと何かコラボレーションできないか」との提案を受けたのです。

 

このときピンと来ました。

 

常にアンテナを張って問題を解決しようと考えていると、解決のヒントに出合った瞬間にインスピレーションが湧きます。私はこれを「ときめく」と表現しています。

 

私は、このときめきがあると、忘れないうちにすぐノートにメモします。

そして、発想を広げようとさらに深掘りします。

 

つまり、たこ焼をおやつとしてではなく、酒のつまみとして提供すれば、夜売れる。

しかも、冷たいハイボールとセットなら食欲も進むと考え、実行に移したところ、うまくいったのてす,

 

ときめいたとき、メモして後から考えるだけでなく、構想段階であえて周囲に話すことも大切と私は考えています。

 

相手に話そうとすると、より深く考えようとします。

 

さらに、自分の発想を声に出し、それを自身の耳で聞いているうちに、考えが整理されてくることがあるのです。

場合によっては、話した相手からさらにヒントをもらうこともあります。

 

実際、ハイボール酒場の発想が浮かんだときも、社内で周囲に話しているうちにコンセプトが明確になってきました。

 

● 思考を停止させない

 

「悪しき常識」の裏には、思考停止のわなが潜んでいると私は思います。

そのわなから脱却するには、常識を疑って考えてみることです。

そして、まずアイデアを試して結果を見て、次の打ち手を考える。

 

この粘り強さが必要なのです。

 

ですから、私は改善という言葉が大好きです。

どんな逆境でも知恵を出し続ければ解決策はあるのです。

 

実際、創業当初から続けている業態として、焼そば店があります。

当初はまったくといっていいほど、売れませんでした。

しかし、宅配サービスを手掛けたり、メニューを変えたりと試行錯誤を重ねた結果、最終的に月商は伸び、黒字に転換しました。

 

ネガティブな常識に直面したら、諦めずに新たなアイデアによって問題を解決するチャンスと前向きに捉えてください。

 

ここまで

 

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いかがでしたか?

 

新業態をいろいろ開発している「築地銀だこ」の社長の話です。

 

目のつけどころ、ちょっと発想が違う人がいるのですね。

 

知ってしまえば、何だそんなこと、あるいは、いい話を聞いた、で終わってしまう人が大いのではないでしょうか!

 

でも、こういう話をそのままスルーしてしまうか、待てよと何か気にして読み直し、やってみるかでその後に違いが出てくるのです。

この事例では、取り組み方、考え方までオープンにしてくれています。

これなら気に止めないわけにはいかないでしょう。

 

また、これは、前に取り上げた「人口減・国内市場縮小化にどう対応するか」の最後に提案で、

「どこに目をつけ どう発想しどう考動するか・か き く け こを実践する」

の内容が多くあてはまります。ちょっと簡単に振り返ってみます。皆さんも思い出してくださいね。

 

 

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「かきくけこの実践」

 

か・・・考える

 

常に何事にも興味、関心を持つ、疑問を持つことです。好奇心を持ち野次馬的でもいいと思います。また、お笑い芸人ではないですが、なんでだろう、なんでだろう、なんでだなんでだろうとか、なぜ? なぜ? なぜ? なぜ? なぜ? と。

そうしたことで想像から創造、氣づき、思いつき、ヒラメキなどが、いくつもの頭の中の引き出しの中から、出てくるようになるのです。今回の事例では「ときめき」です。

アイフェアや解決策は、調査や分析を積み重ねて発想されるものです。その蓄積された情報の組み合わせや足し算引き算などから生まれるのです。

 

まさにこの通りですね。

 

き・・・記録する

 

メモする。自分あて携帯(留守電、メール、レコーダー等)に記録する。

時間の経過とともに忘れる、迷いが生じます。浮かんだアイデアやヒラメキを忘れないためです。

 

事例では「ときめき」といっており、それをメモし、さらにそれを人に話すこと、ともいっています。

   

く・・・工夫する

 

楽にできないか(いい意味での)。何か付加したら、あるいは何か省いたら、と創意工夫してみることです。

 

夏に売れないものをどうしたら売れるようになるのか、といろいろ試行錯誤をしています。

他社との連携も視野に入れています。

 

け・・・計画する(今回 継続する を 追加)

 

大げさでなく段取りをする、準備する、用意するといったことです。

そして、ある期間やり続けることが必須です。1回や2回では成果は出ません。

 

ただ闇雲にやるのではなく、調べたり試したりといった手順を繰り返しています。

今回加えた継続するは、「かきくけこ」のすべてに結びつきます。

1回や2回、3回くらいでは成果は出ません。ある一定期間失敗を繰り返しながらやり続けるととですね。

 

こ・・・行動するから 考動するへ

 

動く、やってみる、試してみることです。そして、考えながら動く、試行錯誤を繰り返すことです。

 

今回追加 考動とは、学び、考え、決断し、誰よりも動ける自分となること。

 

ここはもう何もいうことはありませんね。実践あるのみです。

 

 

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ほとんどすべてがあてはまっていませんか?

「かきくけこの実践」は、このように効果があるのです。

 

もう、マネしてみない手はありませんよね。思考回路を変え考動力で実践しましょう。

 

また、いろいろな思考方法(発想法)とやり方もご紹介しました。オズボーンのチェックリストやラテラルシンキング(水平思考)も動員することです。

 

「考え続けていれば」というのも6月に取り上げた
てんやに学ぶの「ずっと同じことを考えていると成功する」にも通ずるものがあるようです。    
    

 

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これに関連しての、私の雑感(気づき、ひらめき)です。

 

経営とは、本来、チームで行うものですね。当たり前のことですが、中小企業ではなかなかチームがまとまっていないのです。しかし、成功している中小企業には、創業社長、後継社長にかかわらず、必ず共通しているものがあります。“経営のあり方(考え方)”です。

 

アップルの創業者スティーブ・ジョブズ氏も、マイクロソフト社のビル・ゲイツ氏も、パナソニックの松下幸之助氏も、ホンダの本田宗一郎氏も、みな“独自の経営チーム”を創ってきたのです。

そして、そのチームメンバーのいろいろな意見や提案を取り入れながら経営をしてきたのです。

 

経営者であれば、日々のいろいろな課題に対して、脳みそをフル回転させていることでしょう。

 

・もっと売上を伸ばすにはどうすればいいか?

・新規顧客を増やすにはどんな方法があるか?

・事業をもっと拡大させるために何ができるか?

・業績不振を改善するには何が解決策か?

・組織の成果をあげるためにもっと良い方法はないか?

 

・・・などなど、

 

経営の様々な分野における悩みや課題をあげればキリがありませんよね。

 

どんなに優秀な社長だって、パーフェクトな人はいません。

社長だって、一人の人間なのです。

だからこそ、各分野で強みを活かせる人たちを育て、経営チームの1員となってもらい、社長と同じ目線で議論しあえるようになってもらわなければ、社長であるあなたの“理想の経営”を、プロフェッショナルなチームで実行徹底することができないのです。

 

こうしたことに取り組むことで、経営チームの鋭い視点によって将来的なリスクも未然に発見・対処できるようになり、安定して成長できる組織体制が実現できるのです。

 

「一人で頑張る経営」から「チームで頑張る経営」に変わったとき、組織は大きく変革していくのです。それは、あなたの想像をはるかに超えて、組織としての力を最大に発揮していけるのです。

 

もし、あなたが強い“独自のチーム”を持つことで、どんな時代の変化にも流されず、安定した成長をし続けられる経営を、10年、20年先も、実現していきたいと感じるならです。

 

 

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さて、話は飛びますが、前回の「中小企業の稼ぐ力」の利益に対する小テスト、やってみましたか? 

まずは社長自らがテストをやってみてください。テストの数値条件を変えてみて限界利益(売上総利益、粗利益)がどう変わるのかを、実感してみてください。図解で理解を深めておいてくださいね。

 

その上で、社員全員にやってもらうのです。

記名式で差し障りがあるのなら無記名で社員全員にやってもらい、どんな結果が出るか、そうしたことが社員の意識を改善する第一歩になるのではないでしょうか?

 

 

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さらに、時代は確実に変わっています。これからも変わっていきます。

したがって、その変化に合わせて私たちも絶えず、その姿・形を変えていく必要があるのです。

考え方と行動。これまでと同じ考え方と行動を繰り返していては、時代の変化についていけないのです。

 

自分(自社)がどうなりたいのか?

自分自身がどうなりたいか? 

 

それすら分かってないようでは、危険信号だと思います。

 

真夏の氣づき、ひらめき情報、ちょっと気になる情報です。

 

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事例のように、他人ができることならば、あなたもやればできるのです。

今のあなたでも大丈夫です。

これまで、ちょっとやり方を知らなかっただけなのです。

 

人は、「学び、知り、動く」ことで「できる」ようになっていくのです。

「やらない人」はいても、「やれない人」はいない。

「変わらない人」はいても、「変われない人」はいない。ともいわれています。

 

知らないことは、学べばイイ。知らないことは、やってみればイイのです。

その先にあるのは、「わかった」「できた」しかないのです。

 

想い描く成果を実現するために大切なのは、あなたが、やりたい! 変わりたい! と想う気持ちの強さなのではないでしょうか。

 

画期的なアイデアは、同業種ではなく、他業種のモデリングから生まれやすいともいわれています。

中小企業の経営者や小規模企業の経営者の方は、ぜひ事例を、自社のこととして置き換えて実践してみてほしいのです。

できるようになれるとの思いを込めてお伝えしていきます。

 

中小企業は経営者次第、経営者のマインドと即断・即行する考動力次第です。

「かきくけこの実践」はぜひやってみてください。

 


氣づき、ひらめきだけでなく ときめき も でて来るようです。

そんな思いで、私は成功事例を集め、分析し、ちょっと私見を加えて、氣づき・ひらめき情報、ちょっと気になる情報として発信しています。

 

事例のノウハウを知る、学ぶのでなく、ビジネスの本質の「考え方」を身につけていただくためのものです。

・起業アイデア、
・10年続くビジネスモデル などなど

発想するための考え方を一緒に身につけていきましょう。

    

お役に立つことを信じて。

あなたにも 氣づき ひらめき ときめきを

    

■「中小企業の稼ぐ力」について  20160804

目のつけどころ発想を変え考動する

 

■ 「中小企業の稼ぐ力」について 20160804

 

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■はじめに(「中小企業等経営強化法」と「ローカルベンチマーク」につての補足です。)

 

「中小企業等経営強化法」と「ローカルベンチマーク」につては、いかがでしたか? 

一通りの概要はおつかみいただけたものと思います。

お氣づきの方もおられることと思いますが、ちょっと気になる箇所を振り返ってみましょう。

 

ローカルベンチマークの目的は、「地域の金融機関や支援機関が企業と対話を深め、担保や個人保証に頼らず、生産性向上に努める企業に対し、成長資金を供給するように促す」ことにあります。

 

また、企業経営者等と金融機関、支援機関の対話を深める入り口として使われることとされており、金融機関等が独自の視点でより深い対話・理解をすることを認めつつも、入り口=大前提としてローカルベンチマークが利用されることとが明示されています。

 

この、ローカルベンチマークという新たな評価手法においては、これまでの金融機関の中小企業評価とは異なる切り口での財務情報(指標)が採り入れられています。

 

財務指標は、以下の6つでしたね。

 

1.売上増加率((売上高/前年度売上高)−1)

2.営業利益率(営業利益/売上高)%

3.労働生産性(営業利益/従業員数)

4.EBITDA有利子負債倍率((借入金−現預金)/(営業利益+減価償却費))年 

5.営業運転資本回転期間((売上債権+棚卸資産−買入債務)/月商)月

6.自己資本比率(純資産/総資産)%

 

.EBITDA有利子負債倍率」と5.「営業運転資本回転期間」の2つは、これまでの財務評価では、あまり注目されてこなかったものです。

 

また、利益に関しては「当期利益」が使われず「営業利益」となっており、本業で稼いだ利益に焦点が当たっていることです。

 

一過性の特別損益や、本業とは関係のない営業外損益の前の「営業利益」をもって評価するということです。

 

これらが、これまでと大きく異なる点ではないでしょうか。

 

さらに、労働生産性と営業運転資本回転率については、一般的な財務分析においては重要指標でしたが、金融機関の融資の可否判断では、あまり注目されていなかったものです。

 

労働生産性は、社員(従業員)一人あたりの営業利益であり、社員の生産性を現す指標です。

営業運転資本回転率は、貸借対照表に示されている事業上の資産が効率的に回転しているかどうかを現す指標です。

 

これらに対して、生産性の改善努力をしている企業が評価され、支援施策をということになるのです。

 

この2つ指標は、粉飾している場合は悪化しますので、注意が必要です。売上や利益を水増しするとほとんどが、売上債権(売掛金+受取手形)や棚卸資産が増加しますから、営業運転資本回転期間は悪化することになりますので、正しい財務処理による指標数値のがより重要になってきます。

これは、今回、重要指標になりましたが、これは、企業にとって最大の資産でありコストでもある「ヒト」が、真に有効な資産として活用されているか、活用できている企業であるかどうかを見極めるものといえるでしょう。

 

金融機関には共通の融資の五原則(安全性、収益性、流動性、公共性、成長性)というものがありますが、ローカルベンチマークの導入は、収益性については「本業の収益=営業利益」が重視されるようになり、新たに「生産性」という6つ目の指標が追加された、ということになるのでしょう。

 

中小企業は、これまでの「経営改善計画」に替わり、「経営力向上計画」を作成することになりますが、財務情報ではここで取り上げた指標数値の改善が必須となってくるということです。

 

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■1.「中小企業の稼ぐ力」について

 

一進一退の景気もどこ吹く風、元気な会社には共通点がある。それは、財務データを定点観測していることだ。

利益の動きに目を光らせれば、売り上げ増の方策が見えてくる。数値に基づいた経営は、社員、事業、社長自身を大きく変える。

 

日経トップリーダー(H28.7月号)に、こんな見出しの特集記事が組まれていました。

大変参考になるので、一部を取り上げてみました。参考にして実践してみてください。

 

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まずは、次の利益に関する以下の小テストに挑戦してみてください。

 

●2.利益に関する小テスト

 

【設問1】

1000円で販売している製品Aの価格を、10%の100円値下げすると、年間の限界利益は何%減少すると思いますか? (当初の限界利益率は25%とする)

 

【設問2】

製品Aの販売価格は1000円のままで、原料価格が20%上がると、年間限界利益は何%ほど減少すると思いますか?

 

【設問3】

原料価格に変化がない従来商品を、現在の販売価格1000円の10%に当たる100円値上げをすると、年間限界利益は何%ほど増加すると思いますか?

 

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いかがですか?

解答と解説は、事例の後に載せています。

 

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■3.「稼ぐ会社の事例」

 

201212月、第2次安倍政権が誕生してアベノミクスが始まると、為替は一気に円安に傾き、ードル78円台で推移していた為替は、3ヵ月でードル95円前後に待ったのです。

円安は輸出企業には追い風でも、原材料を輸入している企業には逆風となったのです。

 

兵庫県芦屋市にある社員99人ほどの老舗の珍味メーカーK社もその一つでした。

同社の珍味の原材料は95%が海外産であり、円安は仕入れ価格の上昇に直結します。3代目のH社長が試算すると、このままでは136月期の決算では、約35億円の売上高に対し、2億円近い赤字に陥ると分かったのです。

 

「アベノミクスから期末までは半年です。経費カットでは2億円の赤字は到底埋まらない。商品の値上げしかないと思い、営業社員に話したのですが、『他社の様子を見てからでも遅くはないでしょう』と危機感が全く感じられなかった」

 

なぜ、営業社員の危機意識が薄く腰が重かったのか。

それは、売り上げを社内の管理指標にしていたからで、営業社員にしてみれば、多少値下げしてで、もたくさん売りたいからです。売り上げ減につながりかねない値上げは避けたいというのが本音だったからです。

 

H社長は、社員の危機意識を短期間で高めるには、どうすればいいかを考え、そこで打った手が、利益が出る仕組みを社員に理解させ浸透させることだったのです。

 

そこで実施したのが、前述の小テストです。利益に対する社員の意識改革を起こそうとしたのです。まさに老舗企業に激変を起こそうとしたのです。

 

――――――――――――――――――――

 

●4.「限界利益」を最重要管理指標に

 

利益は、売り上げから経費を引いたものであり、経費の捉え方によって利益の種類は分かれます。

H社長が着目したのは、「限界利益」です。

原材料費や工場の人件費、外注費などは、売り上げの増減に伴って変化するので変動費といわれています。売上高から、この変動費を引いたのが限界利益です。

本社の人件費や家賃など、売り上げの増減に関係しない固定費と区別するのがポイントです。

限界利益で固定費をまかなうことができなければ、赤字になります。

限界利益を見ることで、商品の販売価格や原価の変化が利益に及ぼす影響を的確につかむことができるからです。

 

同社では経営陣は、2000年頃から限界利益を意識するようにしていたのです。

その商品が会社の利益にどれだけ貢献しているかを示すという意味で「貢献利益」と呼び、商品戦略の参考にしていたのですが、幹部どまりだったのです。

 

そこで、これを全社員に理解してもらい浸透するよう「限界利益=貢献利益」を最重要管理指標として位置づけることにしたのです。

 

さて、小テストを受けた営業社員約30人はどんな反応をしたのでしょか?

H社長によると「がく然としていた」とのことです。

 

設問1では、多くの営業社員が「10%の利益減少」と答え、

設問2では、多くの営業社員「20%程度」と回答していたからです。

 

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●5.利益に関する小テストの解答と解説

 

設問1の解答  40%の減少

 

・値下げ前の限界利益

 1000円 × 25% = 250円

 

・値下げ前の変動費

 1000円 − 250円 = 750円

 

・値下げ後の限界利益

 1000円 − 100円 −750円 = 150円

 

・限界利益の減少率

 (250円 − 150円)÷ 250円 = 40%

 

(図解1)

稼ぐ力 1 .jpg

(記事の図解資料から引用筆者作成)

 

設問2の解答  60%の減少

 

・原料価格が上がる前の変動費

 1000円 ー 250円 = 750円

 

・原材料価格の20%上がる額

 750円 × 20% = 150円

 

・原材料価格が20%上がった後の変動費

 1000円 −(750円+150円) = 900円

 

・原材料価格が20%上がった後の限界利益

 1000円 − 900円 = 100円    

 

・限界利益の減少率

 (250円−100円) ÷ 250円 = 60%

 

(図解2)

稼ぐ力 2.jpg

(筆者作成)

 

設問3の解答  40%の増加

 

・値上げ前の限界利益

 1000円 × 25% = 250円

               

・値上げ後の限界利益

 (1000円+100円)−750円 = 350円

               

・限界利益の増加率     

 (250円−350円)÷ 250円 = ー.40%

 

(図表3)

稼ぐ力 3.jpg 

(筆者作成)

 

●テストの狙い

 

設問1は、限界利益率が25%の同社の場合は、10%の値下げをすれば限界利益は40%下がります。

値下げをして売るという行為が、いかに利益を圧迫するか。H社長はそれをこの問題で社員に教えようとしたのです。

 

設問2は、まさに当時の同社が直面していた状況だったのです。

 

設問3は、値上げ効果が、自分たちの予想以上に高いことを営業社員は理解させたかったのです。

 

小テストは、社員が持っている数字感覚の誤解に気付いてもらう「プレ・クエスチョン」でもあったのです。

この後、以下のような穴埋めテストなどを実施し、より現実の内容に落とし込んで、限界利益の仕組みを詳しく学ばせたのです。

 

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●6.穴埋めテストで、より深く理解させる

 

問題1:下記の( )に入る適切な数字を考え、解答用紙に記入してください。

 

年間○○○ケースを販売する篠山工場生産商品(以下Dとする)がある。1ケース○○円で販売しており、年間売り上げは○○○円を計上する。貢献利益が○○%とすると、年間の貢献利益は( ア )万円となる。

この商品Dについて、得意先への販売協力として○%値引きする。

年間○○○万円の売り上げは( イ )万円減少して( ウ )円となる。また、減少する売り上げ( イ )万円 = 減少する貢献利益であるので貢献利益は( ア )万円 ― ( イ )= ( エ )万円に減少する。

これは当初の( ア )から( オ )%に減少する形だ。

 

・穴埋めテストの解答  80%に減少

 

実際の業務に沿ったリアルな穴埋めテストで、記事では、問題文の数字はモザイク処理を施してあったので、数値は筆者が回答し記入しました。

 

 製品D 販売価格 1000/ケース        

 年間売上 10000ケース 10,000,000   

 貢献利益 25% 2,500,000円(ア)              

 販売協力として5%の値引き 500,000円(イ)                                             

 値引き後の売上高 9,500,000円(ウ)                    

 値引き後の貢献利益 2,000,000円(エ)                  

 値引き後の貢献利益の減少率 20%なので、値引き後の貢献利益は値引き前の貢献利益の

 80%に(オ)なる

 

(図解4)穴埋めテスト解答の図解

稼ぐ力 4 .jpg 

(筆者作成)

 

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いかがでしたか?

こうした利益に対する意識改革の教育をしたのです。

さらにその上で、最後の仕上げとしてH社長はそれまでの「売り上げ日報」を廃止し、「貢献利益(限界利益)日報」というものを導入したのです。

円安による危機に直面してから、わずか3ヵ月後のことです。

 

貢献利益日報は、約800種類の商品ごとに経理部門が計算した限界利益をベースとし、これを支店別、取引先別、営業担当者別に整理したものと併せて、毎日、社内にメールで配布するようにしたのです。

ここでは、売り上げは全く記載していないのです。

 

限界利益の月間目標額を設定し、その達成度が分かるほか、前年同月の限界利益を記載して比較もできるようにしたのです。

 

この貢献利益日報によって、次第に、「売り上げ」という言葉を口にする社員がいなくなったのです。

 

そして、H村社長は次のように言っています。

 

「今や社内の共通言語は貢献利益。

取引先ごとの売り上げを覚えていないので、取引先の訪問前にパソコンを開いて金額を確かめているくらい。それほど社員の意識を限界利益に振り向けることで、仕事の仕方が様変わりした」

 

具体的には、営業社員が利益を稼ぐ方法を自ら考えるようになったのです。

例えば、利益率の低い商品を大量に売るだけでは、さほど限界利益は増えません。そこで利益率の低い商品を売るときは、利益率の高い商品とセットで勧めるなどの工夫を始めたのです。

 

また、利益率が高い商品は、競合の少ない独自商品であることが多いのです。

従来は、ともすれば売りやすいものを売りたがっていたのですが、原料のこだわりなどを丁寧に伝え、限界利益率の高い独自商品をしっかり売るという姿勢に変わっていったのです。

 

一方、営業社員が売り方を工夫できるように、営業社員に販売価格の決定権を委ねたのです。それまでは本部長や支店長が価格決定権を持っていたのですが、基準価格を大きく逸脱しない範囲で、自由に値付けできるようにしたのです。

 

抵抗のあった値上げについても、営業社員は協力的になってきたというのです。

 

限界利益は、生産部門にも適用しているのです。

その日に生産した品目に限界利益率を掛け合わせ、生産部門の貢献利益日報を作成。製造工程の見直しなどで、独白に限界利益を引き上げてもらうようにしたのです。

 

このようにして、限界利益を社員全員で日々定点観測するようにしたことで、136月期には黒字を維持することができたのです。

 

同社の限界利益(貢献利益)の構造は以下の通りです。

 

 売上 − 変動費 = 限界利益(貢献利益)

 

  変動費=直接原価(原材料費、調味料費。資材費、

      外注費、直接人件費(製造・包装)

      +販売物流費

  固定費=〈人件費(製造・包装以外))、原材料物流費、

      生産物流費、販売費、その他一般管理費など〉

 

(図解5)同社の限界利益(貢献利益)の構造

稼ぐ力 5 .jpg

 

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●7.「事例のまとめ」

 

急激な円安を克服した体験を通し、H社長には売り上げを管理指標にする経営の限界を痛感したといいます。

 

「売り上げだけでは、儲かっているのかどうか分からない。商品ごとに原価計算し、それぞれの限界利益を出すことで初めて、儲かっている理由、儲かっていない理由を分析できるのです。

企業の状態を正しくつかめる数字を見極め、全社員でチェックすることが重要だ」と締めくくっています。

 

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今回の特集記事には、取り上げた事例以外にも、傑出した商品・サービスを持ってはいないが、それでも高収益企業になった事業の組み立て方がうまい企業の事例が載っています。(詳細省略)

 

各社がどんな種類の利益に着目しているのか、拾ってみました。

 

在庫ほぼゼロの「回転経営」のE社(古綴目収処理業)、粗利経営を徹底し、破綻からV字成長したS工業(橋梁メンテナンス業)、高い生産性を生む「感動事業モデル」のA社(シロァリ防除、注文佳宅事業)などです。

 

これらの各社の事例に共通するのは、粗利益を重視し、売上高は二の次としていることです。毎月の店長会議などでも粗利益の達成度を確認していることです。

 

粗利益を全社のキーファクターに据えることが、成長企業の条件のようです。

 

数値管理が社長に『気付き』をもたらすのです。

そして、数字は具体性を持って社長の問題意識を社員に雄弁に示すのです。

数字の分析から見えてきた課題は、社長の問題意識となり、社員に明確に示すことができるようになるのです。社長自身も改革の中で改めて経営者としての覚悟が固まり、改革に本腰が入るのです。

 

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■8.今回の学び

 

今回の事例はいかがでしたか?

 

すごい事例でしたね、

 

これからは、「売上」よりも「利益」に注目する必要が有ります。

 

「社員に数字の読み方を教えても仕方ない」と考える経営者も多くいるようですが、それが間違いだということを、この事例が示してくれているのではないでしょうか。

 

まずは経営者が財務を学び、分かりやすいかたちで社員にも展開する。そうすれば組織は飛躍的に強くなるのです。

 

社長が自社ではどうすることもできない外部環境の変化(急激な円安)に危機意識を持ち、赤字転落を防ぐには短期間で企業体質と社員の利益に関する意識を改革するしかないと氣づき、即断して考動(いわば荒療治ともいえる意識改革)を起こして成果を出したのです。しかも社長自らがお金をかけずに実践(社員教育)した事例でもあります。

 

社長が、目のつけどころと発想を変えすぐに実行し成果を出した事例です。

 

 成功事例やピンチをチャンスになどの事例の話を聞けば聞くほど、

「なぜそんな方法を思いついたのだろう?」

「なぜそんなことをやってみようと思ったのか?」などと、

目のつけどころ発想の原点、エピソードなどが数多く出てきて、

「自社では難しいな」と考えてしまうのではないでしょうか?

 

こうした事例から学ぶべきは、その事例の手法を単に真似ることではありません。

バラバラに見える業種や業界、ビジネスモデルなどの中から、マネジメントやマーケティングなどの本質となるものを、    原理・原則や基本となるものでひも解きながら、自社に置き換えられるものがないかと、成功の共通項を見つけて実行することなのです。

 

事例のように他人ができることならば、あなたもやればできるのです。今のあなたで十分です。

あなたが成果を出せていないのは、ちょっとやり方を知らないだけなのです。

 

人は、「学び、知り、動く」ことで「できる」ようになっていくのです。

「やらない人」はいても、「やれない人」はいない。

「変わらない人」はいても、「変われない人」はいない。

ともいわれています。

 

想い描く成果を実現するために大切なのは、あなたが、やりたい!変わりたい!と想う気持ちの強さなのではないでしょうか。

 

そんな思いで、私は成功事例を集め、分析し、ちょっと私見を加えて、気になる情報として発信しているのです。

 

画期的なアイデアは、同業種ではなく、他業種のモデリングから生まれやすいのです。

ですから、中小企業の経営者や小規模企業の経営者の方は、事例にたくさん接し、自社のこととして置き換えて実践できるようにしてお伝えしています。

 

中小企業は、経営者のマインドと即断・即行する考動力次第です。

 

成果を出す方が出てくるのを信じて、今回の終わりとします。

 

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「 中小企業等経営強化法とローカルベンチマーク 」 20160710

目のつけどころ発想を変え考動する

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「 中小企業等経営強化法とローカルベンチマーク 」  20160710

 

● はじめに 「中小企業への経営支援、金融支援の常識が変わる」

 

中小企業の新たな事業活動の促進に関する法律の一部が改正され、「中小企業等経営強化法」となり、平成28年7月1日より施行されました。

 

これまでの金融施策の常識を覆す内容であり、国が未来に残す中小企業を選別する、先送りではない取組みのようですので取り上げてみました。

 

中小企業・小規模事業者・中堅企業(以下「中小企業・小規模事業者等」という)の経営強化を図るため、事業所管大臣が事業分野ごとに経営力向上のための取組等について示す指針を事業所管大臣において策定するとともに、当該取組を支援するための措置等を講ずるというものです。

 

したがって今後の中小企業に対する国の政策の根幹となるものであり、中小企業と銀行の関係においても大きな変化を及ぼすものと思われます。

 

使用される財務指標が変わることもありますが、中小企業の救済判断が銀行でなく、国・主務大臣になるということですので、この法の趣旨とこれまでと大きく異なる点の概要を見ていきます。

 

中小企業・小規模事業者等やその支援をするコンサルタントや士業の方は、早く理解を深め対策を講じていただきたいと思います。

 

詳しくは、経済産業省のURLよりご覧ください。

http://www.chusho.meti.go.jp/keiei/kyoka/2016/160701kyoka.htm

http://www.chusho.meti.go.jp/keiei/kyoka/2016/160628kyoka.htm

 

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● 1. 「中小企業等経営強化法とは」

 

1-1 中小企業等経営強化法の概要

 

1-1-1事業分野の特性に応じた経営力向上のための指針の策定

 

事業所管大臣が、それぞれの事業分野の特性を踏まえつつ、事業者が行うべき経営力向上のための取組(商品・サービスの見直しのための顧客データの分析、ITを活用した財務管理の高度化、人材育成等)について示した「事業分野別指針」を事業分野ごとに策定します。

 

当該指針は、経営力向上計画の認定基準となるとともに、新たに認定する「事業分野別経営力向上推進機関」と連携して、経営力向上についての優良事例を、中小企業・小規模事業者等に分かりやすく提供するものです。

 

1-1-2 中小企業・小規模事業者等による経営力向上のための取組の支援

 

@.経営力向上計画の認定及び支援措置

中小企業・小規模事業者等は、経営力を向上させるための事業計画(「経営力向上計画」)を作り、事業所管大臣の認定を受けることになります。

 

認定事業者は、固定資産税の軽減(3年間半減)や金融支援等の特例措置を受けることができます。

 

A.認定経営革新等支援機関の業務拡大

認定経営革新等支援機関(主に商工会議所、商工会、金融機関、中小企業診断士、税理士等を認定)の業務として、経営力向上に係る支援が追加されます。

 

1-2 「中小企業等経営強化法」の位置付け(新しい評価体系が法の形に)

 

最悪期を脱したと言われてはいるものの、中小企業等の置かれている現状は楽になったとは言えず、依然として以下のような状況にあります。

 

 ・投資はリーマンショック直前の水準にすら戻っていない

 ・倒産件数が減少しても、廃業件数がそれ以上に増加している

 ・労働力の確保は今後とも困難になる一方

 ・後継者がいない中小企業が半数を超えている

 ・過去の負債の処理が困難な企業が多い

 等、増える課題はあっても解決する課題に乏しいのが現実です。

 

「中小企業等経営強化法」は、これまでよりも一層踏み込んで、要件を満たす中小企業には、金融支援を含む各種支援を受けることが組み込まれたものです。

 

※「中小企業等経営強化法」については、経済産業省HPからわかりやすい図解資料がダウンロードできますので、プリントして併せてご覧ください。

(以降資料1として参照ページを示します)

 

http://www.meti.go.jp/committee/chuki/kihon_mondai/pdf/005_05_00.pdf

 

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● 2 「中小企業等経営強化法」の特徴

 

これまでと大きく変わった点は、以下の2点です

 

 1.中小企業の救済判断が銀行のものではなくなる

 2.新しい評価手法「ローカルベンチマーク」

 

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2-1 中小企業の救済判断が銀行のものではなくなる

 

これまでの、そして現在の中小企業向けの金融政策は、結局のところ、企業の計画を銀行が承認することで実施されるものでした。

言い変えれば、銀行がよしとしない限りは何もできないものばかりでした。

銀行に認めてもらうためには、企業が廃業してしまっても融資が安全に返済できるかどうかが全てに先立ち、企業の成長性や将来性はどうしても評価が得にくいものでした。

 

本法では

 

・ 中小企業は、これまでの「経営改善計画」に替わり「経営力向上計画」を

  作成する

 

・ 経営力向上計画を承認・認定するのは銀行ではなく、事業分野別の主務

  大臣である」 (※例えば、運輸業ならば、国土交通省大臣)

 

・ 認定を受けた事業者(認定された企業)は、金融や税制上の優遇・支援を

  受けることができる

 

 という流れになっており、認定そのものに銀行は登場しないということです。

 

(図表 資料1 p2 中小企業等経営強化法のスキーム参照)

 

また、事業・業種別に「事業分野別指針」が策定されるものとされており、業種別に「経営力向上計画」の要件や財務基準が別々になることです。

 

これまでは「経営革新計画の承認」があり、利用企業も多きありますが、金融支援という意味では形骸化しているようです。(資金調達のみを目的にした経営革新の取得が多く銀行が嫌がることになっているのです。

 

これには経営革新をとれば融資が得られるといったことを匂わせるコンサルや専門家にも責任の一端があると思われます。

 

また、新規の設備投資やビジネスモデルの存在が前提となるため、誰でもが申込みできるものとは言えないものでした。

そこで、包括的には、各官庁が、「どんな企業に生き残って欲しいのか」を明示し、企業がその基準にチャレンジする、ということになる、ということが大きな特徴の一つ目です。

 

この背景にあるものは、中小企業の行く末を自然淘汰に任せ気味になっている、もしくは銀行に委ねてきた政府が、政策的に主導権をとろうとしているものととれます。

国としては、以前より銀行が中小企業へ融資しやすい状況をつくっている(つもり)ですが、銀行は積極的な資金投下(融資)に踏み込めてはいないのが現状です。

 

今回、政策的に「あまりにも従わない銀行は、統合対象にする」ということを背景としつつ、これまでにない強い政策を実施をしようとしていることの現れと思われます。

 

2-2 新しい評価手法「ローカルベンチマーク」

 

地域企業の経営診断の指標として中小企業評価の要点となる財務指標に「ローカルベンチマーク」を活用するということです。

 

目的は、「地域の金融機関や支援機関が企業と対話を深め、担保や個人保証に頼らず、生産性向上に努める企業に対し、成長資金を供給するように促す」ということにあります。

 

また、企業経営者等と金融機関、支援機関の対話を深める入り口として使われることとされており、金融機関等が独自の視点でより深い対話・理解をすることを認めつつも、入り口=大前提としてはローカルベンチマークが利用されることが明示されています。

 

この、ローカルベンチマークという新たな評価手法においては、これまでの金融機関の中小企業評価とは異なる切り口で、財務指標が採用されています。

 

(図表 資料1 p6 中小企業等経営強化法の基本方針と事業分野別指針(概要)参照)

 

次項で掘り下げて見ていきます。

 

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● 3.「ローカルベンチマークとは」

 

では、「ローカルベンチマーク」とは、一体どういうものなのか?

 

3-1 新しい評価手法「ローカルベンチマーク」について

 

地域企業の経営診断の指標として中小企業評価の要点となる財務指標に「ローカルベンチマーク」を活用するという制度であり、中小企業等が「地域の金融機関や支援機関と対話を深め、担保や個人保証に頼らず、生産性向上に努める企業に対しては、成長資金を供給するように促す」というものです。

 

※「ローカルベンチマーク」については、経済産業省HPからわかりやすい図解資料がダウンロードできますので、プリントして併せてご覧ください。

(以降資料2として参照ページを示します)    

 

http://www.meti.go.jp/committee/kenkyukai/sansei/local_bench/pdf/001_03_01.pdf

 

3-1-1 ローカルベンチマーク導入の背景

 

急激な人口減少が進展している地域経済の持続のためには、地域企業が付加価値を生み出し、雇用を創り続けていかなければなりません。

 

そのためローカルベンチマーク検討会が設けられ、以下のような検討が行われてきたのです。

 

「日本再興戦略 改訂2015」(平成27年6月30日)において、「ローカル・アベノミクス」を推進する施策として、「中小企業団体、地域金融機関等による地域企業に対する経営支援等の参考となる評価指標・評価手法(ローカルベンチマーク)」の策定が盛り込まれてきました。

 

そのような背景のもと、地域企業の経営支援等の参考となる評価指標・手法「ローカルベンチマーク」を、平成27年5月から検討会を開催し検討してきました。

 

その検討にあたっては、各機関で使われている分析手法等を参考にして、企業の実態を把握するために押さえておくべき基本要素を抽出しつつ、改めてそれぞれの指標や手法の意義や有効性を検証してきました。

 

ローカルベンチマークが企業の経営者等と金融機関、支援機関の対話を深める入口として使われることを念頭に置いて、それぞれの利用者にとってわかりやすく、使いやすい「ツール(道具)」としての検討も行われました。

 

3-1-2 ローカルベンチマークの利用者・対象者

 

ローカルベンチマークの主な利用者としては、地域金融機関 や政府系金融機関、ファンド、証券会社等の金融機関、各地域の支援センター(地方公共団体等)や商工会・商工会議所等の支援機関が挙げられています。

 

さらに、地域企業の経営改善を支援する全国的な組織として、中小企業関係団体の全国組織に加え、たとえば、中小企業基盤整備機構や中小企業再生支援協議会、地域経済活性化支援機構等の活動の中に組み込まれることも期待されています。

 

経営者自身も課題に気づき、緊張感を持って経営改善に向けた目標の設定や共有、「PDCAサイクル」を機能させるための出発点とすることが期待されているのです。

 

●3-1-3 ローカルベンチマークの目指すもの

 

ローカルベンチマークは、企業の経営者等と金融機関、支援機関の対話を深める入口として使われることを念頭に置いて、それぞれの利用者にとってわかりやすい、使いやすいものを目指したものです。

 

ローカルベンチマークは、あくまで基本的な枠組み、言い換えれば「入口」であって、それぞれの企業や金融機関、支援機関が独自の視点でより深い対話や理解をする出発点なのです。

 

ローカルベンチマークは、「産業・金融一体となった地域経済の振興を総合的に支援するための施策」であり、地域経済施策や中小企業施策、地域金融施策の結節点となるべきものなのです。

 

(図表 資料2 p5 ローカルベンチマークのイメージ参照)

 

(図表 資料2 p6 ローカルベンチマークの活用イメージ参照)

 

(図表 資料2 p7 ローカルベンチマークの連携イメージ参照)

 

 

3-2 「ローカルベンチマーク」の仕組み(内容)

 

地域の経済・産業の視点と個別企業の経営力評価の視点の2つから構成されています。

 

第一段階として、地域の経済・産業の視点で、地域の経済・産業の現状と見通しの把握です。 

 

把握すべき データとしては、以下のようなものが挙げられています。

 ・地域の産業構造

 ・雇用状況

 ・内外の取引の流れ

 ・需要構造   など

 

そして、地域経済・産業の分析、各企業の地域経済に与える影響等の把握、重点的に取り組むべき企業の特定が行われます。

 

第二段階として、個別企業の経営力評価と経営改善に向けた対話が行われます。

 

そのため情報収集ご行われ、ライフステージべつに取組方法が決められます。

 

情報収集以下の2つです。

 ・ 財務情報・・・企業の過去の姿を映すもの

 ・ 非財務情報・・・企業の過去から現在までの姿を映し、将来の可能性を評価するもの 

   (注)この部分は細かくなりますので、次項で掘り下げます。

 

そして、情報収集後に以下のようにライフステージ別に取組み方が決められます。

 

・ 創業〜成長段階 

  担保に頼らずの融資

 

・ 中長期的な衰退が見える段階

  (黒字ながら先細りが見える、潜在的成長力がありながら苦戦している等)

  早めに気づき、対話を重視し支援が行われます

 この部分に焦点が当たっていぶのです。

 

・ 衰退〜再生段階 

  企業の再編成や廃業の支援

 

(図表 資料2 P8 ローカルベンチマークの内容参照)

 

(図表 資料2 P9 財務情報と非財務情報参照)

 

 

3-3 重視される情報

 

第二段階は、企業の経営力評価と改善に向けた対話ということで、企業の健康診断としています。

 

そのため財務情報と非財務情報から、企業の経営力や事業性を理解、評価することとしており、重視される情報です。

 

3-3-1 財務情報

 

企業の過去の姿を映すもので、事業価値の把握に有用です。

 

企業の成長性や持続性等を把握し、対話を行うためのきっかけとなる以下の6指標指標が用いられます。

 

 @売上高増加率・・・売上持続性

 A営業利益率・・・収益性

 B労働生産性・・・生産性

 CEBITDA有利子負債倍率・・・健全性   

 D営業運転資本回転期間・・・効率性 

 E自己資本比率・・・安全性

 

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@ 売上増加率

  = ( 売上高 / 前年度売上高 ) − 1

 

 キャッシュフローの源泉や企業の成長ステージの判断に有用な指標です

 

A 営業利益率

  = 営業利益 / 売上高

 

 事業性を評価するための、収益性分析の最も基本的な指標で、本業の収益

 性を測る重要指標です。

 

B 労働生産性(

  = 営業利益 / 従業員数

 

 成長力、競争力等を評価する指標です。キャッシュフローを生み出す収益性

 の背景となる要因として考えることもできます。

 また、地域企業の雇用貢献度や「多様な働き方」を考えれば、本来、「従業員

 の単位労働時間あたり」の付加価値額等で計測すべき指標です。

 

C EBITDA有利子負債倍率

  = ( 借入金 − 現預金 ) / ( 営業利益 + 減価償却費 )

 

 有利子負債がキャッシュフローの何倍かを示す指標であり、有利子負債の

 返済能力を図る指標の一つです。

 

D 営業運転資本回転期間

  = ( 売上債権 + 棚卸資産 − 買入債務 ) / 月商

 

 過去の値と比較することで、売上増減と比べた運転資本の増減を計測し、

 回収や支払等の取引条件の変化による必要運転資金の増減を把握する

 ための指標です。

 

E 自己資本比率

  = 純資産 / 総資産

 

 総資産のうち、返済義務のない自己資本が占める比率を示す指標であり、

 安全性分析の最も基本的な指標の一つです。

 自己資本の増加はキャッシュフローの改善につながります。

 

企業が自己分析を実施し、金融機関・支援機関等は企業からの財務情報を分析することになります。

 

(図表 資料2 p11 財務情報による分析診断結果のイメージ参照)

 

3-3-2 非財務情報

 

企業の過去から現在までの姿を映し、将来の可能性を評価するもので、事業価値の源泉把握、財務情報の裏付けに有用です。

 

財務情報に加えて以下の4つの視点からの非財務情報についても、対話を通じた把握、経営者の気づきが期待されています。

 

以下の4点に着目します。

 

 @経営者

 A事業

 B取引関係者

 C内部管理体制

 

 

(図表 資料2 p12 非財務情報に基づく分析参照)

 

 

@経営者

 

地域企業においては、経営者が与える影響が大きく、経営者の優劣が企業の優劣を左右する面が強いです。そのため、経営者との対話に際して、まずは「経営者」自身について知ることが重要です。

また、事業の持続性を推し量る観点から、経営者が高齢の場合は事業承継の方針を確認することも欠かせません。

 

【具体的な項目(例)】

 ・経営者自身について(地域経済界における立場、経営手腕等)

 ・経営者の思い、事業の方向性、ビジョン、経営理念

 ・経営者の再生に対する意識、スタンス

 ・後継者の有無

 

A事業

 

企業の事業が何で収益を上げているのか、それをどのような仕組みで実現しているのかという点、すなわちビジネスモデルを理解するとともに、事業の強みと課題がどこにあるのかを把握することが重要です。

 

その第一歩として、「商流」を把握し、図示することで経営者との活発な対話が生まれ、事業内容を深堀することが期待できると考えています。また、製品や商品一つあたりの原価をきちんと把握できているか、といったことも重要な項目です。

 

【具体的な項目(例)】

 ・事業の商流

 ・ビジネスモデル、製品・サービスの内容、製品原価

 ・市場規模・シェア、競合他社との比較

 ・企業および事業の沿革

 ・事業用資産と非事業用資産の区別、事業用資産の有効活用

 ・技術力、販売力の強みと課題

 ・取引先数、分散度

 ・企画から商品化までのスピード、一単位あたりの生産時間

 ・ITの能力、イノベーションの状況

 

B取引関係者

 

企業を取り巻く市場環境を把握するとともに、販売先や取引先企業からの評価という視点も欠かせません。

また、企業経営において必要不可欠である従業員に関する項目については、各項目間の関連性に着目するとともに、業界・地域内の平均と比較することで、企業の実態を見ていきます。

 

さらに、取引金融機関の数と推移で、企業に対する金融機関のスタンスや企業とメインバンクとの関係などを推し量ることができるのです。

そのような観点から、金融機関との対話の頻度や内容(企業の経営課題・将来性等)も重要な視点としています。

 

【具体的な項目(例)】

 ・顧客リピート率、主力取引先企業の推移

 ・従業員定着率、従業員勤続日数、従業員の平均給与、年齢構成

 ・取引金融機関数とその推移、金融機関との対話の状況

 

C内部管理体制

 

地域企業においては、同族企業等による属人的な経営も多いことから、どの程度内部管理体制が整っているかという視点も重要です。 

また、会社全体の方向性が揃っているかを見るため、経営目標が社内で共有されているかを確認する意味合いも大きいです。

内部管理体制を把握する際、会議の質(議題内容、経営目標について議論されているか、経営者以外の重要人物の有無等)を見ることも有効です。

そして、事業の推進に必要な人材が配置されているか、育成するシステムが構築されているか、という点も地域企業にとっては課題であり、着目する必要があるのです。

 

さらに、他の非財務項目のヒアリングにおいて違和感がある場合には、係争の有無やコンプライアンス上の問題がないかを調べることもあります。

 

【具体的な項目(例)】

 ・同族企業か否か、社外取締役の設置状況、組織体制

 ・経営目標の有無と共有状況

 ・人材育成の方法、システム

 ・社内会議の実施状況

 ・コンプライアンス上の問題の有無

 

これらは、金融機関・支援機関等が企業との対話を通じて把握行くことになります。

企業の経営者は、自社のこうしたことに関する情報も把握し、開示できるように努めなくてはならないことになります。

 

以上、中小企業等経営強化法とローカルベンチマークについてみてきました。

 

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● 4. 経営力向上計画の作成

 

最後に、中小企業等経営強化法での「経営力向上計画」の作成についてです。

 

生産性を向上させていくためには、周囲の環境を踏まえつつ、自社の強みを意識したビジネスモデ ルを構築し続けていくことが重要です。

自社が強みを持つ分野に対しては経営資本を集め、それ以外は IT化や外部リソースを活用することが有効です。

 

まずは、自社の置かれた環境を把握し、強み・弱みを認識するため、自社の経営状態等の見える化を行います。

また、市場や競争環境の変化を常に意識し、自社の強み・弱みを見直すことが重要です。

 

4-1 経営力向上計画作成のステップ

 

4-1-1 自社の強みをしっかりと把握する

 

まずは自社の強みを書き出すことです(SWOT分析などの手法が有効です

自社の強みの 源泉や大切なものが何か、棚卸しをします。どのような特徴や強みを保有しているのかを整理します。

 

4-1-2 自社の強みがどうやって収益につながるのかをまるめる

 

自社の強みがどうやって収益につながってきたのか、また、つなげていくのか、を過去 の実績を踏まえ、文脈のある経営方針としてまとめます。その過程で、財務上の数字と 強みなど非財務的な要素と関連づけをするのです。

 

4-1-3 経営の方針を明確にし、管理指標を特定する

 

上記の経営方針を実現するために、そのコア部分について、社内の目安となる管理指標を特定します。 

 

4-1-4 計画としてまとめる

 

「経営力向上計画」を作成します。

上記の管理指標のうち開示可能なものを経営方針の文脈のストーリー性と併せて示すことにより、将来の収益の実現可能性が高い情報にするのです。

企業の潜在力が可視化さ れ、経営者と従業員の意識共有が増大し、高いコミットメントが生み出せます。

 

4-1-5 経営の実践

 

上記の経営方針、管理指標を社内に徹底させ、事業を実施していきます。

業績向上を目的に管理指標を測定し、定期的なチェックと改善を行うこと(PDCAマネジメントサイクル)も重要です。

 

4-2 計画作成により生まれる効果 

 

4-2-1 自社の強み・環境に立脚した以下のようなビジネスモデルが創出される

 

4-2-2 必要なアクション

・ 自社の強み・弱み/競争環境変化を把握します

・ 経験と勘による経営からの脱出します。

  (財務・非財務情報の戦略的な蓄積・分析・共有・活用等)

・ 強みの組み合わせによる経営力向計画が策定されます

 

4-2-3 IT投資による効果

・ 自社の経営状態の見える化ができます

・ オペレーションの標準化や情報の共有・活用等ができます

・ ITを用いた営業活動や人材育成等の戦略的な強化ができます

 

データ分析による強みの発見やデータ分析による新たな強みづくりができるようになります。 

 

※政府としても、業種の特性に応じ、申請書等を活用して生産性の状況や取組と生産性の関係等のデータ収集・分析を検討し、その際には申請者の負担とならないよう十分配慮するとしています。

 

(図表 資料1 p7 経営力向上計画の作成イメージ参照)

 

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■ 「まとめ」

 

経済産業省では、「企業が 病気に なる前に」ということで、ローカルベンチマークは、企業の経営状態の把握、いわゆる「健康診断」を行うツール(道具)として、企業の経営者等や金融機関・支援機関等が、企業の状態を把握し、双方が同じ目線で対話を行うための基本的な枠組みであり、事業性評価の「入口」として活用されることが期待されるものとしています。

 

具体的には、「参考ツール」を活用して、「財務情報」(6つの指標)と「非財務情報」(4つの視点)に関する各データをWEBから入力することにより、企業の経営状態を把握することができるサービスも提供しており、経営者が経営状態の変化に早めに気付いてもらい、早期の対話や支援につなげていくものとしています。

 

ローカルベンチマークで、財務情報としての総合評価点と非財務情報にも着目し、経営課題を明確にしながら支援機関とのやりとりがしやすくなるようにとのものです。

 

あくまでも、入口部分の資料としてのものですが、企業にとっては資金調達なども含め、己(自社)を知る自社分析のツールとしても使える資料としても活用できるものなのです。

 

中小企業、小規模企業の経営者、個人事業主の方も、最低限の会計処理についての知識や、非財務情報にあるような事項については自社を正しく評価してもらうためのものとして、十分に理解を深めておく必要があると思います。

それが結果的には生き残り勝ち残る企業の条件の一つにもなるのです。

 

人の少ない経営資源の乏しい中小企業、小規模企業の経営者、個人事業主の方は、こうした国の政策にも理解を深め、利用・活用するためには、支援機関や士業・コンサルタントのような支援者の力を利用・活用することも必要です。

 

士業・コンサルタントのような支援者の力は、この制度をよく理解し中小企業者等を支援していただきたいと思います。

 

なお、これまでのリレーションシップ・バンキングはどうなるのか、変化が出てくることも考えられますが、また別の機会に取り上げてみたいと思っています。

 

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■天丼の「てんや」に学ぶ 「ずっと同じことを考えていると成功する」 20160530

目のつけどころ発想を変え考動する━━━━━━━━━━━

 

■天丼の「てんや」に学ぶ業績好調のヒミツ

「ずっと同じことを考えていると成功する」 20160530 

 

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●はじめに

 

天丼の「てんや」は皆さんよくご存知だと思いますし、利用されている方も多いと思います。私も時々顔を出しています。

 

1989年創業の「天丼てんや」は、国内外で175店(201512月末時点)を展開するてんぷら業態で、テンコーポレーションが運営しています。

 

その天丼の「てんや」の業績が好調で、外食不振が続く中、既存店売上高は43カ月連続でプラスです。

既存店ベースの客数と売上高は、201511月に前年同月を下回ったのを除き、201212月から20161月までプラスを続けています。

 

2006年にロイヤルホールディングスが子会社化して以来、食材の仕入れなどで経営効率を上げつつ、客数を増やす施策を進めてきているのです。

 

こんな記事がありましたので、事例として取り上げました。

 

以下、2015/10/26  日経MJの記事と用松靖弘社長談をまとめたものですが、参考にするヒントがたくさんありますので、つかみ取ってください。

 

●てんやの好調のヒミツは

 

『一口で言うと4年近く天ぷら・天丼をおいしくすることに取り組んできたということです』 という一言に集約されていますとのことです。

 

そのために行ってきたことは以下の大きく2つとのことです。

 

1つは、人材育成で、トレーニングセンターや技能試験の導入。

 

もう1つは、設備投資で、使用する油、定温効果のあるボウル、冷水機、1台100万円超する自動飯盛り器、テークアウト容器の開発。

 

この二つについて、少し詳しく掘り下げてみましょう

 

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●1.「人材(店長)育成」

 

トレーニングセンターや技能試験の導入です。

店長は、実際は天ぷら職人の側面が非常に大きいので、ベテランも新人も関係なく全店長を対象に技能試験を実施しました。

 

レシピやマニュアルがあってもいつしか自己流になってしまいます。

そこで、天ぷらを揚げる技能などをまとめた『てんや100カ条』を新たに作成しました。

内容は天ぷらの王様のエビにいかにうまく花を咲かせるかなどです。

 

本社近くのトレーニングセンターで実技試験を行い、フォローアップも含め3カ月ほどかかりましたが、全員合格しました

 

人に頼りすぎるとばらつきが出てしまうからです。

 

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●2.「品質向上のために設備投資」

 

使用する油をより軽くさらっとした油に変更しました。

また、粉がグルテン化しないために1年ほどかけて2重になって定温効果のあるボウルを開発したり、冷水機も全店に入れたりして年間を通して同じ水温にするようにしました。

 

ごはんでは、1台100万円超する自動飯盛り器を全店に導入し、ふっくら盛ってタレがまんべんなくかかるように工夫しました。

 

テークアウトでは容器を改造しました。

以前は湯気の湿気で味が薄くなったりベチャっとなったりしていましたが、新容器は蓋に小さい穴をいくつか開けて湯気を逃がし、容器の中に水分が落ちないように変えました。

 

1314年の2年連続でテークアウト売り上げが、2桁伸びて今では全体の3割を稼ぎます。実は、持ち帰りするのは女性が7〜8割です。

てんやは都心のお店が多いため、コスト対策で店内は狭く設計してあり、当初から持ち帰りコーナーを全店に設けています。

 

そこで、女性客に向けてアピールも始めました。

油は植物油100%で、油自体にはコレステロールがありませんとか、ビタミンEの供給源です、といった情報を盛り込んだパンフレットを作成し、持ち帰りの袋に入れました。

また、エビは粗放養殖という自然を利用する方法で育て、餌もいっさい与えないので抗生物質もないといった情報も載せました。

 

●3.「リピーター生む「天丼てんや」の心理作戦」

 

また、人材育成や設備投資とは別に、.「リピーター生む心理作戦」も展開しているのです。(2016527日の日経ビジネスオンラインの記事より)

 

「天丼てんや」のリピーターを増やすきかっけになった毎月18日の「てんやの日」。

 

「モノがあふれる豊かな時代、てんぷらは嗜好品だし、食べない人は困らない。でも何回か食べるようになればその味が忘れられなくなり、常連になるはず。

そのためのシカケ作りが大事だと考えた」とのことです。

 

ご自身は2012年春に社長に就任するまで、てんやを利用したことがなかったととのことですが、月に1回お得な商品を提供する「てんやの日」を始めることを思いつき、実行したのです。

 

てんやの日は毎月18日、390円という割安な天丼が売られます。

このヒントは、「ケンタッキー・フライド・チキン」が毎月28日に実施していた特売の「にわとりの日」だったということです。

 

外食では一般に、1回は行ってもしばらく行かないという「休眠顧客」への対策が問題になります。

そこで、てんやの日には、次のてんやの日まで使えるクーポンを配布し、リピーターを増やす仕組みを作ったのです。

「数カ月の間に期間を空かずに3回来てくれれば常連になる。そのための心理作戦のようなものだ」とのことです。

 

てんやの日に、特に持ち帰りの弁当をアピールしていることも、客数の増加に貢献しているのです。

毎月てんやの日に購入しているという60代の主婦は、「いつの間にか、毎月この日は天丼を食べる日になり、最近ではてんぷらだけ、月に2回は買っている」と話しています。

 

さらに、てんやはこの数年で、顧客ターゲットを以下のように3つ設定し、それに合わせて商品を磨き、提案してきたのです。

 

●まず、最も多いビジネスマンです。

 定番のワンコインの天丼です。

 

●次に多いのはシニア層です。

 アナゴやマツタケなど、季節の商品を入れた年8回出す季節限定の天丼

 です。

 

●そして、20代などがっつり食べたい若年男性です。

 「肉天丼」を開発しアピールしています。

 通常、てんぷらの具材には肉はありませんが、てんぷらを食べる習慣がな

 かったような若者向けに、鶏肉や豚肉を使った「新しいカテゴリー」を作った

 のです。

 「シニアがさらに高齢化を迎えていく中で、新しい顧客を呼ぶ“種まき”の意

 味がある」と話しています。

 

また、店づくりも工夫し、カウンターの幅を広げるなどで居住性も高めたほか、壁に油がつきやすいので、毎年20店舗ずつ改装もしてきています。

 

使用する油は、香りの強いごま油ではなく、キャノーラ油を使用しているのも特徴です。軽めの仕上がりになるように油を選んでおり、今年は、より軽めの油に変える方針とのこと。

 

ロイヤルホールディングス傘下で「天丼てんや」を運営するテンコーポレーションの用松靖弘社長。

 

「嗜好品のてんぷらをリピートしてもらうためのいくつかの“しかけ”が、客数が増加した要因だろう」と話しています。

 

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●「まとめ 今回の事例からの学び」

 

いかがでしたか?

 

ひとつのこと、同じことに4年を費やすとは、すごいことですね。

信念というよりは執念を感じさせます。

 

チェーン店ですからどこのお店でも同じ味の天ぷらでなくてはなりません。品質の均一化は必須です。

人に頼りすぎるとばらつきが出てしまうということからの発想です。

 

そして、リピーターづくりのしかけ、3つの顧客層を設定しそれぞれに対応する商品づくりなど、参考になることが大盛りでした。

 

また、これらの戦略が一貫していることですね。重要なことですね。。

 

お客様のことを本当に考え、提供する商品やサービスの質を上げるために、ずっと考え続けることで、人のどんなスキルを上げれば良いのか、どこに設備投資すれば良いのかが見えてくるのでしょう。

 

「4年近く天ぷら・天丼をおいしくすることに取り組んできた」という一言には、すごい意味が含まれているように感じました。

ちょっと待ってやってみてだめだではなく、時には、じっくりと時間を取り、考える時間を作ってみてはいかがでしょうか。そして真似してみる、考動してみましょうよ。成功曲線の閾値まで。

 

また、社員を稼ぐ人に変えるためにも忙しいときだからこそ社員をを鍛え、一緒に考えていきましょう。

 

今回はここまでです。

 

 

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■「テーマ」「真田丸」から学ぶ“小よく大を制する”経営の極秘 20160428

目のつけどころ発想を変え考動する━━━━━━━━━━━━━━

■「テーマ」「真田丸」から学ぶ“小よく大を制する”経営の極秘 

   中小企業のランチェスターの経営 20160429

 

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●「はじめに」 真田から学ぶ弱者必勝の戦略とランチェスターの戦略

 

中小企業が自社よりも規模や資本力に勝る企業と競合した場合、どのように戦えば良いのでしょうか。

今回もNHKの大河ドラマ「真田丸」の真田親子にスポットを当て、限られたリソースで成長への道を探る中小企業が学ぶべき“小よく大を制する”戦略について考察しているものがありましたので、それを取り上げました。(ただし、真田親子の戦いの詳細は省略しています。)

 

真田昌幸・幸村親子が“小よく大を制する”戦いを実現できたのは、彼等の戦略が今なお経営やマーケティングのバイブルとされているランチェスターの戦略を、そのまま戦に適用したものであったということです。

 

ランチェスター戦略は、イギリスの航空工学者F.W.ランチェスター(1868 1946)によって、第一次世界大戦の空中戦における戦闘機の損害量を計算して戦闘の勝敗を予測する戦術理論として、構築したもので、第二次世界大戦時に米国海軍作戦研究班が戦争遂行理論として活用したものです。

それが戦後の日本において、経営コンサルタントの田岡信夫氏が、実践的な経営・営業展開理論として再整備したものです。

 

戦闘の勝敗は兵力数と武器性能により規定されるとしていますから、兵力数に劣る側は武器効率において優位に立つか、もしくは兵力数において優位に立つ状況を作り出すべし、というランチェスター戦略の第一法則「弱者必勝」の戦略は、田岡氏により規模や資本力に劣る企業が、販売競争に勝ち残るための「差別化戦略」理論として活用され、多くの中小・ベンチャー企業を成長へと導いてきました。

 

しかし、この戦闘方法をランチェスターが生まれる250年も前から実用化していたのが、真田昌幸・幸村親子なのです。これは驚きですね。

 

今回は、田岡信夫氏が「差別化戦略」の基本原則として掲げ、真田親子が実践した“小よく大を制する”5つの戦略を検証しながら、市場での弱者となる中小企業が優位に競争を勝ち抜くための方法を考察しているものです。

 

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●@「一点集中戦」

 

兵力の集中もしくは武器効率の強化です。

 

一点集中とは、重点を置くべき要所を見定め、そこに兵力を集中することです。

真田親子は上田城での攻防において、城内に誘い込んで集中砲火を浴びせ、隘路に誘い込んで迎撃するなど、徳川の大兵力を分散させて効率的に武器優位の状況を作り出すことに長けていました。

 

これを現代のビジネスに置き換えると、

兵力は資本や人的資源、武器は商品もしくはサービスということになります。

 

資本力において勝る市場強者は、広範な地域で商品バラエティを拡充し幅広い顧客層に向けた物量戦を展開できますが、資本力に限りがある弱者の場合は、事業領域や展開地域、顧客層、商品分野を限定し、そこに経営資源を重点投入することが求められます。

 

いわいるニッチ戦略や地域No.1戦略で優位な状況を作り出すことにより、強者と互角の競争を展開できる市場を開拓することです。

 

また、兵数の集中が図れなくても武器の効率を高めることができれば、戦闘力優位の状況を作り出すことができます。

 

これは、織田信長の長篠の戦いを想起すればおわかりいただけると思います。

信長は鉄砲隊を三段構えに配置することで、武器の効率を最大化し、戦国最強と謳われた武田の騎馬隊の威力を無効にしました。

 

現代に置き換えれば、IT技術を活用して革新的なビジネスモデルを構築し、既存の市場に破壊的なインパクトを与えているベンチャー企業などがこれに相当します。

 

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●A「局地戦」

 

比較兵力差を導く重点地域の設定です。

 

上田城および真田丸での攻防は、兵力に勝る徳川軍に有利な広域戦を避け、局地戦へと誘い込んで比較兵力優位の状況を作り出しました。まさに“小よく大を制する”真骨頂となる戦でした。

 

これをビジネスに置き換えれば、

兵力を集中させる自社の商圏を特定し、重点エリアを設定して、人員をそこに集中させ、競合を撃破する地域No.1戦略を展開することです。

 

この戦略を推進する上では、重点エリアの顧客情報や営業進捗状況を共有し、綿密な情報交換を行うことで競合撃破の精度を高めていくことが必須です。

 

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●B 「接近戦」

 

対象との距離を縮めることです。

 

本来は戦闘理論であるランチェスター戦略は、武器性能優位者に相応しい戦術として遠隔戦を、武器差を解消する戦術として接近戦(ゲリラ戦)を推奨します。

 

真田親子も、後の世に真田十勇士の伝説が語り継がれるほど機知に富んだ接近戦を展開し、徳川の兵を大いに悩ませました。

 

現代においても、大企業のように複雑な組織構造を持たない中小企業は、臨機応変な接近戦を展開できる有利な環境下にあります。

 

この場合の距離は、顧客との親密度です。

兵数優位な大企業は、その効率性から顧客へのアプローチをマスメディアを使った遠隔戦に頼らざるを得ません。

これに対し中小企業は、小兵力の利を活かして地域重視展開、直販体制、個別訪問、リテール強化などの臨機応変な戦術を駆使し、CRMなどのITツールを活用して顧客との親密な信頼関係を構築していくことです。

 

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●C「一騎打ち戦」

 

兵力差を解消する単独戦です。

 

真田幸村は、大坂夏の陣で徳川家康の本陣に三度突撃を繰り返し、家康を討ち取る寸前まで追い詰めます。

その鬼神の如き戦いぶりを目にした島津家久は“真田は日本一の強者(つわもの)”と讃えますが、一対一の戦いに持ち込めば兵力差は無効化される真理を見抜いていた幸村は、戦術家として最大の勝機を見逃さなかったのだと思います。

 

“小”と“大”の兵力差は一対一の状況に持ち込むことで解消され、後は単騎での戦闘力の優劣だけが問われてきます。

 

市場において単独戦の状況を作り出すためには、適正な商機に資源の集中が図れるように競合の動向や市場の状況を常時監視し、自社のビジネスの状況を掌握しておく必要があります。

 

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●D 「陽動戦」

 

敵の虚を突く俊敏な行動です。

 

真田昌幸は、「第二次上田城攻防戦」の際、圧倒的に兵力の勝る徳川秀忠の開城勧告を受け入れるふりをして交渉を長引かせ、兵糧や弾薬を上田城に調達するための時間稼ぎとして利用しました。敵の虚を突く見事な陽動戦です。

 

ビジネスにおいても、競争相手の虚を突く戦術は競争優位を導きます。

 

アップル社が“音楽のダウンロード”配信という全く新しい視点から提案した「iPod」は、「ウォークマン」という革新的なウェアラブルハードを普及し音楽のネット配信技術を世界で初めて確立したSONYから瞬く間に顧客と市場を奪っていきました。

 

これは、SONYが楽曲著作権を主張するエンターテイメント事業との社内調整に追われている間に、斬新な発想とスピーディな対応で既存市場の構造を変革したアップルの見事な戦略と言えます。

 

的確な判断と俊敏な行動が勝敗の行方を決するのは、戦国の世も現代も変わりはないようです。

 

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●「まとめ」

 

激動する現代のビジネス環境において、兵力の限られた中小企業が優位な競争を展開するためには、兵力(資源)の集中を図り、武器(商品・サービス)の価値を高めて、市場において一対一の状況を作り出すことが必須です。

 

これを行うためには、市場の動向と自社のKPI(主要業績評価指標)をリアルタイムに可視化(見える化)して、迅速かつ的確な経営判断を促すITシステムの導入が不可欠となります。

 

“小よく大を制する”ためには、戦略的ITシステムを導入・活用してビジネスを競争優位へと導いていく必要があるようです。このことについては、改めて取り上げたいと思います。

 

今回は、大河ドラマの「真田丸」から、中小企業経営者が学ぶべきこと、参考にすることがたくさんあるので、取り上げてみました。

 

ランチェスターの戦略をきちんと学んでみませんか?

大型GWなので、こうしたことを考える日があってもいいと思います。

 

ドラマを視聴している人が多ければ、話題にしても皆でワイガヤできますよね。

一つ一つを取り上げ、わが社の場合は、・・・とやってみてくださいね。

 

ではまた。

 

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■ちょっと追加

 

前回の「成功曲線」は、いかがでしたか?

 

知っていたかたと知らなかった方にわかれるようです。

また、プラトー現象と閾値は、知らなかったという方が多かったようです。

最後のひと踏ん張りが決め手になるようすね。頑張りましょう。

 

こんないわれもあります。参考にしてください。

 

成功の秘訣を聞いていくと、ある1つの共通点があります。

 

ダントツな成果を出している人に共通している秘訣は、

 

 「教わったことを、そのまんま、やっていた」 ということです。

 

 我流を加えず、まんま、やる。そこが共通していたのです。

 

まずは、習ったことを、そのまんまやってみる。

それが、最短時間で成果をドンと上げる最大の秘訣なのです。

それを意識してトライしてみてくださいね!

 

また、間違った考えや、やり方を続けて成功している人なんてひとりもいないということです。

正しい考え方や正しいやり方なんて、当たり前のことのように思われるかもしれませんが、それを知っていて、続けている人が少ないから、うまくいっている人が少ないような感覚を抱くのです。

 

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■もうひとつ追加

 

今年のGW5月の2日と6日を休めば大型連休になります。ご予定はいかがでしょうか。

ご家族で旅行にお出かけの方が多いのではないかと思っています。

 

でも、その旅行を単なる旅行として過ごすのか、それとも

ちょっと視点を変えて、起業家という目線で物事を見るのかによって旅行で得られるものがかなり違ってくるのです。

 

GWには多くの人たちが観光地に旅行し消費活動が活発になります。

その一方で、旅行者(消費者)とは反対に迎える側、サービスを提供する側(生産者)がいて、GWをマーケティングの集大成と考えて活動しています。どんな仕掛けをしているのか、どんな”おもてなし”をしてくれるのか、こうしたことに注意を払うことです。

 

旅行代理店であれば、旅行の広告、パッケージ、見せ方、

ショップであれば、ショップの広告、商品の陳列などに、すごく工夫しています。

 

あなたは、旅先で何かに興味を持ったり、何かを買ったりすると思います。

 

そのとき

・どうして興味を持ったのか?

・どうして欲しくなったのか?

・どうして買ったのか?

 

また

・商品の陳列方法

・商品のパッケージ

・商品のキャッチコピー

・購入するまでに至った自分の感情の変化

 

などをスマホに」撮ったりメモしてストックしておくと、旅行が単なる消費活動ではなくマーケティングの勉強になり、さらにはご自分でサービスを展開する際の大きなヒントになるのです。

 

●いつでもどこでもあらゆることを 自分のビジネスに置き換えてみる。

 

これが意識できると、何事も自分のビジネスの参考にすることができますね。

今年のGWは、楽しみながらぜひ意識してやってみてください。

 

ではまた。

 

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■「テーマ」 成功曲線 20160415

 

目のつけどころ発想を変え考動する

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■「テーマ」 成功曲線 20160415  

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●1.「はじめに」

 

多くの中小企業経営者の方が、成功事例の見学をしたり成功の体験談を聞いて、よしやってみようとマネをしたりして取り組みますが、あまり長続きせずやめてしまうことが多いのはなぜでしょうか?

 

また物事の基本となる「原理・原則」や基本となる「型」を学んでも長続きせず、我流、自己流になってしまい身につかないことも多いようです。

 

私はいろいろな成功事例を原理・原則でひも解き、マネできるようにと取り組んでいますので、今回はこうしたことをテーマにしてみました。

 

なるほど、そういうことなのか、そういうプロセスを経る必要があるのかと理解していただければ幸いです。

 

同じような目標や技能・知識のレベルを設定し努力を続けているにかかわらず、成功する人と成功しない人がいるのは、なぜでしょうか!

 

成功者は、「ある時を境に急に上手くいき出す。とにかく行動を続けることだ!」と。また、「成功者はいわれるとおりにやっただけ」ともいいます。

 

では、成功者は、行動を続けた結果、どうして成功の上昇カーブに突入し実際に道が開けたのでしょう。

 

ただ闇雲に行動していても上昇カーブを捉えるのは、なかなか難しいのが現実です。

多くの方は、上昇カーブに差し掛かる前に、自分には無理だとか、条件や環境が異なるからと、行動をやめてしまったり挫折してしまうのです。

 

そこには、“ある原因”があるのです。

 

世にいう「成功曲線」というものがあるようです。ご存知ですか? 

努力を継続しているとある時期を境に急激に努力の成果がでてくるというものです。

 

ただ、この「成功曲線」には個人差があるようで、成功曲線の上りのカーブを最短最速で描くためには、自分の才能にあったやり方を見つける必要があるのです。

 

人それぞれ才能・特性が違えば、今経験しているステージも一人ひとり違うのです。

 

成功を手にするための正しい方法を、学校では教わることはありませんでしたから、あなたがやってきた方法で、今まで上手くいかなかったのも無理がないことなのです。

 

あなたが“自分の才能”に気づき、成功するための「成功曲線」を描くプロセスを正しく知ることさえできれば、最短距離で成功へと進むことも可能になっていくのです。

 

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●2.「成功曲線とは」

 

成功するためには、まず、きちんと目指す目標や技能などのレベルを設定をする必要がありますね。(以後目標で括ります。)

 

そして、立てた目標が現実のものとしてどのように展開されて達成されていくのかということを知っておく必要があるのです。

 

スタートからゴールまで、少なくとも三か月や半年、目標によっては一年や二年もかかります。

しかも、どのような目標も最初からうまく達成できるということはあり得ません。

 

ここで、知っておきたいのは、目標達成に向けて努力を重ねていても、なかなか成果が現れてこない状態が続きますが、それでも続けているとある地点を越えた時に、急激に成果が現れはじめ、そこから急速なカーブを描いて、目標が達成されていくということなのです。

 

これが「成功曲線」といわれるものなのです

 

努力をしていても成果が上がらない期間が想像以上に長く続く、というプロセスを知らないために、やる気を継続させていくことが難しいくなったり、自分には能力がないのではないかと思ってしまい、成果が出始める前にやめてしまったり挫折してしまう人が多いのです。

 

成功するにはこのプロセスを知ることです。

 

まずは、目標をしっかり立て、その目標が達成されていくプロセスをしっかりと把握してください。

 

イメージを描いてみるのです。

図解するとわかりやすいです。(最後にあります)

 

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●3.「プラトー」と「閾(しきい)値」

 

では、努力を続けていてもなぜその成果がつかめないのでしょうか? プラトーという現象が起きるからのようです。

 

・「プラトー」とは

 

高原とか大地を意味する言葉で、一時的な停滞状態が続くことです。何かを習得する際に進歩が一時的に止まっているようで横ばいの状態になることです。いわば停滞期ともいえます。

 

技能(スキル)の習得というのは、学習の量に比例していると思われます。しかし現実の技能の習得に当たっては、学習する内容も方法も正しいのに、その効果が見られない状態におちいる期間ができるのが普通です。これを心理学では特に「プラトー現象」といいます。

 

これから力を付けようとしている成長過程にある人(特にビギナーを抜けつつあるレベル)に見られる現象のことで、精神的には辛い期間にあたるものの、その後に続くさらなる飛躍の準備期間(基礎固め、土台の形成)として位置づけられるのです。「歯を食いしばって超えるべき壁」「もうひと踏ん張り」ととらえるのが理解しやすいと思われます。

 

何事においても、ちょっとした停滞を自らの成長限界としてしまうのは気が早いかもしれないということです。

 

こうしたことから「継続は力」とか「数稽古」とか「石の上にも3年」とかいわれたりするのでしょう。

 

ただここで注意したいのは、闇雲にやるとか自己流、我流でやるのはだめだということです。

一流のスポーツ選手は必ずコーチをつけます。わが国の「○○道」といわれるものを極めるには、必ず師匠につきます。

 

経営やビジネスの世界でも同じです。

マネジメントやマーケティングをはじめとしすべてのことについて、原理・原則、基本を忠実に実行することですが、中小企業の経営者は、我流、自己流のひとが多いようです。

コーチや師匠に当たるコンサルタントなどの専門家にチェックしてもらえばいいのです。

 

・「閾値(しきい値)」とは

 

次に「閾値(しきい値)」です。

境目となる値、境界の値のことで、ある刺激によってある反応が起こる時、刺激がある値以上に強くなければ、その反応は起こらないという限界値のことです。

つまり、ある反応を起こさせる、最低の刺激量のことです。

「一線を越える」というような意味でも使われます。

 

ここでは、努力の成果が現れ始める量とでもとらえてください。

 

続けていると、うまく説明できないが急にできるようになったという経験がおありではないでしょうか。

 

プラトー現象と閾値というものがあって、成果を出すには基本となる原理・原則や型などを一定量反復繰り返すことによって、閾値に達し一気に成果が出始めるということのようですが、おわかりいただけたと思います。

 

私はこのプラトーの部分を守・破・離の守、閾値に達し成果が現れはじめた所を破、成果が一気に出始めるところを離ととらえています。あなたはいかがですか?

 

ただ、このプラトーと閾値は目に見えない、計れないということと個人差があるということです。

したがって、はじめにも触れましたがその分野の専門家やコンサルタントのような人にチェックしてもらうことが、成果に結びつけるには効果があると思います。

 

努力をしているのにとか、努力をしたのに結果が出ない、という方は、最後の踏ん張りどころでもう一歩というところでやめてしまったり中座してしまったのではないでしょうか? 一度振り返ってみることです。

 

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●4.「事例 英語教科書繰り返し5回」

 

最後に事例ですが、今回はビジネスねsでのものではありませんが、ビジネスにも応用ができるものを取り上げてみました。

 

今月7日の毎日新聞くらしナビに「英語教科書繰り返し5回」学力向上横浜の中学で成果という記事がありました。

 

まず、その記事です。(引用)

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文部科学省が2月に公表した2015年度の中高生の英語カ調査の結果は、▽読む▽聞く▽書く▽話す−の4技能で国が掲げる目標にほど遠く、教育界に落胆が広がった。

だが、その4技能の育成でめざましい成果を上げている公立中学校がある。

 

横浜市立南高校付属中だ。

その要因は、従来の概念を覆す授業方法にあった。

「5ラウンド式」と呼ばれるその意外な方法とはーー。

 

文科省の英語力調査の結果、中学3年生の4技能は5〜8割が国の目標「英検3級程度」に届かない「最下層レベル」たった。

 

ところが、14年度の横浜市立南高校付属中3年生(現在の高校2年生)は、159人中107人が準2級を、29人が2級を取得した。準2級以上取得者は3年生の実に86%にもなる。

 

中高一貴校の南高校付属中の英語授業は12年度の開校時から独特だ。

教科書の第1章から順番に教えていき、1年回かけて最後の章までたどりつくのが通常だが、付属中は教科書を1年間で「5周」する。

つまり教科書の内容を1年間で5回繰り返して学習するの

だ。

 

この方法を考案した英語担当の西村秀之教諭(42)にその具体的な内容を解説してもらうと−。

 

●聞き、読み、要約

 

まず「I周目(ラウンドー)」は「聞く」に重点を置く。

CDを使って教科書の本文を繰り返し音声で聞かせる。

あえて読み書きはせず、英語に耳を慣れさせる。

ぞの上で本文の内容を描いた複数のイラストカードを準備し、生徒にストーリー順に並び替える作業をさせる。

それを4〜6月の3カ月回で、第1章から最終章まで一気に進めてしまう。

 

「2周目」は、教科書の本文を一文ごとに順不同に並び替えたシートを生徒に配り、CDを聞きながら順番通りに並び替えさせる。

シャワーのように浴びせた音と、単語や文章を一致させるのが狙いだ。

 

「3周目」は「読む」が主眼で、音読が中心だ。

 

「4周目」は、教科書の本文中の動詞や形容詞など複数の箇所を空白にしたワークシートを配布し、その穴を埋めながら音読させる。英文の構造を意識するようになるという。

 

最後の「5潤目」は「話す」を重視する。

2人I組で、本文の要旨をパートナーに英語で説明することを繰り返す。

 

そして最後に本文の要旨をまとめて英語で書くIIというのが主な流れだ。(図参照)

 

(図表 1) 

成功曲線 2.jpg

 

西村教諭によると、当初は、保護者にも「最初に読み書きを教えなくて大丈夫なのか」といった不安や戸惑いがあった。しかし、中学3年間を見据えた指導計画であることを丁寧に説明し理解してもらったという。「もちろんこちらにも失敗はできないというプレッシャーはありました」

そして「想像以上」の結果が出た。

 

●「使える」を重視

 

3学期も終盤の2月末、1年生のあるクラスの英語の授業を取材した。

第10章の「5周目」の授業だった。

第10章のテーマは「お正月」。留学生を含めた仲回4人で初詣に行くという内容だ。

 

西村教諭の指示で、机が隣同士の生徒がペアを組み、互いに内容を1分ずつ説明し合う。「5周目」とあって、どの生徒も頭に内容が入っているせいか□調もなめらか。

それが終わると、西村教諭は、各自が説明した内容を3分間でまとめて書くよう指示を出した。ここでもペンをすらすらと走らせる生徒が目立った。

 

西村教諭が指導の際に心がけているーつが「即興性」だ。教科書で学んだ内容をいつでも「使える」ようにするために必要な要素だという。

 

取材した日は月曜日だった。授業の冒頭、西村教諭は英語で「週末に何をしたの?」と話を向けた。

すると次々と手が挙がり、「髪の毛を切った」 「ティズニーランドに行った」などと生徒たちは口々に英語で返答した。

 

授業中は英語で話すことが基本だ。入学当初は「わかんね1」とぼやく生徒もいるが、中学2年の後半ごろには「不思議とこちらがしゃべっている内容を理解できるようになってくる」という。

 

「中高一貫で中学入試がある付属中だからでは」と質問すると、西村教諭ははっきり答えた。「このスタイルはどの学校でも通用すると思う」。

 

横浜市は今後、この「5ラウンド式」を市内の中学に広げる方針という。【三木陽介、写真も」

 

引用ここまで

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いかがでしたか?

 

学校で基本となる教科書を5回反復繰り返すことで、こんな成果がでるのです。先生の指導方針に従って生徒全員が同じ学び方をすることで全体がレベルアップしているのです。

 

私は、この5回の繰り返しをプラトーの部分ととらえました。この部分を意識しないで閾値に達するように仕向けたものと感じ取りました。

 

また、本からの学びについてですが、素読、通読、熟読と3回するように教わりやってみました。効果は実感しています。

 

そんなことから、これはビジネスの場でも応用・活用したいものだと、今回の事例としました。

 

ぜひ参考にしてマネしていただきたいです。

 

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●5.「まとめ」

 

今回は「成功曲線」というものを取り上げてみました。

 

成功者はこの成功曲線を知っていて、活用しているようです。やってみましょう。

 

また、人は成功者の成功した結果しか見ていません。

努力をしているプラトーの部分、試行錯誤の繰り返しや失敗の繰り返しの部分にも焦点を当て、本質をつかむことが大切なのです。

 

成果だけをマネするのではなく、プラトーの部分、プロセスをマネすることです。

 

最後にこの成功曲線は、日本経営教育研究所(石原明)が商標登録しているものですが、その図解がわかりやすいので、引用させていただき、それに私が少し加筆してみましたので載せておきます。

 

(図表 2)

成功曲線 1.jpg

 

なお、楽天の三木谷様の三木谷曲線というのもあります。

 

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さあ、成果をだすための学び方を知りました。

ぜひトライして成果を上げてください。

期待しています。

 

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■「働かないアリとぶらぶら社員」 20160229

目のつけどころ発想を変え考動する

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■「働かないアリとぶらぶら社員」 20160229

 

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■働かないアリ

 

働き者の代表のようなアリにも、普段は働かないアリがいることは知られていましたが、20160217の毎日新聞こんな新聞記事がありました。

 

●「怠けアリ集団存続に貢献」 勤勉アリの「交代要員」 

 

コロニー(集団)の中に必ず2〜3割いる働かない働きアリは、他のアリが疲れて動けなくなったときに代わりに仕事をし、集団の長期存続に不可欠だとの研究成果を、北海道大などの研究チームが16日、英科学誌 「サイエンティフィック・リポーツ」に発表した。

 

これまでの研究で、働くアリだけのグループを作っても、必ず働かないアリが一定割合現れることが確認されている。非効率な存在で、働かないアリがいることが謎だった。

 

自然界では、働きアリが全て同時に働かなくなると、必要な卵の世話が滞ってそのコロニーが滅びてしまう。

 

チームは日本全国に生息するシワクシケアリを飼育し、1匹ずつ異なる色を付けて個体識別した上でーカ月以上にわたって8コロニーの行動を観察。最初よく働いていたアリが休むようになると、働かなかったアリが動き始めることを確認した。

 

さらに、コンピューターシミュレーションで、ーコロニー75匹の働きアリが全て同じようによく働き、疲れがたまるペースも一緒のケースと、働き度合いがばらばらのケースを比較。

勤勉なアリだけのケースでは一斉に疲労で動けなくなってコロニーが滅びてしまうのが早く、働かないアリがいる方が長続きする傾向があった。

 

チームの長谷川英祐・北海道大准教授(進化生物学)は「働かないアリを常駐させる非効率的なシステムがコロニーの存続に欠かせない。

 

人間の組織でも短期的な効率や成果を求めると悪影響が出ることがあり、組織を長期的な視点で運営することの重要性を示唆する結果ではないか」と話す。

(図表 1) 

働かないアリとぶらぶら社員 1.jpg

(図表 2)

働かないアリとぶらぶら社員 2.jpg

 (働き方を確認するために色で識別したシワクシケアリ)

 (いずれも北海道大大学院山本達紘氏) (毎日新聞より)

 

(以上 記事引用)

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私は知りませんでしたので、少し調べてみました。

ビジネスやマネジメントにも参考になり応用もできると思いますので、以下に抜粋したものをシェアしたいと思います。

 

●「働かないアリに意義がある」 社会の維持に不可欠な「働かないアリ」の存在  

   アットホーム(株)大学教授対談シリーズ『こだわりアカデミー』より

 

アリやハチは、現在「真社会性生物」と呼ばれているそうです。

「真社会性」とは、集団の中に個体間の繁殖の偏りが存在していることを言います。

サルは群れを作って「ボス」「見張り役」といった順位制に基づき生活していますし、サルはどの個体も子を産みます。それに対し、アリやハチは「女王」のみが繁殖をし、その他の個体は巣のために必要な作業を行います。

こうした仕組みを備えているものを、学術的には「真社会性生物」と呼んでいるのです。

 

また、アリの世界には「反応閾値(いきち)」というものがあるのです。仕事に対する腰の軽さの個体差、といったところでしょうか。

 

(動物学的、生態系的に本能的なものです。)

 

働いていたアリが疲れてしまったときに、それまで働いていなかったアリが働き始めることで、労働の停滞を防ぐ。つまり、働かないアリがいるシステムの方が、コロニーの長期的な存続が可能になるということです。

 

働かないアリは、怠けてコロニーの効率を下げる存在ではなく、むしろそれらがいないとコロニーの存続が危ぶまれる、極めて貴重な存在だと言えます。

 

アリは1匹だと大したことはできませんが、集団になって行動すると個体ではできないことをやってのけます。

巣場所を選ぶとき、いくつかの候補の中から一番いいものを短時間で選んでいたりする。個体が集積すると、個体の能力以上の判断ができるのです。まだまだ解明されていないことは多いのですが、なぜ、アリの組織でそんな高度なことができるのか。その謎が分かれば、人工知能に応用できるのではないか・・・。今はそんなことを考えています。

 

アリの生態から人工知能を作るなんて・・・。こんな発想で研究に取り組んでいる人たちもいるんです。

 

まさに「働かないアリに意義がある」ですね。

そうですね。われわれの社会においてもムダを省くばかりではなく、ムダを楽しめる「余力」のようなものが必要なのかもしれません。

 

http://www.athome-academy.jp/archive/biology/0000001082_all.html

 

こんな書物も出ています。「働かないアリに意義がある (メディアファクトリー新書) 新書 長谷川 英祐 (著)

 

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●タダ乗り社員も安心の必読書?『働かないアリに意義がある』

 日経Bizアカデミーより

 

「働き者ばかりだと、みんな一斉にバテてしまい、労働力の空白が生まれるから」です。

 

アリも働けば疲れるし、過労で動けなくなることもあります。だから「働かないアリ」を「働くアリ」が疲れて動けない状況や、突発的に生まれる仕事、状況の急激な変化にそなえて「予備の労働力」として置いているというのですね。

 

組織を守り、子孫を残すという目的のためには、短期的に効率を上げることより、変化に対応できる組織の柔軟性の方が大事。その観点では、「働かないアリ」は大事な人材(?)なのです。

 

言い換えれば、自然界は、効率の良さや成果の高さだけで生き残れるほど、簡単なものではない、ということでしょうか。アリの社会は、そんな厳しい状況に対応するために「あそび」や「ゆとり」「無駄」を重視したシステムを採用しているのです。

 

一見ムダ、遊びのように見えるものも意識的に設けておくことは会社経営にも色々な意味で重要です。常に意識して設けるようにしてみる必要があるようですね。

 

http://www.nikkeibp.co.jp/article/column/20110221/260881/?P=2

 

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■ぶらぶら社員

 

働かないアリの話から、特に関連付けがあるわけではありませんが、ぶらぶら社員制度というのが思い浮かんできましたので、取り上げてみました。

今回は遊び心も加えてお目通しください。

 

みなさん、お茶漬け海苔やあさげ、ゆうげなどの即席食品で多くのヒット商品を出している永谷園という会社はご存知ですよね。

 

その永谷園に一時期「ぶらぶら社員」という制度があったのです。

 

永谷園といえば、お茶漬け海苔や味噌汁など和風即席食品のトップメーカーで、業績も株価も堅調な老舗企業です。

1979年に「味ひとすじ」というキャッチコピーを制定し、そのまま企業理念にもしたいます。「味ひとすじ 永谷園」と表記することも多く、"味ひとすじ"といえば永谷園を思い出すくらいにまでなっています。

 

(図表 3) 

 働かないアリとぶらぶら社員 3.jpg

 (永谷園ホームページより)

 

その1979年(昭和54年)には永谷園が歴史に残る意志決定をしているのです。それが「ぶらぶら社員」制度の導入です。

 

1979年、当時の永谷嘉男社長は、二部上場を果たし、今後一部上場を目指していくには開発力の強化が急務だったのですが、開発の部署の開発ペースに不満を感じており、そこで思いきった決断をしたのです。

そこで導入されたのが「ぶらぶら社員制度」です。

 

当時、企画部に在籍していたひとりの社員・能登原隆史氏(「あさげ」の開発プロジェクトリーダーを担当するなど一目置く開発センスをもっていた)。を選んだのです。

 

そこで社長は以下のような辞令を言いわたしたのです。

 

 ・2年間ぶらぶらし、期間内で新商品を開発し、結果を出してほしい

 ・その間は出社義務もなく、時間を自由に使ってよい

 ・経費も制限なしで必要なだけ自由に使ってよい

 ・計画書も報告書も一切提出不要である

 

「以上が君への辞令だ」といわれて驚いたのは能登原氏です。

 

●「麻婆春雨」が誕生(ぶらぶら社員エピソード)

 

それからの途中経緯は省略しますが、あっという間に2年が過ぎようとしていた1981年のある日、とある国の中華食堂で何げなく口にしたのが何の変哲もない中華スープ。

「この味、おいしいな。こってりしていてご飯に合いそうだ」。

そう感じた時、頭にある食材が思い浮かんだのです。それは“春雨”です。

「中華スープと春雨、これはいけそうだ!」能登原氏の味覚に実にマッチしたのです。それが「麻婆春雨」の開発につながっていくのです。

 

帰国後このアイデアは、社内の評価も高く、商品化が決定したのです。

春雨と様々な味の中華スープを組合わせて試作を重ねた結果、春雨が豆板醤を使った辛みのある中華スープと相性が良いことを発見したのです。

 

こうして「ぶらぶら社員制度」発足から2年後の1981年11月、全く新しい中華そうざいの素「麻婆春雨」が誕生したのです。

商品とともに「♪永谷園の麻婆春雨」の CMも流れ大ヒット、「麻婆春雨」という料理も日本中に広まり、今や中華料理の定番となっているのでご存知の方も多いと思います。

 

永谷園のホームページに、以下のようなぶらぶら社員制度(マンガ)があります。

 

(図表 4)

働かないアリとぶらぶら社員 4.jpg

 (永谷園ホームページより)

 

http://www.nagatanien.co.jp/brand/maboharusame/burabura1.html

 

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●ぶらぶら社員とは?

 

大和総研のコンサルティングインサイト・企業経営に、経営コンサルティング部主任コンサルタント吉村浩様の以下のような記事がありました。

大変参考になるのでシェア(引用)させていただきました。

 

この言葉を初めて耳にする方も多いかと思います。「ぶらぶら社員」とは、永谷園が「新商品のアイディア」を生み出すために採用した仕組みです。

 

前述したように、「ぶらぶら社員」に与えられた仕事は、「2年間、食べたいものを食べ、行きたいところに行き、とにかく”ぶらぶら”して新商品のアイディアを考えることに専念」することであり、「出社は自由」、「経費は使い放題」、「報告書も不要」というものでした。

 

今日、企業経営にとってイノベーションが持つ意味はかつてなく大きくなっています。

 

そこで、永谷園が35年前に行った仕組み(実験)をひもときつつ、今日の企業経営にとっての意義を読み取ってみましょう。

 

なぜ、ぶらぶら社員だったのか

 

「ぶらぶら社員」というアイディアを思いつき、実行に移したのは、永谷嘉男社長(当時)です。

 

永谷社長の持論は、「会社の中で机に向かっているだけが商品開発ではない。意外な場所で意外な時に斬新なアイディアが生まれる可能性が高い」というものだったのですが、「社長としての業務に追われる自分が”ぶらぶら”するわけにはいかないことから、商品開発の能力とセンスに長けた社員に、自分の分身として白羽の矢を立てた」というのです。

 

「ぶらぶら社員」に指名されたのは、営業部に所属しつつ、1973年開発の「あさげ」の商品開発プロジェクトのチームリーダーの実績を持つ、能登原氏であった。

 

「会社の仕事をしないでいいから考えろ」という辞令を受けた能登原氏は、当初は、社内の様々な会議に出席したり、試食会に参加したりしていたといいます。「義務感や責任感から、月に12点の割合でアイディアを社長に提出」する能登原氏に対して、社長は「2ヶ月や3ヶ月で思いつくようなアイディアを期待しているんじゃないんだ。あせらないほうがいい」とその都度、言ったといっています。

 

こうして、能登原氏は、エンドユーザーである主婦の立場に立ってみようと料理教室に通ったり、世界各地への食べ歩きへと乗り出していったのです。

 

永谷社長の狙いはどこにあったのでしょうか。

能登原氏の著書に寄せた永谷社長の序文に、次のようなくだりがあります。

 

「永年に亘って出来上がっている管理システムや習慣の中から彼だけを外して、例外的な存在にしようと云うのである。もっとあけすけに云えば、ガンジガラメの管理社会のシガラミから外して、自由気ままにさせたいのである。そうして次なる新商品の開発テーマだけを考え続けてもらおうと云うのが私のねらいなのである。」

 

実際にこの時期の永谷園は、下記の表のように、従来のお茶づけ、即席みそ汁の枠組みを越えた、新しいタイプの商品を次々と生み出しています。

この表の最後にある「麻婆春雨」は、能登原氏が「ぶらぶら社員」の期間中に、プロダクトマネジャーとして関与した商品です。

 

(図表 5) 

働かないアリとぶらぶら社員 5.jpg 

 (大和総研のコンサルティングインサイト・企業経営より

 

組織の中に例外的な存在を認め、自由に行動させることを通じて、「アイディアの入り口」を広げ、組織全体の視野を広げるところに、「ぶらぶら社員」の意味があったと言えるのでしょう。

 

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●「イノベーション経営」への視点(「ぶらぶら社員」の今日的意味)

 

筆者がこの「ぶらぶら社員」のエピソードで共感したのは、「会社の中で机に向かっているだけが商品開発ではない。意外な場所で意外な時に斬新なアイディアが生まれる可能性が高い」という永谷社長の持論である。

 

難しい問題に直面し、寝ても覚めても一つの問題を考え続けている中で、ふっと息を抜いた瞬間に、解決策がひらめく、こういう経験をした人は少なくないだろう。筆者自身にもそういう経験がある。

 

こうした閃きを組織としてどのように創出していくか、換言すれば、イノベーションを組織としてどのように創出していくかは、今日の企業経営にとって重要な課題である。

「ぶらぶら社員」のエピソードには、そうした課題に対するヒントがあるように思える。

筆者は、以下の三点を指摘したい。

 

第一に、イノベーションにおける経営者の役割である。

 

「ぶらぶら社員」の場合、経営トップが自らこの仕組みを導入するとともに、日々の業務や手続きに煩わされることなく、新しいアイディアの探求に専念できるよう、全面的にバックアップしている。

 

組織や規則からの自由を与えるとともに、「ぶらぶら社員」が組織内の人、モノ、金といったリソースにアクセスする自由を与えた点も大事である。

そして、経営トップ自らが、「ぶらぶら社員」を励まし、「ぶらぶら社員」の活動を見守り、「ぶらぶら社員」の自発性・積極性・創造性を引き出すための支援を続けたことこそが、「ぶらぶら社員」のみならず、企業全体にチャレンジする気風を与えたのではないだろうか。

 

第二に、組織における「方向づけ」という観点である。

 

永谷園は、1979年に「味ひとすじ」という言葉を採用している。

いくら自由に発想するといっても、指針は必要である。

簡潔なこの言葉からは、永谷園の矜持が伝わってくる。

迷った時に立ち返ることができる指針は、「ぶらぶら」が単なる迷走に陥らないために必要だったと考える。

 

実際、能登原氏の著書からは、この企業としての矜持に相応しい仕事をしようという意気込みが伝わってくるのである。

 

第三に、どのようにイノベーションのために必要な人的資源を振り向けるかという点である。

 

当然のことながら、当時の永谷園も、商品開発を「ぶらぶら社員」だけに任せたのではない。

通常業務としての商品開発とは別に、「ぶらぶら社員」という仕組みを導入した。

通常の開発業務とは別個に、自由な探索・開発活動を奨励するという点は、Googleの「20%ルール」(※4)と相通じるところがある。

 

どの程度の範囲の人員に、どの程度の自由裁量的な時間を与えるかについては、達成すべき目的と人材戦略にも依存するにしても、意欲と能力がある人材を信頼し、自由裁量を与えることは、そうした人材の創造性の発揮により、企業の自己革新につながるものと考えられる。

 

このように考えると、「ぶらぶら社員」という仕組みは、単なる商品開発を超えて、企業の組織としての創造力、自己革新力をどのように活性化させていくかという、今日の企業経営にとって重要な課題を考える上で、非常に示唆に富む。

 

古きを温め、新しきを知る。企業経営のヒント、イノベーションのヒントは、見つけようと努力すれば、色々なところに潜んでいる。

 

http://www.dir.co.jp/consulting/insight/management/20141105_009098.html

 

(これも経営革新や新商品開発に関する目のつけどころ、発想に大変参考になるものですね)

 

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その後、能登原氏は「ぶらぶら社員」当時のできごとを以下のように本にされています。

・『ぶらぶら社員 ひらめきへの挑戦 — 味覚発見の旅730日』

  (能登原隆史著, 経営ビジョンセンター, 1981)

・『辞令! ぶらぶら社員を命ず 永谷園ヒット商品開発の秘密』

  (能登原隆史著, サンケイ出版, 1983)

 

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いかがでしたか?

 

現在では、セブン&アイ・ホールディングスなどいくつかの会社がこの「ぶらぶら社員制度」を取り入れています。ワコールやキングレコード、サムスン電子などでもこの制度を参考にアレンジして導入しているようです。

永谷園自身は一旦中止した後、2001年にこの制度を復活させましたが、ふたたび半年で取りやめています。

 

「ぶらぶら社員制度」、ワンマン経営者の鶴の一声がないと成立しづらい制度なのかもしれません。それに、ぶらぶらを命じられた社員と社長との強固な信頼関係があってこそ活きる制度でもあります。

 

「ぶらぶら社員」「ぶらぶら役員」「ぶらぶら社長」、一考の余地はあるようです。

 

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働かないアリの話からは、組織の生産効率と維持存続に、応用したいものですね。

 

ぶらぶら社員制度の話からは、多数決が優先する組織では難しいでしょうが、新商品開発、新市場開拓、新事業やイノベーションへの取り組みには応用したいものですね。

 

そしてアリの生態研究から人工知能に応用できるものが見いだされることを期待したいですね。

 

やはり人の目のつけどころ、発想は限りがないようです。

頭に汗をかきましょう。ということで今回は終わりです。

 

一言でもかまいません。ご感想ご意見等をお寄せいただけると嬉しいです。

 

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■「真田の兵法から学ぶ「小が大に勝つための4原則」 事例 20160212

目のつけどころ発想を変え考動する━━━━━━━━━━━━━

 

■「真田の兵法から学ぶ「小が大に勝つための

   4原則」 事例   20160212

 

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今年のNHKの大河ドラマ「真田丸」が始まりました。高視聴率のようです。

主人公の真田幸村の戦いぶりぶりが人々の心を掴んでいるようです。

その真田幸村の居城であった上田城址がある長野県上田市のほぼ隣の長野県北佐久郡軽井沢町に奇しくも今回の事例となる会社があるのです。

 

株式会社ヤッホーブルーイングという会社です。

地ビールメーカーとしては業界最大手で、ビール業界全体でも大手5社に次ぐ第6位の会社です。

 

設立は1996年5月、代表者は井手直行氏(代表取締役)、資本金5000万円、従業員数100名強、主要株主は株式会社星野リゾートで、これは今回のキリンビールとの業務提携の前の状態です。

 

ここからは引用です。()の部分は私見です。

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●ビール業界の“不釣り合いな”提携の背後に潜む戦略とは

 

2014年9月、キリンビールホールディングスが、クラフトビール※最大手のヤッホーブルーイング社との業務提携と出資を発表しました。

 

※「クラフトビール(Craft Beer)」とは、

 小規模なビール醸造所でビール職人が精魂込めて造っているビールです。

  ビール職人が造り出す高品質なビールを「手工芸品(Craft)」に例えて、

  クラフトビールと呼ばれています。

 

クラフトビールの市場規模はビール類全体のわずか0.5%にすぎません。ビール業界全体からみれば、ヤッホーブルーイング社は非常に小さい企業です。

それなのになぜ、キリンのような大手が提携を進めたのでしょうか?

 

ヤッホーブルーイング社には、他社にはない二つの特徴があるのです。

一つは、「ラガービール」が主流の日本市場ではまだ珍しい「エールビール」を主力商品としていることです。

同社の看板商品「よなよなエール」は、モンドセレクションで最高金賞を3年連続で受賞するなど、大手に勝るとも劣らぬ高品質を誇っているものです。

 

(図表3)

弱者の戦略3.jpg

 

もう一つは、大手が得意とするマスマーケティングではなく、メールマガジンなどを活用した顧客との直接的コミュニケーションで、ニッチな顧客基盤を確立していることです。

大手では1%程度しかないネット通販の売上げ比率も、全社売上げの3割を占めています。

 

(図表4) 

弱者の戦略4.jpg

 

ビール全体の出荷量が10年連続で過去最低記録を更新している中で、同社は確かな商品力と地道なマーケティングによって9年連続で増収増益を達成しています。

 

キリンビールは、クラフトビールというまだ小さいが拡大しつつある市場での圧倒的な強さを取り込むことで、ビール市場全体の流れを大きく変えたかったに違いありません。

 

こんな事例を紹介したのは、ヤッホーブルーイング社の戦略が、前回取り上げた『真田三代弱者の戦略』(福永雅文著・日本実行出版社)のテーマである「弱者の戦略」に通じると考えたからです。

 

著者の戦国マーケティング代表取締役の福永雅文氏は、NPOランチェスター協会常務理事で、ランチェスター戦略学会常任幹事でもありわが国でランチェスター戦略を伝道する戦略コンサルタントです。

 

前回、経営分析にも役立つ、小が大に勝つための「四つの原則」ということで、@敵を分断・分散させ、自軍は局所に集中してそれぞれを撃破する「集中の原則」、A武器性能を敵よりも上回るようにする「武器の原則」、B敵が予想していない時点または地点に攻め込む「奇襲の原則」、Cそして、迅速かつ一気に兵力を集中させることで主導権を握る「機動の原則」を取り上げました。

 

今回は冒頭に紹介したヤッホーブルーイング社の戦略を、情報工場シニアエディター 浅羽登志也様が、この四原則で分析しているので取り上げさせて引用させていただきました。

 

●経営分析にも役立つ、小が大に勝つための「四つの原則」

 

1. まずは「集中の原則」です。

 

ヤッホーブルーイング社社は一貫してエールビールしか作っていないのです。

日本で流通しているビールの99%はラガービールですので、残り1%の市場に集中してビジネスを展開しているということです。

 

(小さな分野の市場でNO.1を占めています。)

 

2. 次に「武器の原則」です。

 

主力商品「よなよなエール」の品質は世界トップレベルです。

またスッキリとした味わいのラガービールに比べて、エールビールは香り豊かで味わいも深く個性が強いビールです。

製法を工夫すれば色や香り、味わいの異なる多様なビールを市場に展開できるのです。

さらに「よなよなエール」「水曜日のネコ」「月面画報」などのユニークなネーミングセンスも光っています。

 

(他社がまねのできないオンリーワンの品質を強みとしています。)

 

3. 次が 「奇襲の原則」です。

 

同社は2014年10月に、ローソン限定でコンビニ業界初のオリジナルクラフトビール「僕ビール、君ビール。」を投入しました。

これが発売1ヵ月で3ヵ月分の在庫を売り尽くす大当たりとなり、アサヒビールの「スーパードライ」に次ぐ第2位の販売数を記録したのです。

この戦略はBの「奇襲の原則」にあたります。

 

(コンビニのローソン限定での販売とそのプロモーションの展開です。)

 

4.そして「機動の原則」です。

 

今回のキリンとの業務提携が当てはまりまする。

急増する出荷数に自社の設備増強で対応するには時間がかかりすぎます。商機を逃しますし、設備投資のリスクも抱えてしまいます。キリンに製造委託をすればそのリスクを回避しながら得意の機動力を発揮できます。

 

(迅速、タイムリーに提携する双方にとってシナジー(相乗)効果をもたらす

 ものです。)

 

私自身、ランチェスターの法則や孫子の兵法には明るくなかったのだが、本書で与えられた「四つの原則」を使うだけでこれだけの戦略分析ができてしまうのは驚きだ。情報工場シニアエディター 浅羽登志也様はこう述べています。

 

また、以下のような分析もされています。

 

現代のビール市場では、キリンホールディングスは、2014年に売上でサントリーホールディングスに追い抜かれ2位に転落しました。

機を同じくして、ヤッホーブルーイングから持ちかけられたという提携話にのったのは、そんな状況に対するキリンホールディングス磯崎功典社長に危機感があったからだとも言われています。

 

ランチェスターの法則では、業界1位以外はすべてが弱者に位置づけられます。

今回の提携話は、業界2位への転落を予見していち早くその状況を受け止め、弱者の戦略に長けたパートナーを取り込むことで積極的に自社の変革を進めようとする強いリーダーシップがなければ実現しなかったにちがいない。と。

 

1位以外が弱者ならば、本書に示されている原則は、ほとんどの経営者の参考になるだろう。こうも述べられています。

 

http://diamond.jp/articles/-/85095?utm_source=weekend&utm_medium=email&utm_campaign=doleditor

 

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ここまで。

 

 

いかがでしたか?

ここでの本質について理解を深め、応用・活用していものですね。

 

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■ 会社概要 ヤッホーブルーイングとは、どんな会社

 

私たちの醸造所は、「情熱」と「遊び心」でできています。

「よなよなの里」は、1996年に軽井沢で生まれた、エールビール専門の醸造所です。

ビール造りは超真面目で超頑固!それ以外の仕事は、遊び心を忘れずに。仲間たちと切磋琢磨しながら、エールビール造りに励んでいます。

 

ビールに味を!人生に幸せを!

 

(図表5) 

 弱者の戦略5.jpg

 

この言葉をキャッチフレーズに、大手の画一的な味しかなかった日本のビール市場に、バラエティを提供し、新たなビール文化を創出する。・・・という、壮大(笑)なミッションを掲げて、香りと味わいに特徴のあるビール造りに励んでいます。

 

主要商品は、よなよなエール、よなよなリアルエール、東京ブラック、インドの青鬼、水曜日のネコ、ハレの日仙人 などです。

 

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■ キリンビールとの業務、資本提携の概要

 

● 業務・資本提携のまとめ

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・まずは、確定事項。

ヤッホーブルーイングは、キリンビールに製造委託する。

キリンビールは、ヤッホーブルーイングに出資をして、33.4% の株式を保有する。

 

・今後、詳細を決める事項。

モルト、ホップなど、ビールを造るために必要な原材料を共同で調達。

販売するための物流などを共用する。

人材の交流を図る。

ヤッホーブルーイングから、キリンビールへ、マーケティング、ファン作りなどのノウハウを提供する。

 

――――――――――――――――――――

 

●業務・資本提携発表時の両社プレゼンの概要

 

・ヤッホーブルーイングのプレゼンテーション

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ヤッホーのミッションは「ビールに味を!人生に幸せを!」

フラッグシップのビールは「よなよなエール」

 

製品・サービスのマッピング特に首都圏で販売している。

インターネット通販も売れている。

昨年、公式ビアレストランをオープン。

 

顧客層顧客は、大手に比較して、20代〜30代、女性が多いと分析している。

 

日本のビール市場、ヤッホーの売上日本のビール市場は右肩下がりだが、クラフトビールは、年率で2桁成長している。ヤッホーは9年連続、増収増益を達成。

 

アメリカのクラフトビール市場アメリカは、クラフトビールのシェアが出荷ベースで7.8%、金額ベースで14.3%と、非常に高いシェア。

日本は、出荷ベースで0.4〜0.5%、金額ベースで1%ぐらいと試算。しかし、まだまだこれから伸びていくと考えている。

アメリカでは、サミュエルアダムスがクラフトビール市場の17.5%を占めている。最も成功しているクラフトビールの会社。

サミュエルアダムスは、自社で作るだけで無く、積極的に外部の会社に製造を委託している。サミュエルアダムスのビジネスモデルを、ヤッホーでも取り入れていく。

 

ヤッホーの目指す方向、提携の意義革新的なサービス、製品を提供する。

デザイン性、ネーミングなどのクリエイティブを重視。ファンを大事にする

増産をするための投資を軽減。

生産を委託することで、より品質の改善、新商品の開発に注力。

 

―――――――――――――――――――― 

・キリンビール磯崎社長のプレゼンテーション。

 

キリンビールが目指すクラフトビール市場

大手のビールは、淡色のピルスナータイプという限られた味覚の範囲で競争している。大手がよりたくさんのお客様に飲んでいただけるよう、大衆化、低価格化を進めた結果、味に違いが無くなり、大手のビールはつまらない、と感じる方が増えている。それによって、逆にお客様のビール離れを招いている。味覚の画一化から脱却し、市場の流れを大きく変えていきたい。

 

ビール全体を魅力的なものと思っていただき、市場を元気にする。その原動力が「クラフトビール」。市場を活性化すると共に、ビジネスとして味覚の多様性をキリンの新たな競争軸にしたい。

マスプロダクトとは違う、個性的な味覚と共に、造り手のこだわりなど、ストーリー性も合わせて楽しんでいただきたい。

今まで、ビールを飲まなかった若者や女性にもビールを飲んでいただけるようにしていきたい。

 

キリンビールにとって提携の意義ビールの製造委託のみならず、包括的な提携である。

一緒に、クラフトビールというカテゴリを盛り上げて行く仲間である。

同じ理念を共有し、クラフトビール市場を大きくしていきたい。

ヤッホーさんの企業文化を学びたい。学ぶべき点がたくさんある。

若手の育成にもためになる。

ヤッホーさんと提携することで、キリンビールのイメージも変えていきたい。

 

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業務提携を検討される場合は、参考になると思います。

 

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■ヤッホーブルーイング社のすごいプロモーション戦略

 

次に、他社ではまねができないと思われる独自のプロモーション戦略を見てみましょう。

 

顧客との直接的コミュニケーションで、ニッチな顧客基盤を確立している独自のプロモーション戦略です。

これについては、私が説明するよりWEBで以下より直接ご覧になれます。

詳しくはそちらをご覧いただき、その凄さや取り組み姿勢、本質をつかみ取っていただきたいと思います。よろしくお願いします。

 

以下の2つです

 

●一つ目は、

キリン社長もうならせた「よなよなエール」のネット販売術/ヒット商品開発です。

 

 http://diamond.jp/articles/-/67837?page=5

 

●二つ目は、

「よなよなエール」「水曜日のネコ」などのヤッホーブルーイングのPR戦法が斜め上すぎて凄い!

 

 http://www.bake-jp.com/magazine/?p=1144

 

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どちらも凄すぎますね。

同じ人間なのにこうした所に目をつける人、こういう発想をする人がいるんですね。

 

前回も触れましたが、今や知識や情報はすぐにいくらでも得られる時代です。

それだけに“小”は、トップ(経営者)の頭脳(使い方)次第ではないでしょうか?

 

また、

 

“アイデアとは、蓄積されたものの組み合わせである。

単なる”「ひらめき」ではなく、組み合わせで出てくるもの、つまり今まで頭に蓄積されたものの組み合わせである。

 

"アイデアとは、既存の要素の新しい組み合わせ以外の何ものでもない"

いいモノを知らないと、いいモノは創れない。これは世の中の原理原則である。

 

こんなこともいわれています。

 

まずは、成功している人や事例の本質を理解し真似してみることです。

遠慮なく、堂々と成功の本質は真似しましょう。

 

常に「なぜ」を持って学び、考え、決断し、誰よりも動ける自分に成るよう、日々の意識、思考を変えてみましょう。お手本やヒントはたくさんあるのです。

多くの成功事例に接することで頭の中に蓄積しましょう。

 

多くの人が、何かを学んだり、教えを知ったりしても、実際に、実行する(してみる)人はほんの一握りなのです。

 

知っているつもりの情報、わかているつもりの知識、ではなく、「成果を生み出す行動に繋がる智恵」を養いましょう!

 

そのためのキーワードは、【まずは、やってみること】です。

 

ということで、今回は終わりです。

 

NHKの大河ドラマ「真田丸」からこうしたビジネスの戦略のヒントを学びましょう。

ドラマと並行して弱者の戦略であるランチェスターの戦略を学んでみてはいかがでしょう。

 

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■「真田の兵法から学ぶ「小が大に勝つための4原則」 20160129

目のつけどころ発想を変え考動する

 

■「真田の兵法から学ぶ「小が大に勝つための4原則」 

                                                                             20160129

  

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1. 本の紹介

 

ダイヤモンドオンラインに、イノベーション的発想を磨く・情報工場に

「真田の兵法から学ぶ「小が大に勝つための4原則」という記事があり。

ランチェスターの経営で読み解く

「真田三代弱者の戦略」(福永雅文著日本実業出版社)が以下のように紹介されていました。

 

以下引用です。

――――――――――――――――――――

 

本書の著者、戦国マーケティング代表取締役の福永雅文氏は、NPOランチェスター協会常務理事で、ランチェスター戦略学会常任幹事。小が大に勝つ「弱者逆転」を使命とし、わが国の競争戦略のバイブルともいわれるランチェスター戦略を伝道する戦略コンサルタントだ。

 

本書では、地方の小さな豪族にすぎなかった真田家の闘い方を、「ランチェスターの法則」と「孫子の兵法」を活用して分析している。

 

真田は、群雄割拠する戦乱の時代に武田信玄の重臣に迎えられ、信玄亡き後も二度にわたり徳川家康の大群を撃退し、大坂夏の陣ではもう一歩で家康を打ち取るところまで迫った。

本書はそんな真田の兵法から「小が大に勝つ」戦略の本質を抽出し解き明かしたユニークな一冊だ。

 

戦国史に明るい福永氏が、当時の時代背景とともに語る真田三代四将の活躍は、歴史ドキュメンタリーとしても楽しく読み進められる。

また、放送中のNHK大河ドラマ「真田丸」の視聴と並行して読むと面白さは倍増する。歴史を楽しみながら、ランチェスターの法則のポイントも理解できてしまう、一粒で三度くらい"おいしい"本なのだ。

 

■経営分析にも役立つ、小が大に勝つための「四つの原則」

 

ランチェスターの法則によると、軍の攻撃力は局地戦・接近戦では兵力数に比例し、広域戦・遠隔戦では、兵力数の2乗に比例する。

したがって、兵力が少ない弱者はできる限り局地戦・接近戦に持ち込んだ方がよい。

敵の手薄なところに自軍の兵力を集中させることで勝機を見出すのがベストなのだ。

 

福永氏は、これに孫子の兵法を加味して、小が大に勝つための「四つの原則」をまとめた。

 

その四つの原則とは、

@敵を分断・分散させ、自軍は局所に集中してそれぞれを撃破する「集中

 の原則」、

A武器性能を敵よりも上回るようにする「武器の原則」、

B敵が予想していない時点または地点に攻め込む「奇襲の原則」、

Cそして、迅速かつ一気に兵力を集中させることで主導権を握る「機動の

  原則」だ。

 

・・・・・中略

 

ランチェスターの法則では、業界1位以外はすべてが弱者に位置づけられる。

 

大河ドラマ「真田丸」も楽しみながら、弱者が勝つための原則を本書で学んでみてはいかがだろうか。

           (文/情報工場シニアエディター 浅羽登志也)

 

――――――――――――――――――――

ここまで。

 

2.本のポイント、抜粋

 

著者の文頭と主なところを抜粋して紹介します。

 

以下引用です・

――――――――――――――――――――

 

■はじめに──いま、なぜ真田の兵法なのか

 

大≠ェ小≠ノ勝つのは当たり前。

でも、やり方次第で小≠ナあっても大≠ノ勝てる。だから、ビジネスも人生も面白い。

 

では、どうすれば小≠ェ大≠ノ勝てるのか。

その答えが真田の兵法にある。

 

真田三代四将の戦略・戦術は、まさに「小が大に勝つ、弱者逆転の戦略」だ。

 

初代「幸隆」は、故郷を追われた浪人から武田家の重臣に

二代「昌幸」は、二度にわたって徳川の大軍を撃退

三代目の弟「幸村」は、負けたとはいえ徳川本陣を突き崩し、「日本一の兵」と呼ばれる伝説の英雄となる

三代「信之」は、父・弟が徳川に敵対したことによる軋轢を乗り越え、真田家一〇万石を守りきる

 

真田三代四将の小≠ェ大≠ノ勝つ弱者の戦略・戦術を解き明かし、人生もビジネスも面白いものにしていくヒントを得ようとするのが本書の目的である。

 

いま、世の中は激変している。想定外の出来事が私たちを襲ってくる。

きのうまでの常識がきょう通用するとは限らない。

そのような厳しい競争環境で生き残るには大≠ナあっても難しい。

そうなるとしわ寄せは小≠ノ来るものだ。

 

巨大勢力の物量の前にたたずむ小≠ヘ、いつ吹き飛ばされるかわからない。

環境変化、物量の差などの逆境を乗り越え、持続的な繁栄を勝ち取るために小≠ェ大≠ノ勝つ弱者の戦略を真田に学びとろう。

 

戦国時代の戦は織田信長の登場により、大きく様変わりした。

鉄砲の集団運用や兵站重視の物量戦である。

武将の神がかった采配や一騎当千の兵の超人的な武勇も、圧倒的な物量の前では通用しにくくなっていく。

 

真田昌幸・幸村はその時代にあって、小≠ェ大≠ノ勝つことを志向した。そして、強者にひと泡もふた泡も吹かせた。

真田の戦い方は、巨大勢力の前にたたずむ私たちのヒントの宝庫である。

 

本書は真田三代四将の代表的な四つの戦いにフォーカスして解説する。

1.幸隆の砥石城 乗っ取り、

2.昌幸・信之の第一次上田防衛戦、

3.昌幸・幸村の第二次上田防衛戦(信州の 関ヶ原)、

4.幸村の大坂の陣(大坂冬の陣の「真田丸の戦い」、大坂夏の陣の「天王

 寺の戦い」)

である。

 

なぜ、その戦いは起こったのか。大河のごとき時代の流れのなかで、個々の戦は位置付けられる。

 

まずはそれぞれの戦の背景、経緯、目的を明らかにする。

そのうえで、戦の戦略・戦術を解説する。

 

そして、戦の結果、どうなったのかを検証する。

 

最後に「小が大に勝つ弱者の戦略」とはいかなることなのかとの問題意識で、その戦を評価・総括していく。

 

つまり、「小が大に勝つ」という戦略の本質を、真田の兵法からえぐり出そうとするものである。

 

その評価の判断基準に「ランチェスターの法則」を活用したのが本書の特徴である。筆者はその専門家である。

「ランチェスターの法則」とは戦闘を科学的にアプローチした勝ち負けのルールである。この法則から戦闘の原理と勝ち方の原則が導き出される。

 

それに加えて「孫子の兵法」も活用した。

孫子とは戦争のバイブルともいわれるものだ。

 

序章では個々の戦闘の勝ち負けを科学的に取り扱う「ランチェスターの法則」と、戦争全体の勝ち負けを哲学的に取り扱う「孫子の兵法」を整理し、小≠ェ大≠ノ勝つとはいかなることなのかを原則化する。

 

この原則に照らして、第1章以降で真田の兵法を解説していきたい。

 

本書は次のように構成される。

序章  ランチェスターの法則が導き出す、小≠ェ大≠ノ勝つ四原則

第1章 砥石城乗っ取り──幸隆、徒手空拳で成り上がる

第2章 第一次上田防衛戦──昌幸・信之、徳川軍を撃退す

第3章 信州の関ヶ原(第二次上田防衛戦)──昌幸・幸村、徳川本軍を

    弄す

第4章 大坂の陣──幸村、徳川本陣を突き崩す

終章  小≠ェ大≠ノ勝つ真田の兵法──弱者の戦略をどう活かす

 

本書が真田の兵法を知る手がかりになるとともに人生やビジネスをより一層輝かせるヒントになることを願って

 

2015年10月 福永雅文

 

――――――――――――――――――――

ここまで。

 

著者の思いが述べられています。

 

次に本文からです。

 

ここから引用です。

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■ランチェスターの法則と孫子の兵法から導き出された,

 小が大に勝つ四原則(序章の4)

 

●四つに集約される、“小”が“大”に勝つ原則

 

ランチェスターの法則から導き出された三原則と、孫子から導き出された三原則のうち「集中の原則」は完全に一致した。

ランチェスターの法則から導き出された「第一法則が適用する前近代戦・ゲリラ戦で戦う」ことは、孫子の兵法から導き出された「奇襲の原則」と、本質において一致するので、「奇襲の原則」として整理できる。

 

ランチェスターの法則から導き出された「武器効率を高めること」については孫子では強調されていない。

武器の革新が頻繁に起きたとは思えない二五〇〇年前の古代に確立したものだからだろう。したがって、これは別建てで「武器の原則」とする。

 

また、孫子から導かれた「機動の原則」については、スピードも武器であると拡大解釈できなくはないが、ランチェスターの法則そのものが強調しているわけではない。

ランチェスターの法則は戦闘の法則であり、戦闘前後の移動について触れていないのは当然だ。これも別建てとする。

 

つまり、集中と奇襲は一致し、機動と武器が一致しない。

このように整理すると、孫子とランチェスターの法則から導き出された「小が大に勝つ原則」は、次の四つに集約される。

 

・集中の原則・奇襲の原則・武器の原則・機動の原則

 

(図表1)

弱者の戦略1.jpg

 

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■戦いの四原則(終章の4)

 

●規模関係なく必要な四つの原則

 

「小が大に勝つ四つの原則」を真田の兵法で検証してきたが、他にも重要な原則があることが明らかとなった。

 

@目的の原則

A情報の原則

B環境適応の原則

Cリーダーシップの原則

 

これらは、“小”であろうと“大”であろうと、国家や軍隊であろうと会社であろうと何かの団体であろうと、およそ、組織で物事を成そうとするならば、必要にして不可欠な原則といえる。戦いの四原則と呼ぼう。

 

真田の兵法では、@の目的の原則は、第二次上田防衛戦以外は成立している。

Aの情報の原則と、Bの環境適用の原則については、第一次上田防衛戦と、第二次上田防衛戦の結果の違いをもたらした。

第一次では@Aの目的、情報の原則ともに成立しているが、第二次では@Aの目的、情報の原則ともに成立していない。

 

第一次では日本全体の情勢−・・・秀吉が天下統一しつつあり、上杉はその傘下に入りつつあり、家康はその抵抗勢力である・・・との的確な情報分析があった。

世の中は秀吉のもとの統一を志向しているBの環境の変化に適応して、徳川と戦い、撃退した。

その後、紆余曲折したが、沼田領を確保するとの戦の目的が達成できた(@目的の原則)のは、その勝利のおかげだった。

 

一方、第二次では、毛利・吉川と、小早川の寝返りが読み切れなかった。これらが西軍として機能すれば、いい勝負になっていた。少なくとも長期戦となった。この情報が昌幸にはなかったのだ(A情報の原則が充たされていない)。

本質的には天ドは家康の下の平和を求めているとの環境の変化をつかんでいなかった(B環境適応の原則が充たされていない)。

だからー〇〇万石の大大名になるとの目的が達成できなかった(@目的の原則が充たされていない)。

 

@のりーダフシップについては、真田三代四将のみならず、信玄、勝頼、信長、秀吉、家康、毛利拝見、秀頼と、同時代を生きた武将について幅広く述べてきた。

 

リーダーの仕事は決定、実行、責任、である。

決められず、実行できなければりーダーではない。

 

また、戦略を実践するのは人間であり、戦は人間活動の営みである。兵士の[士気(やる気二と、その組織化である「勢い」、そして「技能(腕前)」は重要な「武器」だが、これもりーダーシップがなければできるものではない。

 

そして、リーダーシップを語るうえで忘れてはならないのがりーダーの人間的魅力である。

本書では「快気の人」という言葉を繰り返し使った。損得を顧みず、強きをくじき弱きを助ける心だてのことだ。「反骨の人」という言葉も使った。権力の言いなりにはならない気骨のことだ。

真田三代四将は、反骨精神あふれる侠気の人である。だから、。小〃でも旱かに勝てた。そして、不朽の名声を得た。

 

――――――――――――――――――――

 

著者は、仮説を検証するためテレビ番組での実験を行っています。

その内容は、本書をお読みください。

 

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■「小が大に勝つ」とは何か、どのように活用するか

 (終章の5)

 

●「小が大に勝つ四原則」と、戦いの四原則

 

ヒト、モノ、カネといった資源が豊富な“大”と、資源が限定的な。“小”がまともに戦えば、“大”が勝って“小”が負ける。“小”は吹き飛ばされてしまう。真田三代も初代の幸隆が故郷から逃亡するところから話が始まった。

その後、鉄砲や兵站の物量が前提となる軍事革命が進み、ますます“大”が有利となる時代に、いかにして優位性を確保して″小“が”大“に勝つか、あるいは負けないか。戦略の本質を真田の兵法の事例からえぐり出し、ランチェスターの法則と孫子の兵法から導き出された四つの原則を検証し、成り立っていることを確認した。

 

また、検証をすすめるなかで、“小”“大”にかかわらず、組織が生き残っていくために必要な原則が見出せた。

戦いの四原則と呼ぶ。

 

これらを踏まえ、最後に真田三代四将の兵法に学んだ「小が大に勝つ」とは何かを、まとめる。

 

1 戦う前に勝てる態勢をつくる

 @情報を収集する

 A目的を明確化し、目標、戦略、戦術を定める

 Bその際に、環境変化に適応しているかを検証

 C戦略・戦術についてはランチェスター第二法則が適用する物量の戦い

  にもちこませないこと。

  ランチェスター第一法則が適用する個々の兵士と兵士の戦闘レベルに、

  戦いをもちこむこと。

 

2 陽動作戦により敵を欺き、敵を分断させるなど敵の強みを打ち消す

 

3 機動によリ敵の弱みをつき、局所優勢 となるように兵力を集中し、

  “小”である自軍がその局所では“大”となる情勢をつくりだす

 

4 リーダーシップと、よりよい武器と技能、士気と勢いでもって、

  局所的な勝ちを収める

 

これらによって、「守」っているようで「攻」める。「小」であっても「大」となる局面をつくる。

その結果、「弱」いようでも「強」くなり、「敗」けるようでも「勝」つのだ。

ただし、あくまでも局所で勝つことに限定される。一発逆転ではない。

 

●“小”が。“大”に勝つ弱者の戦略を、今日のビジネスに応用する

 

このことをいかにして、今日の私たちのビジネスに応用するか。

戦と、ビジネスは異なる。しかし、そのまま当てはまるものもある。もちろん、応用が必要な事柄もある。

 

1の@ABの情報、目的、環境適応の原則はそのまま当てはまる。

情報なくして戦略なし。情報の原則とは、情報の収集・整理・運用・分析である。だが、はしめから詳細で正確でタイムリーな情報が揃うことはまれだ。まずは、いまある情報を棚卸して、不完全な情報から実態に少しでも近いところを読み取り、仮説をもつことだ。

そして、日々の業務活動のなかで仮説の精度を上げていこう。

 

目的の原則とは、何のために事業を行なっているのか、企業の理念や事業の使命を明確化し、経営計画を立てるということだ。

その際、環境適応の原則での環境の変化をとらえよう。

社会は、人々は、業界は、どう変わりつつあるのか。

わが社の未来はそれに適応しているのかを検証する。

 

(図表2)小が大に勝つ四原則と戦いの四原則

弱者の戦略2.jpg 

の@のランチエスター第一法則の適用する戦いとは、“小”は全体で競争するのではなく部分で戦うことを考えるべき、と応用する。

 

ビジネスの地域や顧客層や販路や商品などを細分化し、特定市場に狙いを定めることだ。

 

2の奇襲の原則は、応用が必要だ。

戦は敵に勝つ、もしくは負けないことが目標だが、ビジネスでは顧客の支持を得ることが目標となる。

 

したがって、ライバルを欺くことは本質ではない。ライバルとは競争の土俵を変えることや、ライバルが少ない市場やライバルが後回しにする分野を狙うことと応用しよう。

 

3の機動の原則については、スピードや、顧客対応力とすればよい。

小回りをきかせて、かゆいところに手が届く顧客対応をスピーディに行なう。

 

1の集中の原則については、そのまま当てはまる。

集中する部分については量的な優位性を確保することが勘どころとなる。

 

4のりーダーシップの原則は、そのまま当てはまる。

いかに、“大”の脅威にさらされていようが、リーダーが反骨精神をもって、希望の旗を掲げなければならない。希望がなければ個人も組織も生きていけない。1のAの目的、使命、志、ビジョンと運動する。

 

武器の原則は、自社が提供している商品・サービスと応用する。

ここで忘れてはならないことはライバルもまた、それをもっていることである。

独自性や優位性を切磋琢磨することである。前述したように、戦と運ってビジネスはライバルに打ち勝つことが目標ではなく、顧客の支持を得ることが目標であることを忘れてはならない。

この競争の勝ち負けの決定権者は顧客である。そして、顧客は商品・サービスの機能や特徴を買っているのではなく、価値やメリットを買っている。

価値とは顧客の歓びである。感動であり、貢献である。

価値は商品・サービスそれ自体のみならず、それを提供する会社や人材、その人材の提供する付加的な情報やサービス、さらには顧客との共同作業で生まれるものである。

 

わが社の使命のもと、武器を磨きあげて、わが社の提供する価値を熱狂的に訴求していく。そうすれば真田幸材の「赤備え」のような、士気と勢いのある燃える集団ができあがる。

これが、真田の兵法に学んだ、ビジネスにおいて逆境を乗り越え、持続的な繁栄を勝ち取るための「小が大に勝つ弱者の戦略」である。

 

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活用の仕方にまで言及してくれています。著者の熱い思いでしょう。

活用しない手はありませんね。

 

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長くなりましたが、いかがでしたか?

 

事例は、次回に取り上げますが、知識でなく、知恵、知能が「小が大に勝つ弱者の戦略」であるのではないでしょうか?

 

今知識や情報はすぐにいくらでも得られる時代です。

それだけに“小”は、トップ(経営者)の頭脳(使い方)次第ではないでしょうか?

 

また、

 

“アイデアとは、蓄積されたものの組み合わせである”「ひらめき」ではなく、組み合わせで出てくるもの、つまり今まで頭に蓄積されたものの組み合わせである。

 

"アイデアとは、既存の要素の新しい組み合わせ以外の何ものでもない"

いいモノを知らないと、いいモノは創れない。これは世の中の原理原則である。

 

こんないわれもあります。

 

まずは、成功している人や事例を真似ぢてみることです。

遠慮なく、堂々と成功の本質を真似しましょう。

 

常に「なぜ」を持って学び、考え、決断し、誰よりも動ける自分に成るよう、日々の意識、思考を変えてみましょう。お手本やヒントはたくさんあるのです。

 

多くの人が、何かを学んだり、教えを知ったりしても、実際に、実行する(してみる)人はほんの一握りなのです。

 

知っているつもりの情報、わかているつもりの知識、ではなく、「成果を生み出す行動に繋がる智恵」を養いましょう!

 

そのためのキーワードは、【まずは、やってみること】です。

 

ということで、今回は終わりです。次回の事例も楽しみにお待ちください。

 

『真田三代弱者の戦略』(福永雅文著・日本実行出版社)を読む」は、一読されるよう私からもお薦めします。

 

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前回の「年頭雑感 TVドラマに学ぶ3題」についていただいた感想」 20160129

■前回の「年頭雑感 TVドラマに学ぶ3題」について 

 いただいた感想」です。

 

ご感想等をお寄せいただいた方に感謝、お礼を申し上げます。

大変うれしく、励みになります。

また、他の方への参考にもなりますので紹介させていただきました。

 

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Y様

 

内容を拝見して熱くなりました。

自分の思ったことに自信を持って進んで行けと言われているようでした。

自ら動かず周りを気にして、皆んなが渡ったら自分も渡る、それが赤信号であっても。そんな感じがする今日のようです。

 

里見八犬伝は私の故郷、館山市を中心とした南房総の物語ですが、

仁・義・礼・智・忠・信・考・悌を改めて認識させて頂きました。

有難うございます。

 

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K様

 

メルマガを会社のメールで購読しております。

 

私は、パート社員なのですがこのメルマガを楽しみにしています。

時々、なるほど!!と感心してこれを自分の行動にも取り込めば・・と

参考になることもあります。

 

ありがたいことに、私はパートですがいろいろやりたいことや提案を受け入れてもらえる体制にあります。

 

会社のFBページを立ち上げるのにはかなり社長を説得して、結局反対されつつも無理やり立ち上げ、今は軌道に乗り、社長や、得意先からも支持されるまれになりました。

 

今年最初のメルマガの内容もドラマはどれもまともに見ていませんが、なるほど!!と思う内容でした。

 

今年は、仕事もプライベートもはじめる年にしたいと思います。

 

何かを始めることは、転機につながる一歩ですからね。

自分で切り開いていこうと思います。

 

今年も、仕事の合間にメルマガを見てやる気をもらいますね!

執筆も大変だと思いますが、楽しみにしている読者のためにも頑張ってください!!

 

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O様

 

いつもメッセージを肝に銘じながら、読ませていただいております。

私はTVドラマは見ませんが、どれもみな素晴らしい内容だったんですね。

おかげさまでドラマの内容・あらすじがわかりました。

今は仕事をしておりませんが、地域のいくつかのサークルに入っております。

私の日常生活においても、サークル活動の中でもこのような気持ちで励み・過ごしたいと思います。

 

――――――――――――――――――――

 

O様

 

いつも、色々な情報と御指導ありがとう御座います。心から感謝申し上げます。

 

・・・・・中略

 

「仁」「義」「礼」「智」「忠」「信」「考」「悌」の教えは親の後ろ姿を見て育ってきたお蔭で完璧ではありませんが身に付けて生きてきました。

現在はぶれないように流山の倫理法人会週1回のモーニングセミナーを年間皆勤で出席してぶれないように軌道修正しなら健康で充実した毎日を過ごしております。

「類は友を呼ぶ!」渡邉先生の類に入れていただいたことに心から感謝申し上げます。

 

価値観が多様化する中、いろいろな人々との出会いの機会が数多くありますが、自分にあった「類」を見極め損・得なく心底お付き合いできる仲間は数少ないと思います。

 

私は監督時代に学生に「自分の日々の行動の中でやって良い事とやってはいけない事の判断能力」をしっかり大学4年間で身に付ける事。」を指導してきました。

 

文武両道の実践・心・技・体・の充実会得、常に「明朗」「愛和」「感謝」の実践、さらに他大學の仲間との「競技会で勝つ為の勝負脳」の鍛錬を指導してきました。

 

最後に120%の力を出し切るレース「レース最後の1周ラップをそれまでのラップより1秒短縮してゴール出来る、我慢力!最後までピッチ走法で体を動かす精神力を身に付ける事!

勝負は最後の1周で決まる!

 

・・・・・以下略・・・・・

 

始めて明かす監督時代のエピソードです。参考になれば光栄です!

 

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ご感想等をお寄せいただいた方、ありがとうございます。

 

 

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■「年頭雑感 TVドラマに学ぶ 3題」 20160110

目のつけどころ発想を変え考動する

 

新年 あけましておめでとうございます

本年もよろしくお願いいたします

 

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■「年頭雑感 TVドラマに学ぶ 3題」 20160110

 

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輝かしい新年が明けました おめでとうございます

今年もよい年でありますよう、よろしくお願いいたします

 

申年にもいろいろあるようですね 平成16年は、甲申(きのえさる)とかで、この生れの人は、王猿または智恵猿があるといわれているようです。

非常に才能に富んだ猿です。統制力と権威に富み、一方において感情が鋭敏で、警戒心が強く用心深い。そのため正しい者まで疑いをかけ、そしりを受けやすい。理性を忘れず、感情的にならないように注意しないと、運勢の弱いとき部下や目下の者に倒されることがあります。怒りっぽくて人に頭を下げることをきらいます。

 

こんないわれもあるようです。

 

こんなことも知っておくと自分の生き方にも、話のネタにもなります。参考にしてください。

 

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「年頭雑感 TVドラマに学ぶ 3題」  20160110

 

同じものを視聴しても、いろいろなことに氣づく人と氣づかない人、ひらめく人とひらめかない人とがいますね。また氣づきやひらめきがあっても氣づき方やひらめき方は様々です。不思議ですね。

今回は、TVドラマを視聴して氣づきやひらめきを得て、それを考動に移して飛躍しようと情報発信している例を、私の情報網に入ってきたものの中から拾ってみました。

 

こうした例をシェアすることから、目のつけどころやひらめき力を高め、目のつけどころや発想力を身につけて行くことを学びとりましょう。

 

先ずは、少し長いですがお目通しください。

 

●TVドラマに学ぶ 1

「ファーストペンギンとなれ」

 

引用です

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「あさが来た」にハマっております!

 

このドラマの中で「ファーストペンギン」というキーワードが出てくるのですが、あなたはこの「ファーストペンギン(1番目のペンギン)」という言葉の意味をご存知ですか?

 

これは、群れで行動するペンギンの中で、魚を獲るために一番先に海に飛び込み、氷の下のシャチやトド、オットセイなどがいないことを確かめ、海の安全性を他のペンギンに示す勇気あるペンギンのことを指します。

 

ヘタをすれば、一番最初にシャチやトド、オットセイに鉢合わせ、食べられてしまうかもしれないのですから、かなり覚悟のいる立場ですよね。

 

「あさが来た」の中で、主人公の白岡あさは、この「ファースト・ペンギン」のように常に前を向いて歩き、大きなチャレンジを怖れない。

 

そんな新しい時代を象徴する女性として同じく「あさが来た」で重要な役割を果たす五代友厚に絶賛されるのです。

 

私はこの「ファーストペンギン」のエピソードを観たとき、

これは、私のみならず、私が2016年にプロデュースしていくすべての個人起業家にあてはまる『在り方』だ!

 

そう思いました。

 

1億2千万人の日本人のたった1割の人々でいい。

 

この1割の人々が「ファーストペンギン」となってくれさえすれば、日本は、日本人の『在り方』は大きく変わる!!

 

「ファーストペンギン」の話を聞いて、改めてそんな想いを強固にしたのです。

 

今の日本において、ペンギンにとっての天敵のようなシャチやトド、オットセイは存在しません。

 

起業家界の「ファーストペンギン」になることは、実は、やるべきことをしっかりと戦略を立てて行動しさえすれば、

それほど難しいことではない。

 

そして誰もが「ファーストペンギン」となることを可能とする最強戦略である『ポジショニングUSP』を普及して行くことが本当に必要なことなのだ。

 

私は今、そう確信しています。

 

ハイリスク・ハイリターン 先行者利益 ブルーオーシャンなどもキーワードですね。

 

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ここまで

 

いかがでしたか?

 

ファーストペンギンとは、群れの中で勇気を持って最初に海に飛び込むペンギンのことです。そうしたペンギンの習性が転じて、「リスクを恐れずに勇気を持って新しいことにチャレンジする人」のことといわれています。

リスクを負うペンギンと安全第一のペンギン、「先行者利益」という意味もあるようです。

 

この筆者もいっていますが、仲間ために危険を顧みず安全を確認するために、真っ先に海に飛び込むファーストペンギンの勇気と行動力は見習いたいしマネしたいものです。

 

またこうもいっています。

「私のみならず、私が2016年にプロデュースしていくすべての個人起業家にあてはまる『在り方』だ!

そう思いました。

1億2千万人の日本人のたった1割の人々でいい。

この1割の人々が「ファーストペンギン」となってくれさえすれば、日本は、日本人の『在り方』は大きく変わる!!」

 

すごい発想力ですよね。

この情報を見た人の中から、賛同される方が一人でも二人でも出てくれたらと取り上げた次第です。

 

ハイリスク・ハイリターン  ブルーオーシャン などもキーワードになりますね。 

 

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● TVドラマに学ぶ 2 

 「 夢の空 下町ロケット 心燃ゆ! 」

 

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TBSのドラマ「下町のロケット」からです。これも高視聴率だったのでご覧になった方も多いと思います。

これは2つあります。

 

2 これは文中のやり取りをよくお読みください。

 

以下引用です。

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世の中は、会社の財務諸表を見て「良し悪し」を判断しているが、会社の本当の財産は「オフバランスの人財」である。

そのことを感動をもって教えてくれたのが、ドラマ「下町ロケット(前半)」だ。名セリフを私の記憶によるところも含め抜粋してみよう。

 

主人公で佃製作所社長・佃航平:

 

「あんたみたいな偉そうな弁護士はどうか知らない。

技術者は自分の無力さを知ってるよッ!!

毎日壁にぶつかってばかりだ、だからこそ毎日必死に腕を磨いて、徹夜で開発に没頭している。次こそはって信じてるッ!」

 

技術開発部長・山崎光彦:

 

「社長は誰よりも体張って、リスク背負って、本気で夢を

叶えようとしてるんだッ。俺は、そんな社長の下で一緒にモノづくりが出来てよかったよ。この会社に入れてよかった… お前らはどうなんだ?」

 

主人公で佃製作所社長・佃航平:

 

「難しいからこそ、やる価値があるんだっ。

どんな難問にも、必ず答えはある! 挑戦すれば、必ず答えは出せるっ!私は、そう信じているんです。」

 

銀行から出向してきた経理部長・殿村直弘:

 

「ですから社長っ、ドンっとぶつかって行きましょうよ!

佃製作所は良い会社なんですッ!!元銀行員を信用してくださいっ。」

 

(帝国重工が審査ではねるためにいやがらせをしている中で)

 

銀行から出向してきた経理部長・殿村直弘:

 

「あなたは勘違いをしている。

帝国重工が佃製作所を審査していると同時にうちの会社もおたくの会社を評価しています。

公平な目で数値を見る姿勢のない会社とはうちの会社はお付き合いするわけにはいかない。」

 

帝国重工 審査部主人・田村:

 

「うちと付き合うわけにはいかないだと?!

おいお前ら…下請けの立場で、何を言ってるのかわかってるんだろうなッ!!」

 

銀行から出向してきた経理部長・殿村直弘:

 

「よく分かっております。わかっていないのは田村さん、

あなたのほうだ…!!

弊社のバルブシステムの特許は世界的な特許です。

海外からも十分引合いのあるものです。

このような姿勢の会社に我が社の特許を提供することはできません。」

 

帝国重工 審査部主人・田村

 

「いや。それは困る。・・・」

 

主人公で佃製作所社長・佃航平:

 

「殿村さん。本当によくやってくれた。」

 

 銀行から出向してきた経理部長・殿村直弘:

 

「あの一枚のポスターが、私の悩みを吹き飛ばしてくれました。『佃品質、佃プライド』あれを見たとき私、正直震えました。・・・今日初めて佃の一員になれたような気がします。・・・」

 

主人公で佃製作所社長・佃航平:

 

「何かを成し遂げようとする夢の前では、大企業も中小企業も、帝国重工も佃製作所もないッ。

良いものを作りたいという、たった一つの想い。

技術者としてのプライドがあるだけだッ!」

 

帝国重工 宇宙航空部部長・財前道生:

 

「バルブを制する者、ロケットエンジンを制す。

佃氏はそのことを知り尽くした男です。

これを越えるバルブは、今この世の中どこにも存在しません。世界最高のバルブシステムです!」

 

帝国重工 社長・藤間秀樹

 

「賭けてみるか…どん底から這い上がった男に。

わかった。このバルブを搭載しよう。」

 

帝国重工 宇宙航空部部長・財前道生:

 

「あなたの言った通りでした。

どんな難問でも、挑戦し続ける限り、必ず答えは見つかる。

私も今、それを信じられる。」

 

今それぞれのシーンを思い出しても心が熱くなる。

 

会社を成長させるエンジンは「人財」であり、それを動かす燃料は「情熱」だと思う

 

<ほっと川柳>

 

「 夢の空 下町ロケット 心燃ゆ! 」

 

https://mail.nifty.com/mailer/mailview.html

 

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ここまで

 

中小製造業の社長のものづくりに対する考え方と取り組み姿勢、そしてその姿を見、言動を肌で感じている従業員の、

信頼しきって仕事に専念する姿があり、まさに全社一丸となってのモデルケースのようでもありました。

 

いい会社とは、やりがいのある仕事とは、こんなことに多くの学ぶところがあったのではと思います。

こんな会社を目指しましょう。そうなるよう考動しましょう。

 

優れた技術や品質へのこだわりの根源には、人としての生き方があるようですね。

 

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● TVドラマに学ぶ 3 

 「なぜ日本人は『下町ロケット』が好きなのか」

 

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2と同じラマですが、こんな見方、こんな氣づきもあるのかとびっくりしましたので、取り上げてみました。

 

以下 引用です。

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テレビドラマ『下町ロケット』が先日終わりました。

最終回の視聴率が22.3%、平均視聴率は18.6%でドラマ部門年間トップでした。

ではなぜこんなに人気が出たのでしょうか。

 

「南総里見八犬伝」という小説があります。

室町時代後期を舞台に、安房国里見家の姫・伏姫と神犬八房の因縁によって結ばれた八人の若者(八犬士)を主人公とする長編伝奇小説です。

 

共通して「犬」の字を含む名字を持つ八犬士は、それぞれに仁・義・礼・智・忠・信・孝・悌の文字のある数珠の玉(仁義八行の玉)を持ち、牡丹の形の痣を身体のどこかに持っています。

 

関八州の各地で生まれた彼らは、それぞれに辛酸を嘗めながら、因縁に導かれて互いを知り、里見家の下に結集する

というお話です。

 

この「仁義礼智忠信孝悌」は人としての生きる基本と言われています。

 

私は下町ロケットの主人公である「佃製作所」の佃社長とその社員さんが「仁義礼智忠信孝悌」の心を備えていたからこそ、人々の心を動かし人気ドラマになったのだと思います。

 

仁;思いやりの心

→佃製作所社員同士は思いやりの心をもって助け合う社風

 でした。

 

義;正しいことを行うこと

→データ偽装など決してせず真摯に品質向上目指して結果

 を追い求めていました。

 

礼;感謝の気持ち

→佃社長は社員さんへの感謝のことばを、ミーティングな

 どでいつも話していました。

 

智;学び続けること

→常にロケットや医療品など新技術開発をし特許取得を目

 指しています。

 

忠;努力して成し遂げようとすること

→一見理不尽ともいえる厳しい納期であっても努力して、

 乗り越えようとする社風があります。

 

信;約束を守ること

→製品納期や、定められた品質を何が何でも守ろうという

 気概があります。

 

孝;目上の人に対する配慮

→佃製作所は、問題を抱えながらも顧客である帝国重工に

 対する尊敬の気持ちを持っています。

 

悌;目下の人に対する配慮

→佃社長から娘さんや社員さんへの愛情を感じます。

 

これら「仁義礼智忠信孝悌」を守って行動している佃社長、そして佃製作所社員さんの様子を観て視聴者は感動したのだと思います。

 

このような考え方をもって現場運営、会社運営を進めていきたいものです。

 

https://mail.nifty.com/mailer/mailview.html

 

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ここまで

 

TVドラマでも、こんな見方、こんな氣づきをする人もいるんですね。里見八犬伝という昔話の教えと結びつけるとは、すごい人もいるんだと感心した次第です。

これも見習いたい、マネしたいものです。

 

※南総里見八犬伝での 「仁・義・礼・智・忠・信・孝・悌」(じん・ぎ・れい・ち・ちゅう・しん・こう・てい)は、八徳ともいわれているようです。

人としての生きる基本とのこと、一度見直してみましょう。

 

仁・・・思いやり、慈しみ。

義・・・人道に従うこと、道理にかなうこと。

礼・・・社会生活上の定まった形式、人の踏み行なうべき

    道に従うこと。

智・・・物事を知り、弁えていること。

忠・・・心の中に偽りがないこと、主君に専心尽くそうと

    する真心。

信・・・言葉で嘘を言わないこと、相手の言葉をまことと

    受けて疑わないこと。

考・・・おもいはかること、工夫をめぐらすこと。親孝行

    すること。

悌・・・兄弟仲がいいこと。

 

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いかがでしたか?

 

残念ながら私にはこうした氣づきやひらめきもなく、ドラマを見ていました。でもこうして情報を拾うことはできました。そしてこうしてこうした情報を広げていくことはできます。

一人でも二人でもこの情報から氣づきやひらめきを得る、目のつけどころや発想を変え考動する人が出てきてくれればと、取り上げてみました。

 

人工知能の発達が目覚ましく、多くの仕事がとってかわられるともいわれています。でもこうしたいわばマインドに関するものは、絶対にとってかわられることはないと思っています。

 

参考になれば幸甚です。

 

ではまた。

 

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■ おまけの情報 先人の教えです 参考にしてください。

 

「原理原則を基準とする」         稲盛和夫

 

つねに、原理原則を基準として判断し、行動しなければなりません。

 

とかく陥りがちな、常識とか慣例などを例に引いた判断行動があってはなりません。

 

常識や経験だけでは、新しいことに遭遇した場合、どうしても解決がつかず、そのたびにうろたえることになるからです。

 

かねてから原理原則に基づいた判断をしていれば、どんな局面でも迷うことはありません。

 

原理原則に基づくということは、人間社会の道徳、倫理と言われるものを基準として、人として正しいことを正しいままに貫いていこうということです。

 

人としての道理に基づいた判断であれば、時間、空間を超えて、どんな環境でも通じていくものです。

 

そのため、このような判断基準をつねに持っている人は、未知の世界に飛び込んでも、決してうろたえたりはしないのです。

 

新しい分野を切り開き、発展してくのは、豊富な経験を持っているからではありません。

常識を備えているからでもありません。

 

人間としての本質を見据(みす)え、原理原則に基づいた判断をしているからです。

 

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こんなことも参考になります。

 

多くの人が、ちょっとした気づきで、長年悩んでいた問題が、一瞬で解決することがあるのも事実です。

 

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経営の問題は、その経営に関わっている人よりも、外部にいる経営コンサルタントの方が、解決のポイントが見えるのです。

 

そして多くの場合、問題そのものとは全く関係のない物語の中に、解決のヒントがあることが多いのです。

 

それは、つまり・・・・、

「相棒」の杉下右京が、割烹「花の里」で飲んでいる時、

事件に全く関係ない、女将の何気ない一言に、突然、目をパッと見開いて、「そう、それです、お手柄です、たまきさん!」と、事件解決に結びつくシーンのようなものです。

 

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今日のお役立ち情報は いかがでしたか?

 

すべての人や情報との出会いは、

自分に氣づきを与えてくれるためにあるのです

 

今までとは違った刺激を知識や体験から与えることで、

人には気づきが与えられます

 

人は自分で気づいたことしか変えられません

そこで、氣づきやひらめきを得られるような刺激を

得られるような環境を強制的につくることが

必要なのです。

 

何か方法はないだろうか、何か方法はあるはずだ

周囲を見回してみよう

いろいろな角度から眺めてみよう

人との知恵や力も借りてみよう

必ず何とかなるものである

 

氣づきひらめきは、改善や変革、考動への第一歩です

 

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謹賀新年

H28 謹賀新年.jpg

 

■「社長の“ひらめき力”」 20151220

目のつけどころ発想を変え考動する

 

目のつけどころを変え発想を転換し、考動し未来にチャレンジする中小企業、特に小規模企業経営者をアシストし、ナビゲートしている渡邉です。

 

変化の激しい今日の経営環境の下で成長したり成功している企業や経営者は?  ちょっとだけ目のつけどころや発想の違い、考えて動く行動力が違うだけのことが多いのです。そのヒントになる事例やそれを原理・原則、基本でひもときながら、一緒に考動するヒントやきっかけにづくりになる情報をお届けしています。

 

では、今日のコンテンツです。

 

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■「社長の“ひらめき力”」 20151220

 

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少子化で生産労働人口が減り中小企業では人手の確保が難しくなるので、少数精鋭の経営で対応していこう、そのためには今いる社員の目のつけどころと発想力を高めましょうということで、目のつけどころやいろいろな発想法と取り組み方や事例を取り上げてきました。

 

いかがですか? いくつかやってみましたか? 

読んだだけで知識だけ吸収し知識メタボになってしまっているようではだめですよ。 今回は社長のヒラメキ力についてです。

 

前回、日経トップリーダー10月号に、社長の「ひらめき力」を上げようという特集記事があり、取り上げるとお約束しました。大変参考になると思いますので私見も加えてシェアいたします。

 

 

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■目線を上げれば、答えが見える

 

「市場開拓に必要なのは経営資源ではなく、社長が視野をどこまで広げられるか」、というです。

 

どんな中小企業にも、必ず強力なセールスポイントがあるのです。

それを生かすか殺すかは、経営者(社長)の視野の広さにかかっているといっています。

 

まず、「うちの規模で新市場開拓なんて無理」という考えは捨てましょう。

 

「市場開拓に必要なのは経営資源ではなく、自社の製品や市場に対する視野を広げてみることなのであり、どこまで広げて見られるか」にかかっているのです。目のつけどころ発想を変えてみることなのです。

 

■視野の広げ方は以下の3つにまとめられています

 

1.製品や多くの人に見せる

 コンサルタントや支援機関等に相談する、ホームページやマッチングサイト

 に情報を発信をする、展示会に出展する、営業代行を利用するなどなど

 そうすると「こんな使い方があるよ」とみんなが教えてくれるのです

 

2.小さな変化を見逃さない

 想定外の使い方をする顧客にこそ、市場開拓のヒントがある

 

3.視野を広げるトレーニングをする

 「なぜ、この商品は売れるのか」と考え、俯瞰力を高める

 

(図表 1)

 社長のヒラメキ力.jpg

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■では、事例で見ていきましょう

 

●事例1

紡績工場で使われる製品が大人気のお掃除グッズに変身!

「ほこりんぼう!」

 

これは、専門家のアドバイスから、B to B 市場・商品 から B to C 市場・商品へ ということで、ヒット商品を生み出した事例です。

 

「ほこりんぼう!」というお掃除商品は、静岡県島田市にある株式会社イトー(代表取締役 伊藤佐代次)が、お掃除革命室の第1弾商品として開発した『狭いすきまの“わたぼこり”が驚くほどとれるという!お掃除商品』です。

普段、見過ごしがちな掃除道具が入らないせまい隙間にたまった“綿ぼこり”をごっそりからめとるのです!!

 

同社は、もともと紡績工場の作業請負を長年手掛け、その事業の延長で、工場内の綿ぼこりを吸着する特殊ロールも製造し、全国の紡績工場に納めてきたのです。「クリアラー」という商品で、棒の表面を覆う短い繊維の一本一本が、紡績工場で発生する綿ぼこりを絡め取るというものです。

 

しかし、国内紡績産業の地盤沈下で、業績は徐々に悪化し「先行きが全く見えない」ということで、静岡県富士市にある富士市産業支援センター「f-Biz」を訪ねたのが、2013年4月です。

 

ここで、綿ぼこりの吸着技術を家庭用の掃除グッズに転用するアドバイスを受けたのです。この技術から、すき間掃除用品の「ほこりんぼう!」が生まれたのです

 

(図表 2)

 社長のヒラメキ力2.jpg

 

技術に自信はあったものの、それはあくまで紡績工場の現場での話で、まさか、その技術が一般家庭向けに生かせるとは考えもしていなかったのです。

 

しかし、蓋を開けてみると「工場向け」という会社の歴史が、むしろ強みになり、プロユース仕様というキャッチフレーズは、消費者の購買を誘いました。

このクリアラーは現在、日本でイトーしか手掛けていないのです。

 

小さな市場で「ニッチトップ」の製品を作る中小企業は多いですが、「ほこりんぼう!」の成功は、そうした中小企業の強みがブランド価値になるという好例です。

 

相談から約1年後、すき間のほこりを取る「ほこりんぼう!」が完成し、「初めて一般家庭向けに売ることになったときには、不安どころか、恐怖心があった」と伊藤専務は明かしていますが、社内に「イトーお掃除革命室」を新設するなど、このチャンスを生かし、新市場を徹底的に攻略する計画を立てるまでになったのです。

 

今年「東急ハンズ」で本格販売を始め、半年で2000セットを販売しました。

また、テレビの情報番組などでも取り上げられ、主婦の間で人気が爆発しています。この12月.11日にはNHK「おはよう日本」“まちかど情報室”のコーナーで、「気になるところきれいに」をテーマに、掃除しにくいソファや冷蔵庫の下などの隙間の、ほこりを絡めとる道具として「ほこりんぼう!」を使ってお掃除を楽しむ、ご家族の様子が放送(紹介)されました。

 

●この事例からの学び

 

従業員12人のイトーは1974年の設立以来、紡績工場と共に生きてきた中小企業です。業界に逆風が吹いても、どうにかして、その中で懸命に生きようとしてきたのです。

大企業ならば新規事業の担当社員を何人も張り付け、新しい方向性を探ることもできるのですが、イトーのような中小企業にそこまでの余裕はありません。

 

販路開拓の必要性は分かっていても、行動に移せていない中小企業がほとんどです。その原因は、』ヒト、モノ、カネに乏しいからと考えがちですが、その指摘は少し的外れのようです。:

 

イトーは、紡績工場向けの既存設備で「ほこりんぼう!」を作っているので、新たな投資はあまりしていません。

成功要因は何かといえば、「目線」を変えたからなのです。

まさに、目のつけどころと発想を変えることだったのです。

 

経営資源が多いほうが、販路・市場開拓には確かに有利でしょうが、本当に必要なのは視野を広げることなのです。

 

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●事例2

化粧品を充填する技術がカレールーにまさかの転用!

 

目線を上げる、視野を広げるということはやや抽象的でわかりにくいので、もう少し具体的な例を挙げてみましょう。

 

自社の製品や技術を、できるだけ多くの人の目に触れるようにするということです。

 

各種商品の展示会やビジネスマッチングの場は盛況で賑わっています。

また、最近では、膨大な会社の製造技術情報が掲載されているマッチングサイトも増えてきています。こうした場に出展すると、想定外の相手からアプローチが舞い込んでくることがあるのです。

 

化粧品の充填機メーカーである株式会社南陽(川崎市、従業員数 16名)は、自社技術をマッチングサイトの「イプロス」(注)に載せたことで、油脂分の少ないカレールーの開発に悪戦苦闘していた大手食品メーカーと取引が始まったのです。

 

(注)イプロスとは、製造技術・建設技術・ライフサイエンスに関する情報を集めたテータベースサイトです。出展企業数は約35000社、登録情報数は約30万点、マッチング件数は約80000件あり。)

 

まさか化粧品の充填機が、カレールーの製造に転用できるなどとは、同社の嵐田光雄社長は考えも及ばなかったといっています。

 

ある日、「これを柔らかく固めてほしいんです」。大手食品メーカーの社員が6人も連れ立って、同社を訪れたのは、今から約10年前のことです。

彼らがカバンから取り出したのは、大量のカレー粉だったのです。

 

南陽は社員16人ながら、化粧品製造の業界では世界的に知られる会社です。ファンデーションやアイシャドーなど粉末タイプの化粧品を固める充填機では、国内トップシェアです。

ブラシで軽くなぞると化粧品が取れますが、少々の衝撃では崩れないという「柔らかく固める技」で、高い評価を得ている企業です。

 

食品会社が目をつけたのは、油脂分を大幅にカットしたカレールーを固めるための技術です。

 

消費者の健康志向を背景に開発を始めたものの、油脂が少ない分、固まりにくく、強い圧力をかければどうにか固まるのですが、溶けるのに時間がかかりすぎるのです。

さまざまな食品製造装置を試し、諦めかけた末にたどりついたのが、マッチングサイトで見つけた南陽の技術だったのです。

 

(図表 3)

社長のヒラメキ力3.jpg

 

南陽の得意技である柔らかく固める技術で、低カロリーのカレールーが誕生したのです。

 

最近では南陽には、こうしたサイトやホームページを見て、製薬会社や大手素材メーカーの技術者が次々に訪れているとのことです。

 

●この事例からの学び

 

世の中に広く、製品や技術に関する情報をオープンにすれば、相手のほうから思わぬヒントをもたらしてくれるのです。

情報発信しなければ、自社の優れた製品や独自の技術はわかりません。知ってもらえません。こうした製品や技術を探し求めている企業もあるのです。

目につく、知ってもらわなければ、ビジネスには結びつかないのです。

 

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●事例3

展示会への出展で万引防止との出会いで「気くばりミラー」の

メーカーに

 

店舗の壁に付けて万引き防止に使う鏡、銀行のATMに設置し背後の様子をさりげなくうかがう鏡、航空機の手荷物入れの中に貼り忘れ物を確かめるために使う鏡など、「気配りミラー」と呼ばれるコミーの鏡は、実にさまざまな場所で見かけられるようになりました。

 

埼玉県川口市にコミー株式会社という鏡メーカーかあります。

同社が「気配りミラー」の市場に進出したのは、展示会ての出来事がきっかけだったのです。

 

同社は、もともとは店舗看板を作っていたのですが、あるとき遊び心で2つの凸面鏡を張り合わせ、ぐるぐると回転する装置を製作し、「不思議な回転ミラックス」としてある展示会に出したのです。

すると、スーパーの経営者が30個もまとめ買いしてくれたのです。

 

(図表 4)

社長のヒラメキ力4.jpg 

 

ここで、小宮山栄社長が取った行動が、その後を決定づけることになったのです。

 

「店内の装飾用に使うにしては30個も要らないはず。一体何のために使うのだろうか」と、日増しに強くなる疑問を解消しようと、そのスーパーを訪ね回転ミラックスの取り付けられた現場を見せてもらい、なぜ設置したのかを聞いたのです。

答えはなんと「万引防止に極めて効果がある」「実は万引き防止に使っている」と聞かされたのです。

それが、気配りミラーの広大な需要に接した瞬間なのです。

 

スーパーの華やかなお店の裏では、店主にとっては万引に悩まされていた現場だったのです。

その縁から、さまざまな出会いがあり、看板業から「ゆっくり商品開発ができるメーカー」へと変身していったのです。

 

●この事例からの学び

 

単に「30個も買ってくれた」と喜ぶだけでは、その需要に気がつかなかったのですが、「なぜ、この人は30個も買ってくれたのか」、という疑問を持ち、現場を見に行き購入者からなぜ購入したのか、どう使っているのかを聞くという行動をとったからこそ、真の購買動機を正しく突き止めることができ、需要に気づくことができたのです。こうした動きが極めて重要なのです。

 

中小企業の再生支援を多く手掛けているエスネットワークス(東京・千代田)の金子剛史執行役員は、こう嘆いてもいます。

「取引がない会社から頼まれて見積もりを出したのに、そのままほったらかしにしている経営者もいる。仮に取引が始まらなくても、相手が自社裂品のどこに興浹を持ってくれたのかを探っていけば、次の展開が開けるかもしれないのに、その追求を怠っている。もったいない」と。

 

顧客の真のニーズを聞く。それは意外性のある顧客ほどいいのです。

「どうして、こんな買い方をするのだろう」「なぜ、こんな使い方をするのだろう」、と、日頃から疑問を持つことが大切なのです。

小さな疑問、違和感を放置せず、事実を突き止めていく。これが、ひらめきを生む力なのです。

 

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以上、3つの事例を見てきました。いずれもメーカーの例でしたが、いかがでしたか?

 

●『変わったお客」を大切に

 

事例1は、

公的機関に相談し専門家のアドバイスを受け、それを活かした事例でした。

公的機関の専門家だけでなく、コンサルタントや技術士などに相談しアドバイスを受けるのもいいのです。

「打つ手は無限」で取り上げた人の知恵も借りた見よう。です。

 

事例2は、

技術の専門WEBサイトに自社の得意とする技術情報を公開しておくことによって、そうした技術を求めていた企業が目に留めてくれたので、ビジネスが展開した事例です。高機能・高性能の製品とか特異技術や特殊技術とかを掲載することで「あったらいいな」「こんなものがほしかった」といった需要と結びつくのです。自社のホームページでもこうした情報は開示しておきましょう。

 

事例3は、

遊び心で作ってみたものでも展示会等に出展し、直接目に触れることで、「こんなところに使えるのでは」とか「こんな使い方があるのでは」と自分では気づかない使い方で需要が喚起され拡大した事例です。これも「あったらいいな」「こんなものがほしかった」といった需要と結びついたものです。

 

これらの事例のように、自社の製品や技術を多くの人に見てもらい、その中で「変わったお客様」に着目し、そのニーズを徹底的に探っていくことなのです。こうしたことを繰り返していけば、ひらめき力は高まってくるのです。

加えて、普段からひらめき力を鍛えるトレーニング(下記3項目)をすろことで、「鬼に金棒」になるとのことです。

 

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■ひらめき力を鍛えるトレーニング

 

具体的なトレーニングの方法は、イトーにほこりんぼう!の開発を指導した富士市産業支援センター「f-BiZ」の小出宗昭センター長が、以下のように日頃の考動から教えてくれています。

 

なぜ私たちは、申小企業の売り上げを7割の確率で伸ばすことができるのか? 中小企業の市場開拓で実績を上げられる理由です。

 

「f-Biz」では、月に350〜400件の相談を受けており、公的な中小企業支援センターとしては、相談件数では日本で最多とのことです。

地元の静岡県富士市の中小企業が75%、残りは周辺市からで、大半は「ものが思うように売れない」「売り上げに増やすためにはどうすればいいか」という相談です。私たちの追跡調査によると、相談に来た中小企業の7剖が、その後売りLげを伸ばしています。とのこと。

 

従来の中小企業支援は、問題点を抽出し、指摘するだけにとどまっていることが多いのです。

財務分析をして「在庫を減らしましょう」「人件費が多いですね」と言うだけで、どうやってやるのかまでは提示していません。「SWOT分析」では会社の強みと弱みを整理する指導員もいますが、具体的な方法は提示できていません。

 

私たちのセンターにいる7人のアドバイザーは、まず企業のセールスポイントを探します。どんな下請け企業でも、何十年と経営してきたのなら、強みがないわけがない。

自社を近い距離で見すぎている経営者は強みが分からないだけ。そこを私たちが捉え、「社長、この技術はとてもすごいじやないですか!」と教えてあげる。その強みをどう生かすか。ここが腕の見せどころです。

 

私たちアドバイザーは普段生活している中で、ユニークなものを常に探すようにしています。そして議論する。

 

例えば「コンビニエンスストアでこんな新商品があったけど、どう思う」「今朝の新聞に裁っていたこの新商品、ちょっと発想がユニークだよね」と。

 

気になったものは、メーカーのウェブサイトに当たり、商品のニュースリリースを丹念に読む。そこには、どんな狙いで誰をターゲットに新商品を開発したのか。どんな販促手段で、販売計画はいくらか。

 

それらが全部書いてある。とても貴重な情報です。

 

そして私たちは「リリースではそう書いてあるけれど、そんなに売れないはず」などと仮説を立て、後で結果を検証する。

このトレーニングを重ねれば、世の中の市場動向が分かり、視野がどんどん広がります。

 

経営者の皆さんもぜひ試してみてください。と。

 

確かに、中小企業は経営資源が限られています。

けれど、「この技術をこっちの業界で生かせばいいんじやないですか」と、私たちが少しアドバイスをすれば、一気呵成に市場開拓を進める経営者は多いのです。オーナー企業ならではの意思決定の早さがあり、大企業にはまねがてきません。

中小企業は、経営者の考え方Iつで会社のムードを反転できるのです。と。

 

●ここからの学び

 

こうした支援実績をあげるには、普段からひらめき力を鍛えるトレーニングをしていることなのです。これは中小企業経営者だけでなく、支援者も大いに学ばなくてはなりません。

 

販路・市場開拓の成否は、ヒト、モノ、カネでなく、視野の広さで決まるのだということを学び取っていただきたいと、特集記事を紹介させていただきました。

 

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■「人材不足時代」から「人手不足時代」へ 少数精鋭で対応するには その3 20151016

目のつけどころ発想を変え考動する

 

■「人材不足時代」から「人手不足時代」へ 20151016 

  少数精鋭で対応するには その3

 

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今回は、本題の「人材不足時代」から「人手不足時代」へ 少数精鋭で対応するには その3に入る前に、ちょっと参考になることがありますので、それから入ることにしました。

 

■「人の真似をしない!」の本当の意味

 

ノーベル医学・生理学部門で受賞された大村智博士のエピソードを紹介し、その中にビジネスマンが結果を出す上で必要不可欠な大事なことがありますので取り上げてみました。

 

大村博士の受賞報道を見ていますと「人の真似をしない!」という所に、スポットが当たっていますが、この部分だけを真に受けて「なるほど!」と行動してしまうのは大きな間違いのようです。

 

大村博士が、なぜ、人の真似をしない!というようになったか、ここに至った経緯、先にしていたことを知っていただきたいのです。

 

山梨県出身の大村博士は学生の頃、ウィンタースポーツ。クロスカントリーの国体選手でした。国体で勝ち抜くために、北海道に遠征して北海道の選手と「同じ練習」をしたのです。それでも、北海道の選手に勝てなかったのです。そこで、「北海道の選手がどんな練習をどのくらいの量をしているかをやってみて(マネをして)、それを知って、ライバルとは違う練習をしないと勝てないと実感し、人の真似をしないで独自の練習をするようになったのです。

このエピソードから、大村博士の「人の真似をしていては、その人を超えられない」ということ教訓とし、「人の真似をしない!」という信条が生まれたのです。

 

大村博士が、人の真似をしないでノーベル賞受賞という偉業を成し遂げたのは、偉業を成し遂げた人が何をしているのかを把握した上で、人の真似をしない(それを超える工夫)したからなのです。これが大村博士が偉業を残せた本当の秘密なのです。

 

これはビジネスマンがこれから新しいステージにレベルアップしていくためにも、これから起業するにしても大いに見習うべきであり、まずは何かを成し遂げている人が、「何をどれくらい、どのようにしているのか?」これを知ってから工夫をすることなのです。

 

守・破・離という言葉と意味はご存知だと思います。

先ず師から型を学び徹底的に基本を身につける(守)。そして条件反射するくらいまで身につける(数稽古をする)(破)。そして師を超え独自のものを創り出す(離)。これと同じ教訓だと思いました。

 

あなたはどう感じとりましたか?

 

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それでは、本題の

 

■「人材不足時代」から「人手不足時代」へ 

 少数精鋭で対応するには その3 20151016 

 

これまでいくつかの発想法を事例や取り組み方を交えて取り上げてきましたが、やってみましたか。

あなたでもできる、やれるということで成果の実現性に重きを置いています。

やってみて成果を出していただきたいのです。

 

今回も発想法やその応用例、習慣づけるためのヒントを取り上げますが、その前にちょっと問題を出しますから考えてみてください。

 

●問題です

ここにみかんが10個あります。それを3人でほぼ等分で分けるには、どうしたらいいでしょうか?

 

考えてみてください。

答えは、後にします。

 

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■ラテラルシンキングとロジカルシンキング

 

あなたは、ラテラルシンキングという思考法を知っていますか?

(知っている方はより理解を深めてください)

 

ラテラルシンキングは水平思考ともいわれ、ロジカルシンキング(垂直思考)と対比した問題解決やアイデア出しをする思考法の一つです。

 

ロジカルシンキングはゴールに向かって一つずつステップを踏み順序立てて考えていく思考法です。

これに対し、ラテラルシンキングは、ステップを踏まずに新たな手段で一挙に問題解決やアイデア出しをしようという思考法です。

 

簡単にまとめると以下のようになります。

 

●ラテラルシンキング

 目的

  思考の幅を広げる

 思考の方向性

  水平思考で、考え方の可能性を広げる 物事の要素を集める 本質をとらえ考える

 解答

  唯一の正解はなく、たくさんの解答がある

 考え方

  自由奔放に発想する 直感を大切にする 枠組みにとらわれない

 

●ロジカルシンキング

 目的

  筋道立てて思考し、論理的に解決策やアイデアを導く

 思考の方向性

  垂直思考でひとつの考え方を深く掘り下げる 物事を分類・整理する 

  具体化を考える

 解答

  基本的に解答はひとつ

 考え方

  常識的経験的に発想する 論理を重視する 既存の枠に当てはめる

 

(図表 ラテラルシンキングとロジカルシンキング)  

ラテラルシンキング 1.jpg

 

■ラテラルシンキングについて

 

今回はラテラルシンキングに焦点を当て、その基本的な考え方や実践方法をまとめてみましょう。

 

●ラテラルシンキングの基本的な考え方

 

ラテラルシンキングは、固定概念を崩す考え方ともいわれています。固定概念が身についていない、子どもはこの思考法は得意なので子どもの思考法ともいわれます。

 

大人になると、当たり前と思えることが増えてきますが、その当たり前のことを子どもは疑問に思います。そのため、大人が思いつかないような答え・解決策を出してくることが多々あります。頭が柔軟であればあるほど、ラテラルシンキングが可能になるのです。

 

固定概念や常識が身についてしまっている大人は、その固定概念や常識を疑うことから始めましょう。

 

「山登り」に例えれば、山頂までたどり着くには、山道を歩いて登っても、岩やがけを登っても、ロープウェイやヘリコプターに乗って行っても山頂に着ければ、どれでもいいのです。

こうした考え方が、ラテラルシンキングなのです。

 

ラテラルシンキングには、ロジカルシンキングと違ってて、「唯一の正解]という考え方でなく、水平方向に視点を広げていうという思考法なのです。

視点を広げる際には、さまざまな選択肢が生まれますが、どんなものであれ、問題の解決につながるものはすべて正解なのです。

答えが多ければ多いほうが望ましく、あらゆる案に対して「それもアリだね」という思考法です。

 

(図表 ラテラルシンキング)

 ラテラルシンキング 2.jpg

 

私たち日本人は、小学校からずっとロジカルシンキングで勉強してきているのです。そのため、当然のことながら、ロジカルシンキングの思考法が身についてしまい、誰もが同じように考え、結論が画一的になってしまいがちでです。そのため新たな発想を得ることが難しくなり、似たような商品やサービスばかりなってしまうのです。

 

ラテラルシンキングの思考法を身につけるためには、まず固定概念や常識など、前提を疑うことが大切なのです。理解していただけたと思います

 

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では、はじめの問題の解答をみてみましょう。

 

もちろん答えは、一つではなく、いくつかが考えられますね

 

・3つずつ分け、余った1個を3等分にする

・3つずつ分け、余った1個は人にあげる(もらった人に返す)

とか、いくつかの分け方が浮かび上がりますね。

 

みかんを「個体」のまま見ているので、答えが限られてしまいますが、見方を変え「液体」にしてと考えると、今までに出てこなかった答えが出てきますね。

 

・残った一個はジュースにして分ける。この方がほぼ均等に分けられます。

 これが今回の答えとします。

 

「個体」のみかんを「液体」にしてわける、ものの見方を変えることでほぼ均一に分けることがができるようになるのです。

 

これがラテラルシンキング(水平思考)で、物事を固定概念にとらわれずに新たなものを生み出す思考法のワークなのです。

 

例えば、

「個体」→「液体」

「大きい」→「小さい」

「狭い」→「広い」

「中」→「外」

「大人」→「子供」

などのように、

モノの見方を変えることで、新しいものの見方が生み出せます。

オズボーンのチェックリストは、この典型的な例ではないでしょうか。

また、しりとり発想法、しりとり連想法、異業種・他業種に学ぶ、常識を疑うといった発想法もそうですね。

マンダラチャートは、ラテラルシンキングにもロジカルシンキングにも応用できます。

 

●ラテラルシンキングから生まれた商品

 

ここでラテラルシンキングから生まれた商品をいくつか見てみましょう。

 

1.ダイソンの羽のない扇風機

 

「ダイソンの羽のない扇風機」はご存知ですよね。扇風機といえば、羽を回転させることで風を起こすということがあたり前でした(固定概念)。しかし、羽を無くして風を起こす(固定概念でなく新しい発想)ことで、これまでにない商品を生み出し、高速回転する羽による事故も無くなる等のメリットがあることから開発された商品なのです。

 

まさにラテラルシンキングの典型的な例です。

 

2.失敗から生まれた3Mのポスト・イット

 

今では様々な活用方法で重宝している3Mのポスト・イット。弱粘着性の糊が使用されており簡単に貼れて剥がすことができる便利な文房具です。

接着剤は強くて当たり前、弱い粘着性のものは失敗だと思われていましたが、ある時、弱粘着の糊ができてしまったのです。強力な接着剤という観点で考えたら失敗であるもの、その技術をうまく応用・活用したということで開発秘話にもなっている商品です。

 

ラテラルシンキングの発想を活用し、失敗から新たな用途を開発した例です。

 

3.素材を変えたアラウーノ

 

今では当たり前になっているアクリル樹脂素材を使ったトイレの便器ですが、ひと昔前は、トイレの便器は陶器製が当たり前(固定概念)でした。その陶器を使うという前提を疑って、新素材にチャレンジしたのがパナソニックのトイレ「アラウーノ」シリーズです。当時、利用者がトイレに求める”常に綺麗なトイレ”を実現するための課題として、陶器という素材自体が汚れの溜まりやすい原因であることを突き止め、それを解決するために、これまでの陶器の素材ではなく、新たにアクリル樹脂系の素材を採用したのです。

 

ラテラルシンキングを用いて、業界の常識を覆し、新たなチャンスを広げたので

す。

 

子供向けの家庭教師を、大人向けにした「大人の家庭教師」や、女性向けに行っ

ていた眉毛カットを、男性専門店で展開させることも「水平思考」で、市場開拓

などにも活用できるのです。

 

4.そのた 「不便、不満をビジネスに」

 

お金を払ってサービスを受けていると、不便を感じたり、不満を言いたくなる時がありますね。そんな時は大チャンスです。それを改善して提供したらどうか? を考えてみるのです。

儲けのチャンスが潜んでいることがあるのです。

 

ソニーのウオークマンは、小型で持ち歩いて音楽を聞けたらいいのに、という不満からつくられたものです。

ヤマトの宅急便も、郵便局のサービスの足りない部分への不満から生まれたのです。

 

このように、不便や不満は、商売の儲けのチャンスに大きく貢献することがあえうのです。もし、不便や不満を感じたら、「これを解決したらどうなるだろう?」と考えてみてください。

 

 

このように水平思考のワークをすることで、他に無い商品が生まれたり、今まで体感したことの無い市場を生み出したり、全く新しい発想ができ様々なビジネスシーンに応用することができるのです。

 

今、あなたのシゴトに問題・課題があるなら、この水平思考で見直して解決するキッカケを考えてみて下さい。応用活用できるでしょう。

 

●ラテラルシンキングに必要な3つの力

 

ラテラルシンキングのまとめとして、習慣にする実践方法をまとめてみました。

 

1.疑う力 ― 固定観念を打ち破る

 

 自由な発想を邪魔するもの、新しい常識は非常識からつくられるのです。 

 異世界の人と対話をしましょう。疑うことこ悪いことではありません。

 

2. 抽象化する力 ― 物事の本質を見抜く

  

 「本質」を見抜けば発想が広がります。抽象化の3⊃のステップ、

 本質は見方によって変化します。30通りの使いみちを考えてみましょう。

 

3. セレンディピティ ― 偶然の発見を見逃さない

 

 たまたま発見」されたもの、偶然は発明の母です。

 感性のレーダーを研ぎすましましょう。

 

(図表 ラテラルシンキングに必要な3つの力) 

 ラテラルシンキング 3

 

このほか

最小の力で最大の効果を出す、相手の力を利用する、異質なもの同士を合わせる、先の先を読む、ムダなものを捨てない、マイナスをプラスに変えるといったこともキーワードです。

 

(図表 ラテラルシンキングのキーワード) 

 ラテラルシンキング 4-1

 ラテラルシンキング 4-2

 

ビジネスの世界では学生時代とは異なり常に正解のない問題に直面しています。

そんな環境の中で重要となるのが問題解決能力であり、目のつけどころや発想力を高めることが必要であり、そのためにはその訓練が必要のようです。日頃から習慣にしておく必要があるのです。

 

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■マンダラチャートの応用例

 

今度はマンダラチャートの応用例をいくつかご紹介します。

9つのマス目を書いて埋め込んでみてくださいね。いろいろな氣づきがあるはずです。

 

@事業計画から具体的な達成手段を描く

 マス目の中心 事業計画○○エリア○○店 2015年度上期

  真下 利益計画

  左横 人材育成

  右横 販売戦略

  真上 商品管理

  右上 労働環境

  右下 自己啓発

  左下 経理業務

  左上 他部門との連携

                         

 業種や部門によって作り方は異なります。優先度の高い業務、最重要な

 役割を展開していきます。自らの業務が整理でき、やるべきことが明確に

 なります

 

(図表 マンダラチャートの応用例 1)

マンダラチャート応用例 1

  

A事業計画から組織図に展開

 マス目の中心 組織図○○店店長2015年度上期

  真下 婦人衣料担当店長代理○○ 

  左横 紳士衣料担当 社員○○

  真上 子供服担当社員○○  

  右横 雑貨担当契約社員○○

 

 店長職が自店スタッフの役割分担を、期待する役割や数値目標などを話

 し合って記入していきます。(これは4隅のマスは埋めていません)

 

 (図表 マンダラチャートの応用例 2)

マンダラチャート応用例 2

 

B応用例 新商品開発

 マス目の中心 新商品開発○○を開発する

  真下 A SWOT分析する 

      自社商品の@強みA弱み市場・業界でのB機会C脅威 D競合

      商品との比

  左横 B 開発コンセプト

      @原料A製法BコンセプトCパッケージデサインD価格E開発予

      算F目標売上

  真上 C 対象顧客

      @年齢層A対象職種B商圏 C年収D志向(嗜好)

  右横 D 販売戦略

      @CMA新聞・雑誌広告B駅・電車内広告C営業の強化(取引先

      にサンプル配布)D発売記念イベント

  左下 E 顧客のファン化

      @広告戦略Aインターネット(HPのトップページを新商品紹介に)B

      キャンペーン(プレゼント実施)C「お客様の声」の活用(商品開発

      時に反映させる)    

  左上 F 組織・要員

      @開発要員A配置B営業(売り込みのための商品知識)C発売

      記念イベント要員

  右上 G 利益・資金計画

      @開発コストA目標売上B目標経常利益C資金調達

  右下 H時間・期間

      @開発開始年月A試作品完成年月B商品完成年月C発売時

      期(年月)Dプレスリリース年月Eプレゼントキャンペーン年月

 

(図表 マンダラチャートの応用例 3)

 マンダラチャート応用例 3

  

C経営資源とマーケティング

 マス目の中心 経営基本 理念 ビジョン ドメイン ビジネスモデル 戦略等

  左上 A 経営資源 ヒト(採用、育成)

  真上 B 経営資源 モノ(物的資産、知的資産)

  右上 C 経営資源 カネ(利益、内部留保、キャッシュフロー)

  右横 D 経営資源 情報(基幹業務、受発信、DB構築、ネットワーク)

  右下 E マーケティング(製品化計画(流通業は品揃え計画)

  真下 F マーケティング(価格政策) 

  左下 G マーケティング(販路、物流) 

  左横 H マーケティング(販売促進(広告、宣伝、パブリシティ(PR、人的

                  販売))

 

(図表 マンダラチャートの応用例 4)

マンダラチャート応用例 4

 

 

以上、4つの応用例でした。

こうしてみるといろいろと工夫している人がいるのがわかりますね。

応用できると思います。参考にしてぜひ試してみてくださいね。

 

昨今人手不足、人材不足に問題が顕著になり顕在化してきています。仕事がある

のに受注できないということにならないよう、早めに少数精鋭化に取り組みましょう。

 

今回はここまでとします。

 

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【追記】

 

日経トップリーダー10月号に、社長の「ひらめき力」を上げようということで、

まず誤解を解こう「中小企業はヒト、モノ、カネに乏しいから新しい市場を開拓

するなんて無理」、ととらえるのでなく、「市場開拓に必要なのは経営資源では

ない、視野をどこまで広げられるか」、という特集記事がありました。

 

これもラテラルシンキングの例です。

この記事については、またの機会に取り上げてみることにします。

 

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■「人材不足時代」から「人手不足時代」へ その2  20150918

目のつけどころ発想を変え考動する

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■「人材不足時代」から「人手不足時代」へ  

  少数精鋭で対応するには その2  20150918

 

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ここ数回、「人口減・人手不足になる時代にどう対応するか」ということをテーマに、少数を精鋭化して対応しよう。そのためには現在いる社員を磨き上げ、目のつけどころや発想を変えることができるようにしよう、ということで「発想法」についてもいくつかを取り上げてきました。

 

いかがです。やってみましたか? 知っただけで過ごしてはは変わりませんよ。

今回もこれならできる、これならやれる、というものです。

 

先ずは、オズボーンのチェックリストを応用したシートの例と、「発想力」を高めるのためには日頃から習慣化するといいという11の習慣を取り上げてみましたので、お目通しください。

 

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■「オズボーンのチェックリスト改」を使った61のアイデア発想法 

 

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オズボーンチェックリストの9つの視点を細分化して、61の質問にして書き出し、アイデアシートをつくった人がいます。それをご紹介します。

 

質問の内容は以下の61個になります。

 

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1.転用

 ・新しい使い方はないか?

 ・他の分野での使い道はないか?

 

2.応用

 ・他のアイデアから応用できないか?

 ・似た商品のアイデアを使えないか?

 

3.変更

 ・色を変えられないか?

 ・形を変えられないか?

 ・デザインを変えられないか?

 ・匂いを変えられないか?

 ・音を変えられないか?

 ・感触を変えられないか?

 ・動きを変えられないか?

 ・意味を変えられないか?

 ・印象を変えられないか?

 

4.拡大

 ・大きくできないか?

 ・長くできないか?

 ・強くできないか?

 ・厚くできないか?

 ・増やせないか?

 ・濃くできないか?

 ・地域を広げられないか?

 ・ユーザーを広げられないか?

 ・付加価値はないか?

 ・頻度を上げられないか?

 ・機能を増やせないか?

 

5.縮小

 ・小さくできないか?

 ・短くできないか?

 ・弱くできないか?

 ・薄くできないか?

 ・減らせないか?

 ・軽くできないか?

 ・地域を狭くできないか?

 ・ユーザーを狭くできないか?

 ・頻度を下げられないか?

 ・機能を減らせないか?

 

6.代用

 ・他の物で代用できないか?

 ・他の人で代用できないか?

 ・他の素材で代用できないか?

 ・他の方法で代用できないか?

 ・外で使うことはできないか?

 ・家で使うことはできないか?

 ・仕事場で使うことはできないか?

 

7.置換

 ・配置を入れ替えられないか?

 ・パターンを入れ替えられないか?

 ・やり方を入れ替えられないか?

 ・人を入れ替えられないか?

 ・パーツを入れ替えられないか?

 ・順序を入れ替えられないか?

 ・原因と結果を入れ替えられないか?

 

8.逆転

 ・上下左右を逆にできないか?

 ・プラスマイナスを逆にできないか?

 ・順番を逆にできないか?

 ・弱みを強みにできないか?

 ・不便を便利にできないか?

 ・やり方を逆にできないか?

 ・考え方を逆にできないか?

 

9.結合

 ・何かと組み合わせられないか?

 ・セットにできるものはないか?

 ・利用シーンと組み合わせられないか?

 ・真逆のものと組み合わせられないか?

 ・体験と組み合わせられないか?

 ・アイデアを組み合わせられないか?

 

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オズボーンのチェックリスト 改 2.jpg

いかがですか? ここまで細分化すれば、考えやすいし当てはめやすくなりますね。いろいろと考える(発想する)人がいるものです。大いに活用させてもらいましょう。

 

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■「発想力を高める11の習慣」 

 

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これは、前々回取り上げました『「発想」が生まれる12のポイント』を補足するものです。『ビジネスマンのための「発想力」養成講座』(小宮一慶著)より。

です。

 

「発想力」は習慣だとしています。

豊かな「発想力」は、本来だれもが持っているものなのです。

しかし、環境や経験など、さまざまな要因が「発想」を阻害しているようです。

その阻害要因を取り除き、人が本来持っている「発想力」を引き出し、育てていくためのより具体的な方法は、以下の11の項目を習慣化することだとしています。その習慣を身につけ、「発想力」を発揮し、高めていきましょう。

 

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●発想力を高める習慣とは……

 

1.旅行にかぎらず、ふだん行かないような場所に積極的に足を運ぶ

 

実際に見たり聞いたしたものや経験からの情報量、刺激の大きさは計り知れません。その経験が自信や自由な発想につながるのです。すぐになんらかの発想を生み出すというわけではありませんが、脳の中の引き出しに入りその中から必要なときにいろいろな形で現われてくるようになるのです。

 

2.先に学んで観察することで、より多く、より強くインプットする

 

いろいろなことを見聞、体験する際に、事前に調べておくことです。見方が深まったり関心の度合いも高まり、インプットの量も強さも変わってきます。それにより脳の中の引き出しの質も変わってきます。それが「発想力」というアウトプットにも関わってくるのす。

 

3.好き嫌いで決めず、多くの人に会う

 

人と会うことは最大の刺激になります。

「発想力」の高い人からは、発想の面白さや目のつけどころ、考え方、さらには、日常生活などを知る学びができます。

奇抜な発想をする人や大胆な行動をする人からは、「そこまでやるのか!」と、自分の殼を破るきっかけも得られます。

好き嫌いしないで、発想が違うタイプの人やまったく異分野の人などとも交流することです。できるだけ多くの人に会うことで、会話の応酬のなかからの相乗効果も期待できます。

 

4.自分の関心の幅を、社会の関心の幅に近づける

 

新聞を読む、本を読む、テレビを観る、ネットを見ることで、関心の幅を広げることです。インプットの質も高まり、実際の見聞や体験を補ってくれます。

新聞は、一面のトップ記事を読む、本については、少なくとも話題になっている本や高い評価を受けている本は、読んでみるべきです。関心の幅が広がるだけでなく、深さが増すのです。社会の関心にも幅を広ければ、見えるものが違ってきます。新たな発想の源泉になるのです。

 

5.お金がないからとケチらず、積極的に経験に投資する

 

何をするにもある程度のお金がかかります。経験が発想を生み、そこから形あるものをアウトプットしていけば、何倍、何十倍にもなって返ってきます。

アウトプットの前提はインプットですが、インプットするためには、ある程度の時間やお金の投資が必要なのです。お金をかけなくても、経験してみることです。

 

6.知っている道と知らない道があったら、知らない道を進む

 

これは、「発想力」の高い人に共通する行動様式のひとつです。知らない道を選んで目的に向かってみるのです。ちょっとワクワクドキドキすることも必要なのです。「発想力」には心の余裕も必要で、知らない道を行くというのは、チャレンジするということとともに、心の余裕を常に持っているということにもつながってくるのです。まずは日頃から小さなチャレンジをしてみることです。

 

7.フットワークを軽くして、まずはなんでもやってみる

 

迷ったらやる、これも「発想力」の豊かな人に共通する習慣です。ふだんから身体を動かす習慣があり、ちょっとしたことでもやってみる、動いてみることです。朝から全員での掃除は、気づく人になる訓練であるとともに、身体を動かす習慣をつけるのにも役立ちますす。

また、「発想力」の豊かな人というのは、たいてい、新しいものが好きです。新しいスマホ、便利な電化製品、話題の文具など、とりあえず便ってみることです。試してだめならやめればいいのです。

 

8.いろいろな場に慣れて、リラックスできる状態をつくり出す

 

緊張しているときには、いい発想は生まれません。どこにいてもリラックスしていられるなら、発想が生まれる場も広がります。そのためには、テレビやラジオ、講演、オフィシャルなパーティなど、いろいろな場に慣れておくことです。初めての場で緊張しないようにするには、まず、心配事をなくすこと、気持ちを切り替えて心配事を忘れることです。慣れれば、緊張しなくなります。これは慣れの問題のようです。

 

9.ふと浮かんできたアイデアを、すぐにメモする

 

電車の中、テレビを観ているとき、人と話しているとき、お風呂の中、家事をしているとき、フトンの中などなど、ふとした瞬間にアイデアが浮かんでくるという経験はどなたにもあると思います。でもすぐ忘れてしまいますから、そんなときにはすぐにメモをとるのです。思いついたらすぐに書き留める。この習慣はとても大事です。いつもメモとペンを身近にしておくことです。また、覚えておこうとか、あとで調べようと思うものがあったら、それもすぐに書き留めることです。とにかくこまめに書き留めることです。とくに、アイデアを思いついたときには、ひとことでもいいからメモしておくことです。

今では、スマホのメモや自分あてのメールでもいいのです。

 

10.体調をよい状態に保ち、身体も精神状態も整えておく

 

「発想力」については、体調も重要です。夜が苦手な人は、早寝早起きを習慣にする、夜の会食では、飲み過ぎ、食べ過ぎ、二次会に注意する。出張では熟睡できるようにグリーン車や慣れたホテルに泊まるようにするなどです。ほんのちょっと気を遺うだけで、体調を良い状態に保つことはできます。

そうして身体も精神状態も良くしておくことが、ベストな発想を引き出す前提条件になるのです。

 

11.素直で謙虚に、心をきれいに開く

 

これは、習慣ではありませんが、これまでの10のことが、たとえ習慣化できたとしても、人やものから何かひとつでも学ぼうと思っていなかったり、入ってくる情報をいったんは受け止めようとしないかぎり、なんにもなりません。

自分の考え、見方に固執し、それと進うものや人に対して批判的な態度のまま触れても、新しい発想は生まれません。素直で謙虚でいることです。

経営の神様といわれる故松下幸之助氏も、人が成功するための資質のひとつは、素直さだといっています。素直で謙虚だということが、すべての根底にあるようです。また、素直になるためには常に反省が必要です。反省することで、素直な自分に近づいていけるのです。これらも発想力や自分を高めるための習慣なのです。

 

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発想力を高める11の習慣.jpg

以上、日頃から良い11の習慣を持つことが、「発想力」を高めることにつながるのです。

 

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いかがですか? それやってるよ、というものもあったかと思いますが、こうしたことを常日頃から心がけていれば、発想力は豊かになるのです。

早速、職場でみんなで実行、実践して「発想力」を高めていきましょう。

読んだだけでは身につきませんよ。

 

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■「人材不足時代」から「人手不足時代」へ 20150828

目のつけどころ発想を変え考動する

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■「人材不足時代」から「人手不足時代」へ 20150828

 

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ここ数回、「人口減・人手不足になる時代にどう対応するか」ということをテーマに、少数を精鋭化して対応しよう。そのためには現在いる社員の目のつけどころや発想を変えることができるようにしよう、ということで「発想法」についてを取り上げてきました。

 

いかがですか?

 

そんなことはわかっている、ということで読み飛ばした方、あるいはちょっと気になりよということで、何か考動を起こした方、とがおられると思います。

数年先には大きな差になってしまうことでしょう。やはり気になりますよね。

 

最近のニュースで目をつけて欲しいことは、「人材不足」でなく「人手不足」ということです。「人手不足」とは、人の手数・頭数が足りないことです。これは「人材不足」よりもっと深刻な状態です。

 

働く人手がどんどん今後も減っていくため。ますます深刻になっていきます。

そうなるとどのようなことが起こるでしょうか。

 

不人気の業種では、人が採用できなくなるといった可能性が高まってきます。人手が減るということは、全ての業種で人手が足りなくなるということです。

 

全ての業種で働き手を確保するために採用活動を行います。その結果、人気業種から人は応募していきます。不人気業種には人気業種で採用されなかった人が応募して来ていました。しかし、これからは人気業種でも人が足りなくなるために、不人気業種までは人が回ってこなくなるということになります。これは現実に起きてきている時代の大きな流れです。

 

出生率が低く大きく変わらない今、中小企業、小規模企業といえども経営者は、社長として、自社の23年先、3〜5年先のために、今から手を打っておく必要に迫られていることはお分かりだと思います。

 

これまでと同じではこれを乗り超えることは不可能です。それほど人材の採用・確保、いや人手の採用が厳しい時代がやってくるのです。

 

募集をかければ人が来まってくる、お金をかけて募集活動をすれば採用できるという時代ではなくなってくるのです。

大事なことは、経営者(社長)が早く数年先を見越して対策を検討し、今すぐにその対策を実践していくことです。

 

一方で高度化する人工知能を使ったロボットも現れてきました。生産現場、医療・介護の現場、流通業、サービス業、物流業の現場等、あらゆる分野でロボット化は今後ますます進展してきています。

そして、「安い人」「余る人」はロボットに置き換えられてしまうことも予想されます。そうならないためには、「稼ぐ人」になる必要があります。

 

「稼ぐ人」になるには、「目のつけどころ」や「発想」を変え、「考えて行動する」人になる必要があります。そのためには身近な発想方法で発想力を見につけ養っていくことが早道です。発想力を高める12のポイントも取り上げてみました。

 

また、マンダラチャート、オズボーンのチェックリスト、算数発想法、しりとり発想法、異業種・他業種から学ぶ発想法、業界の常識を疑う発想法もご紹介しました。

 

いかがですか? どれかやってみましたか?

 

そんな発想法があるの、ということで終わってしまっていませんか?

 

おもしろそうだ、これならできそうだ、遊び心も加えてやってみまようよ。

 

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■発想法については、こんな使い方をしているという応用例や似た発想法を

 ご紹介してみましょう。

 

●マンダラチャートの応用例

 

簡単な方法です。

筆記用具で紙かノート(B5,A4.B4,A3サイズ)に9つのマス目の正方形を書きます。そして、その中央のマス目にあなたの会社の商品(またはサービス)を書きます。まわりの8つのマス目には商品(またはサービス)に関連するイメージのキーワードを書いて埋めてください。

中心にあるあなたの会社の商品(またはサービス)と周りにあるキーワードで一気に8つの考えるネタ元が生まれます。

そしてその一つ一つのネタ元(キーワード)をテーマに「意識」していろいろ考えていくのです。

 

大変シンプルですが、それだけでも目のつけどころ発想を変える、考えるネタになります。また中央のマス目には色々なテーマで応用ができます。

 

ちょっと遊び心も加えたたゲーム感覚のものですが、頭の中にあることのテーマが絞れるので混乱が防げます。

 

すぐにできます。「おもしろそうだ」とか「これならできそうだ」とか、やったことのない方はぜひやってみてくださいね!

 

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●しりとり発想法ではなく「イメージしりとり」という発想法

 

「あいうえお」の言葉のしりとりでなく、言葉から受け取る印象をつないでいく発想法です。

 

「学術上、クマンバチは飛べない。それを知らないから、飛べるんだって」ということがいわれていたことがあります。

 

簡単に説明すると、羽の大きさと身体の重さと羽の羽ばたく回数でいくと、航空力学では飛べないことになるらしいので、このように言われていたのです。今では、レイノルズ数という流体(この場合空気)の粘性に関する数値を使用する事で飛行可能である事が証明されています。

蜂のように小さい生き物から見ると、空気と言うのはとても濃くて、ネバリがあるので、小さいが故に、空気が纏わり付く性質(粘性)を利用して飛行可能なのです。

 

こんなことから、以下のようなことにたとえとして使われていたのです。

 

クマバチは飛べると信じたから飛べた?

ついひと昔までは、なぜクマバチが飛べるのかわからず、クマバチは「飛べると信じているから飛べるのだ」という説が大真面目に論じられていたことがあるのです。このことから、会社やスポーツチームのシンボルマークとして使われることもあったのです。

それは「諦めなければ何事もできる」という象徴のようなものとしてです。

 

また、「不可能を可能にする」という意味のシンボルとしてクマバチが使われたり、純真無垢であることの大切さ、自分から限界を決めてはいけない、みたいなお話しに繋げられることがよくあったりしたようです。

人生において大切な「あきらめない」ということにもたとえられています。

 

クマンバチは気合で飛んでいる。気合さえあれば多少不可能と言われたこともできるというものです。

 

「イメージしりとり」といった人は、この言葉から、勇気をもらったとのことです。クマンバチの話から、「勇気」がテーマなら、「夢は逃げない。逃げるのはいつも自分だ」(高橋歩)といったことが連想されます。結構、ずっしりきます。

 

しかし、クマンバチの話から「勇気」でなく、「無邪気」を思い浮かべたら、連想してつないでいく話は別物になります。「無邪気」を表す言葉やエピソードになっていたことでしょう。

 

このように連想していきましょう、ということで「イメージしりとり」と名付けたとのことです。

 

 

「マンダラチャート」の応用と「イメージしりとり」という発想法、いかがでしたか?

 

いろいろと考えていろんなことをやっている、考動している人がいるんです。

あなたも、身近にいる社員と気軽に遊び心もとり入れて取り組んでみましょうよ。みんなが生き生きとして、輝いてくる光ってくると思いますよ。

 

今回は、ここまでです。

 

次回も同じようなテーマにもう少し取り組んでみます。お楽しみに!

 

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■「発想」が生まれる12のポイント」20150807‐2

目のつけどころ発想を変え考動する

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■「発想」が生まれる12のポイント」   20150807‐2  

 

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この本もちょっと気になりますよね。この1冊は発想力についてです。

これも少数精鋭の経営の参考になると思いますにでシェアします。

 

『ビジネスマンのための「発想力」養成講座』(小宮一慶著、ディスカヴァー携書)

 

他の人が思いつかないようなアイデアを思いつき、そしてそれを実際のアウトプットに変えていく力が、「発想力」なのです。(「はじめに」より)

 

著者は、「発想力」についてこう説明しています。

 

またそれは、単なるアイデアではなく、他者と違うユニークさを持ち、さらには、実行可能な具体性も持つものであるといっています。

つまり著者のいう「発想力」とは、ユニークかつ実行可能なアイデアだということです。

 

では、発想力を活用するためにはどうしたらいいのでしょう? 

 

『発想力』を鍛える12の原則」は以下のようになっています。

 

● 1. 「発想」は、具体的な目標のあるところに生まれる

 

「こういうことを実現したい」(具体的目標)とはっきりイメージし、それを常に考えていることが大切です。

 

● 2. 「発想」は、熱意を持って真剣に考えるなかから生まれる

 

目の前の仕事についても、真剣に考えていれば発想が生まれるはずとのことで、「なにか、いまよりもっとよい方法はないか」「もっとよい製品にならないか」と考えれば考えるほど、発想は生まれるものなのです。

 

● 3. 「発想」は、それが湧く場から生まれる

 

お風呂のなかだったり、ぐっすり休んだ朝だったり、電車のなかだったり、つまりはリラックスしているときで、緊張はしないけれどテンションが上がる場と、発想が浮かびやすい時間帯も重要なのです。

 

● 4. 「発想」は、行動の結果得られた情報をもとに生まれる

 

発想は、知識や情報の蓄積がその前提にあるものなので、それらが収納された脳のなかの引き出しのどれを開けるかということとのこと。だからこそ、その情報は常にインプットし続けている必要があるのです。

 

● 5. 「発想」は、相手にとってのベストを考えるところから生まれる

 

いかなるときにも、相手にとってのベストを考え抜くことで、それがユニークな、そして優れた「発想」を生み出すのです。

 

● 6. 「発想」は、過去事例との関連づけを考えるなかから生まれる

 

「過去事例」を調べ、その関連づけから考えるというのも、「発想」する方法のひとつです。自分の過去でも、自分が過去にやったことでも、ともかく過去をベースにすることで、次の新しい発想が生まれやすくなるというのです。

 

● 7. 「発想」は、「真似」から生まれる

 

あえて「真似る」ことが、次の発想を生むこともあるといいます。他社の製品や他国で売れている商品・サービスに刺激を受けたら、まず真似てみる。そしてそこから、次の新しいオリジナルの発想へと繋げていく。それもまた、「発想」を生み出す代表的な方法なのです。

 

● 8. 「発想」は、鳥の目・虫の目・魚の目で見るなかから生まれる

 

そのためには、自分の視点を固定しないように心がけることが大切なのです。どうしても、ふだんいる場所からの視点になりがちですが、あえて違う視点から見る習慣を持つということです。それには、いろいろなところへ行ってみるのがいちばんいいとのこと。少し場所を変えることで、見えるものも違うから。

人は放っておくと、自分のまわりの小さな世界を基準としてしまいがちですが、ちょっと視点を変えるだけで、ものの見方や価値判断が違ってくるというわけです

 

● 9. 「発想」は、規格外のことから生まれる

 

いままで考えたこともなかったようなことをやってみるという意味で、他社や他人がやっている規格外のことを見ることも、ひとつのきっかけになるのです。

人はどうしても、自分がふだん持っている視野や常識にとらわれてしまうので、それらにとらわれないように注意しておくことも大切なのです。

 

● 10. 「発想」は、徹底して行うなかから生まれる

 

なんであれ、ひとつのことを徹底していくと、それまでとは違う視点でものが見えてきて、それまでとは違う新しい発想が出てくるようになるのです。大切なのは、徹底することです。

 

● 11. 「発想」は、必要に迫られることから生まれる

 

ほとんどすべての技術革新は「必要に応じて起こってきたこと」だとのことです。必要に迫られて頭をフルに使うことによって、いろいろな「発想」が出てくるようになるのです。

 

● 12. 「発想」は、志のあるところに生まれる

 

目標の上にあるのが「目的」です。これは「志」なのです。

 

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■「稼ぐ人、安い人、余る人」 20150807-1

目のつけどころ発想を変え考動する

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■「稼ぐ人、安い人、余る人」 

  あなたは、どの人になりますか?    20150807-1

                             

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こんな題名の本が出ています。ちょっと気になりませんか?

 

稼ぐ人、安い人、余る人仕事で幸せになる [単行本]

著者:キャメル・ヤマモト 幻冬舎

 

人材、組織コンサルタントとして活躍してきた著者が、その経験から「稼人」になるための方法を教えてくれます。 少数精鋭の経営の参考になると思いますので、シェアします。

 

著者の定義は、以下です。

 

●稼ぐ人は:1割

 自分が勤める企業を辞めても、稼ぐことできるような実力を持ったビジネス

 タレント

 

 起業家とか創始者、プロフェッショナルや研究者、専門性を極めた匠の技を

 持つ人

  コンピュータが処理できない定型外のところと、コンピュータが処理できるように

 定型化を行う部分を担う

 @芸術やスポーツのタレントと同じように、「タレント」性をもっている

 A他に依存せず、自律している

 B卓越した何かを持っている 

 C革新的で輝いている

  (タレントがその分野を作り上げたので、それまでにはモノサシはなかった)

 D仕事を通じて遊んでいる

  (遊び的な面白さ、能力が伸びていく面白さ、達成感のような面白さ等、

  仕事が面白くて仕方がない。

 

●安い人:8割

 パートタイマーのように、単純労働を切り売りする人

 

 コンピュータが処理できるようにする「入力」にあたるところ、簡単なプログラム

 化の部分、対人サービスにあたる部分(ハンバーガーショップなど)

 

 

●余る人:1割

 もらっている給料に見合う働きができないと評価をされ勤務先から「余って

 いる、辞めて欲しい」といわれる人

 

今まで企業では、「自分で考えて働く人」はあまり求められていなかったので、自律的に動く人は少なかったのです。

 

これからの企業では、「自分で考え、自分で動く」ことが重要になってきています。

そのための考え方や行動の仕方を身につければ、人は大きく変わっていけると、著者は言っています。 

 

あなたは、「稼ぐ人、安い人、余る人」の、どの人になりますか?

 

また、大前研一氏は、「勝ち組の構想力」21世紀、われわれはいかに富を創出するか(大前 研一・田原 総一朗PHP研究所)という本でこう指摘しています。

 

これからはどんな業界でも「物的資産(モノ)」でなく「知的資産」が価値の源になる。

この価値ある「知」は、一部の限られた人からだけ生み出されます。

そして、その人達が「稼ぐ人」になります。

そうでない多くの人は「物的資産」の一部として扱われ「安い人」として働くことになります。

それもできない人は「余る人」として、クビになるでしょう。

 

これからは、知的価値を生み出せる「知の力」を頭の中に持つことが重要になってきます。

 

「知の力」とは、例えば以下のようなものです。

・生産の技術

・改善の手法

・営業の仕組み

・ビジネスモデル

.など

 

会社の業績に貢献する「知恵」を出せる能力が重要です。

 

では、「稼ぐ人」と「稼がない人」との差はどこにあるのでしょうか?

 

著者のキャメル・ヤマモト氏は、以下の「7つの才」の発揮の程度にかかっているというのです。

 

●その「7つの才」とは..

 

1.志が高く明確である 

2.現実を直視する力

3.成果へのインスピレーションがわく

4.失敗しながらやりぬくタフネス

5.リードしリードさせる

6.学習が早い

7.仕事で遊んでいる

 

個別に見ていきます。

1.志が高く明確である 

 「稼ぐ人」は、皆共通して、はっきりした「志」や「夢」持っており、それがすべて

 の出発点になっいぇいる。

 そして、夢が実現した際に達成できる「成果イメージ」がみずみずしい。 

 志は「稼ぐ人」のエネルギー源です。

 高い志を身につけるには、

 @起業家の話を聞く A夢タイムを確保する B有名人の伝記を読む 

 C毎日、仕事の志を立てる 等

 

2.現実を直視する力

 GEのジャック・ウエルチは、この現実直視こそ最も重要な

 ビジネスのルールと述べている。

 現実に、@ビジネスの競争はグローバルで、日増しにその激しさ

 を増している、Aいかなる職務も終身で保証はされていない、 

 B事業を官僚的にマネージメントするのはおそろしく非効率であ

 る、Cビジネスは実にシンプルである。

 直視力を身につけるには、@直視タイムの時間をもつ、 A10

 の最大脅威リストを作成、B強み・弱み・機会・脅威分析(SWOT

 分析)などを行う。

   

3.成果へのインスピレーションがわく

 成果への道筋をたくさん思いつくこと。

 情報洪水でおぼれないためには、コンパス(仮説)が必要なため。

 

4.失敗しながらやりぬくタフネス

 失敗しながらでもやりぬく、同時に失敗を通じて学習する。 

 失敗にかかわらずやり続ける、つまり、「失敗に強い」ことが、成功

 するための必須条件です。

 身につけるには、@可能性へ集中ぅる(普通の人は欠陥や問題点

 へ集中する)、 A人の目より自分のビジョンを持つなど。

  

5.リードしリードさせる

 人をその気にさせて、その人の勢いに自分ものってしまう。 

 リーダーは変革をリードし、変化を利用する。

 

6.学習が早い

  

7.仕事で遊んでいる

 

 

 この7つを意識して、「知恵のコンテンツ」を積上げれば、「○○さん」と個人名で指名される「強み」とすることができます。

特に失敗からは学ぶ事、気づかされることがたくさんあります。それを書き貯めると、自分の「強み」の財産にできます。

 

会社に提案していくことで、役に立つ人材として評価されます。

 

ただ..2年や3年では差がつきません。10年、20年、30年と積上げることで実力を蓄えることができるのです。

 

日々の現場の仕事から、未来の自分を築きましょう!

 

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■「人口減・国内市場縮小化にどう対応するか」3 20150622

目のつけどころ発想を変え考動する

■「人口減・国内市場縮小化にどう対応するか」 3

 

 2.こんなにある発想法(続き) 

 3.考動するには                               20150622

 

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目のつけどころと発想を変え 考動しようということで、

1.環境変化への対応 少人数経営でなく省人数経営

2.こんなにある発想法の一部を以下のように見てきました。

 

1.環境変化への対応 少人数経営でなく省人数経営を

 1-1直近四半世紀に起きてきた中小企業での事実」と「現実」

 1-2省人数経営へのパラダイムシフト(意識改革を)

 1-3対応の方向

  1-3-1現場へのロボット導入

  1.3-2オフィスワークはIT化を進める

  1-3-3少数精鋭化

   1-3-4少数精鋭化・補足 組織における「2・6・2」の法則

  1-3-5 ではどう取り組むか

 

2.こんなにある発想法

 2-1 先人からの学び

  2-1-1あいだみつお から 学ぶ 

  2-1-2 打つ手は無限(滝ロ長太郎)から 学ぶ 

 2-2 発想法

  2-2-1 マンダーラ(マンダラチャート)

  2-2-2 オズボーンのチェックリスト

 

今回は、2.こんなにある発想法の続きと3.考動するには、についてです。

 

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●2-2-3算数発想法

 

アイデアとは、一言で言えば、世の中にないものを作り出すわけではなく「既存の要素の組み合わせ」なのですが、新しいように見えるのです。ということで算数の加減乗除(+− × ÷)にたとえて考えてみようというものです。

 

既存商品や既存のサービスなどを改良することで、新しいもののように見える商品やサービスを作り出すことができるのという発想です。

 

+ プラス

 既存の要素に新しい物を加えてみる

 

− マイナス

 既存の要素の中身を減らしてみる

 

× 掛ける

 異なるもの同士を組み合わせてみる

 

÷ 割る

  既存の要素を分解する

 

(図表 2-2-3) 図表をクリックすると大きくなります。

 少数精鋭2-2-3 算数発想法.jpg

 

携帯電話で考えると、以下のようになります。

 

+ プラス(既存の要素に新しい物を加えてみる)

 通話以外の機能をつける

 

− マイナス(既存の要素の中身を減らしてみる)

 通話だけに特化した操作が簡単な携帯電話にする

 

× 掛ける(異なるもの同士を組み合わせてみる)

 電話という機能ではなく、買い物もできたりする生活インフラにする

 

÷ 割る(既存の要素を分解する)

 5件しか電話できない、ボタンもない目的制限型の携帯にする

 

(ジョイマンメルマガより)

 

(図表 2-2-3例) 図表をクリックすると大きくなります。

少数精鋭2-2-3 算数発想法例.jpg

 

●2-2-4しりとり発想法

 

実際に体験しながら考えるアイデアを容易に生み出す方法です。

 

(図表 2-2-4) 図表をクリックすると大きくなります。

少数精鋭2-2-4 しりとり発想法.jpg

 

あるバーでの売上アップのために、カクテルの販売促進としてやったものです。

100種類以上のカクテルを飲めるのが自慢なのですが、実情は注文の8割以上が、いわゆる定番カクテルで、他の居酒屋などのお店とあまり変わらずで、折角の良さが活かされていない。豊富な種類のカクテルをアピールし、カクテルを楽しむお客さんを教育した。

 

カクテルでしりとりをすることで、こうしてことからアイデアが生まれるのです。

 

カクテル

  ↓

 ル ルーレットにちなんだカクテルは?

  ↓

 ト トランプにちなんだカクテルは?

  ↓

 プ プリントにちなんだカクテルは?

  ↓

 ト(と) 寅さんにちなんだカクテルは?

 

ルーレットからは、「ルーレットテキーラ」「ルーレットイエガー」

 

6人とかで来店したお客さんにゲームとして、5杯はソフトドリンクだけで、1杯だけテキーラなどの超強いお酒が入っている。それをみんなで一斉にのみ、誰が超強いお酒を飲むか? みたいなゲームをする。

 

トランプからは、「カクテルトランプ」

 

メニュー表にあっても多くの人は知らないカクテルを注文するのは勇気がいる。そこで、カクテルの名前が書いて有るトランプを引いてもらい、遊び性を出すのです。

出たトランプに書かれているカクテルを注文する。トランプを引くことで、何がでるんかな〜という楽しさから様々なカクテルが注文を受けるようになる

 

プリントからは、転じて「プリン」になり、プリンなら「おっぱいプリン」はどうということに。

 

オッパイのようなプルンプルンのプリン。

(バーは夜の時間帯なので、お客さんも面白がって盛り上がる。)

 

寅さんからは、寅さんといえば旅をするね、じゃあ、旅カクテルとして、世界地図を用意して、世界のいろいろな地域のお酒の種類を紹介することで、世界のお酒を飲んでもらう

 

(図表 2-2-4例) 図表をクリックすると大きくなります。

少数精鋭2-2-4 しりとり発想法例.jpg

 このような感じですす。

 

こんな一見、何の変哲もない「しりとり」ですが、ここからもお店の販促アイデアが生まれてくるのです。

(ジョイマンメルマガより)

 

●2-2-5他業種・異業種に学ぶ

 

これは一般的な発想法とは異なると思われますが、他業種・異業種の成功事例や先進事例を、自らの属する業種に取り組んでみようという発想です。

 

自らの属する業種や業界の成功事例や先進事例に取組むのであればでは、二番煎じ、パクリになってしまいます。

 

したがって、他業種・異業種では当たり前になっていることだが。自らの属する業種や業界では取り組んでいないことを見つけ出す必要があります。

 

他業種・異業種では当たり前、自らの属する業種や業界でも当たり前のことでは、無難で平凡なものになってしまいます。

 

他業種・異業種でもやっていないし、自らの属する業種や業界でもやっていないというものは、奇をてらっているだけです。

 

自らの属する業種や業界では当たり前にやっているが、他業種・異業種では取り組んでいないというものがあり、これは強みなのですが、当たり前過ぎて強みと気づいていないということがありますので、注意したいものです。

 

(図表 2-2-5) 図表をクリックすると大きくなります。

少数精鋭2-2-5 他業種・異業種に学ぶ.jpg

 

ここでは、以下のことに気を配って成功事例、先進事例を分析して取り組むことです。

 

商品やサービス、価格、販路、販売促進などで比べてみる

 ・ 着眼点・目のつけどころは

 ・ 発想・考え方は

 ・ 成功要因は

   マーケティングの基本や原理原則と結びつけて分析する

 ・ 苦労したこと、大変だったことは

 ・ どうしてそれを克服したのか

 ・ 取り入れられるものは何か

   そのまま参考にするか要素に分解して応用するか

    できるものは、やれるものは

 

また、まず業界の常識を把握する、業界の非常識を見つけ出す(逆転思考)、他業種のお手本となる良いモデルを見つけ出す(商品・サービス)、自身に置き換えた斬新なサービスを創造する(目新しさの創造)といったことです。

これは脳みそを働かす必要があります。

 

 

●2-2-6 業界の常識を疑う

 

世の中が変化し考え方、物の見方、価値観なども変わってきています。

自らの属する業種や業界では当たり前にやっていることを疑ってみるのも一つに方法です。

 

そのためには、自らの業種や業態でのビジネスの常識を

100個書き出すのです。大変です。それができたらその反対をすべて(100個)書き出すのです。

 

反対のものすべてを使うというのではなく、この中にお客様の不安や欲求を解決するキラリと光るヒントが存在するのです。それを見つけ出すのです。

 

(図表 2-2-6) 図表をクリックすると大きくなります。

少数精鋭2-2-6 業界の常識を疑う.jpg

 

今、大人気の「俺のイタリアン(イタリア料理店)は、ご存知の方も多いと思います。この常識を覆している例で、イスのない一流シェフの料理を立ち食いするお店です。

 

「俺のイタリアン」は、一流レストランの味を、低価格で楽しむことができるお店です。話題となり各店舗ともに行列の耐えない状況が続いている。

 

この経営者は、飲食業という飽和状態のこの業界でも売上を上げているお店が2つあることに気がついた。

 

1つは、“ミシュランの星付きレストラン”、どんな不況であっても足を運ぶ人は後を絶たない。もう1つは、“立ち飲み屋”、コストパフォーマンスの良さが話題で毎日お店の前には行列ができている。

 

この2つのお店を組み合わせよう!と思いついたところからビジネスを創ったのです。

 

ビジネス的には、@立ち飲み(高回転率)Aホンモノを低価格で(原価率を下げ高回転でカバー)B一流シェフ(働き場がない、理念に賛同)ということで成り立っているのです。

 

この原点となった企画創造力(発想力)は、世の中をワクワクさせる聞いたことのないモノガタリの創造力だということです。

 

私たちが理想のお客様の心を動かすヒントは山のようにころがっているというのです。

ただ、それに気がついて常識をお客様の喜ぶ未常識(まだ常識となる前の段階)に変えていくかどうかだけというのです。

 

(図表 2-2-6例) 図表をクリックすると大きくなります。

少数精鋭2-2-6 業界の常識を疑う例.jpg

 

あなたの業界の未常識は? 考えてみましょう。

 

いかがでしたか?

 

6つの発想法を見てきました。

知ってるものと知らないもの、遊び心を入れたもの、事例は知っていたが、そんな発想があったとまでは知らなかったものなどがあったと思います。

 

こうした発想法を知っているかどうか、遊び心のあるものもありますので、それらに取り組むことで、アイデアが出やすくなります。

 

一人の人間の見る目、物の見方や考え方は、範囲も狭く、また偏ったりしています。

変化のスピードが速い時代です。ゆっくり、じっくり考え取り組んでいたのでは、時代に変化に追いついていけない今日この頃です。

 

要は、少数しかいなくなるので、こうした発想法でみんなで考え、レベルアップしていく行動しかないのです。

 

アイデア発想法には、まだ、以下のようなものがありますので、関心のある方はお調べいただきお試しください。

 

KJ法、NM法、SCAMPER法、「なぜなぜ」5回、マインド・マップ、ブレインストーミング、TRIZ法、MECE、等価交換法、ロジックツリー、シックス・ハット法、ブレイン・ライティング、PREP法、セブン・クロス法、希望点列挙法、欠点列挙法、特性列挙法、ゴードン法など。

 

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●3.考動するには(三つの行動 取り組み姿勢)

 

少数精鋭になるための発想法を見てきました。知っただけでは何も変わりません。どう動くかです。

中小企業、特に小規模企業では、経営者の取り組み姿勢が影響を及ぼします。経営者の方が率先垂範して取り組んでください。

 

今度はどう動くか(取り組むか)という行動面についてみていきますが、マインド面も絡んでいます。

 

●3-1 スパイラルとスパイダー

 

●3-1-1 スパイラルアップ(Spirel up)

 

スパイラル知う言葉には3つの意味があります。

スパイラルアップとは、高い目標でも一歩一歩、ジグザグあるいは遠巻きに上っていけばたどり着くとのことで、目標や計画達成のためにPDCAのサイクルを回し、繰り返していくことでレベルアップしていくということで知らない方はいないと思われます。

反復繰り返す、継続は力なり、とか、守・破・離の守の部分とかがたとえられます。

 

●3-1-2 ドリル

 

ドリルを思い浮かべてください。どんな岩盤でも小さな穴をあけらせん状に回るドリルを押し付けていけば、穴が大きくなり突き抜けます。

やることを決め、1点に集中して力を結集すれば何事も成し遂げられるという意味です。点滴石をも穿つという諺もあります。専念する、継続するという意味があります。

 

●3-1-3 竜巻き、渦巻き

 

竜巻き、渦巻きも始めは小さなものですが、だんだん大きくなると、周囲のものをすべて巻き上げていく、飲み込んでいくすさまじい力となります。

初めは小さな力でも周囲を巻き込んでいくのです。

隗より始めよ、とか、垂範率先とか言われています。

また、やってみせ、言って聞かせてさせてみて、ほめてやらねば人は動かじ、という言葉もあります。

 

中小企業の経営者の方は、この言葉と意味を理解して行動していただきたいのです。

 

●3-2-1 スパイダー(Spider 蜘蛛の巣)

 

スパイダー(Spider 蜘蛛の巣)といえば、レーダーチャートを思い浮かべるのではないでしょうか。

 

得手・不得手とか得意・不得意とかがありますが、中小企業の経営者の方には、ある程度のバランス感覚や多角的多面的な面が必要です。

 

苦手なこと、不得意なことでも基本や原理原則の意識は努力してでも身につけてほしいです。

 

(図表 3-1) 図表をクリックすると大きくなります。

少数精鋭3-1 スパイラル スパイダー.jpg

 

●3-3 どこに目をつけ どう発想し どう考動するか

 か き く け こ を実践する

 

少数を精鋭にする、そのための発想法、経営者の取り組み方と見てきました。最後に、どうしたらこうしたことが身につけれれるのか、ということに触れてみます。

 

私は、日頃から以下のようなことを意識して実践することをお薦めします。

 

か・・・考える

 

常に何事にも興味、関心を持つ、疑問を持つことです。好奇心を持ち野次馬的でもいいと思います。また、お笑い芸人ではないですが、なんでだろう、なんでだろう、なんでだなんでだろうとか、なぜ? なぜ? なぜ? なぜ? なぜ? と。

そうしたことで想像から創造、氣づき、思いつき、ヒラメキなどが、いくつもの頭の中の引き出しの中から、出てくるようになります。

アイデアや解決策は、調査や分析を積み重ねて発想されるものです。その蓄積された情報の組み合わせや足し算引き算などから生まれるのです。

 

き・・・記録する

 

メモする。自分あて携帯(留守電、メール、レコーダー等)に記録する。時間の経過とともに忘れる、迷いが生じます。浮かんだアイデアやヒラメキを忘れないためです。

   

く・・・工夫する

 

楽できないか(いい意味での)。何か付加したら、あるいは何か省いたら、と創意工夫してみることです。

 

け・・・計画する

 

大げさでなく段取りをする、準備する、用意するといったことです。

 

こ・・・行動するから 考動するへ

 

動く、やってみる、試してみることです。そして、考えながら動く、試行錯誤を繰り返すことです。

 

覚えやすいのでせひ、実行、実践してみてください。

 

(図表 3-3) 図表をクリックすると大きくなります。

少数精鋭3-3 かきくけこの実践.jpg 

 

今回は以上です。たくさんのヒント、参考になることがあったと思います。

ぜひトライ、チャレンジしてみてください。

 

主な内容のまとめです。

――――――――――――――――――――

1.環境変化への対応 少人数経営でなく省人数経営を

 1-1直近四半世紀に起きてきた中小企業での事実」と「現実」

 1-2省人数経営へのパラダイムシフト(意識改革を)

 1-3対応の方向

  1-3-1現場へのロボット導入

  1.3-2オフィスワークはIT化を進める

  1-3-3少数精鋭化

  1-3-4少数精鋭化・補足 組織における「2・6・2」の法則

  1-3-5 ではどう取り組むか

 

2.こんなにある発想法

 2-1 先人からの学び

  2-1-1あいだみつお から 学ぶ 

  2-1-2 打つ手は無限(滝ロ長太郎)から 学ぶ 

 2-2 発想法

  2-2-1 マンダーラ(マンダラチャート)

  2-2-2 オズボーンのチェックリスト

  2-2-3算数発想法

  2-2-4しりとり発想法

  2-2-5他業種・異業種に学ぶ

  2-2-6 業界の常識を疑う

 

3.考動するには(三つの行動 取り組み姿勢)

 3-1 スパイラルとスパイダー

  3-1-1 スパイラルアップ(Spirel up)

  3-1-2 ドリル

  3-1-3 竜巻き、渦巻き

 3-2 スパイダー(Spider 蜘蛛の巣)

 3-3 どこに目をつけ どう発想し どう考動するか

     か き く け こ を実践する

――――――――――――――――――――

 

●最後に

人は、やらされることは嫌でも自分で考えて行動することなら頑張れます。今日の考動が明日につながります。

 

やってみる。続けてみる。3日、3週間、3ヶ月、3年と継続する。

知っている、わかっている、でもやっていないから、私(私たち)にもデキるかもしれない。そんなふうに勇気を持ってやってみていただきたいのです。

 

できない理由、やらない理由を考えるのでなく、やれる方法を考えましょう

 

できるからやるのではない、やるからできるんです。

 

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■「人口減・国内市場縮小化にどう対応するか」 2 20150622

目のつけどころ発想を変え考動する

 

■「人口減・国内市場縮小化にどう対応するか」 2

 

 1.環境変化への対応 少人数経営でなく省人数経営を(補足)

 2.こんなにある発想法(前半) 20150622

 

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前回は、目のつけどころと発想を変え 考動しようということで、1.環境変化への対応 少人数経営でなく省人数経営をの部分をみてきました。

今回は、その続きです。少し長いので2通に分けていますが、最後までお目通し下さい。

 

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1. 環境変化への対応 少人数経営でなく省人数経営を

 1-1直近四半世紀に起きてきた中小企業での事実」と「現実」

 1-2省人数経営へのパラダイムシフト(意識改革を)

 1-3対応の方向

  1-3-1現場へのロボット導入

  1.3-2オフィスワークはIT化を進める

  1-3-3少数精鋭化

とみてきました。

今回は、本来なら、2のこんなにある発想法、3の考動するにはに入るのですが、前回の1-3-3の少数精鋭化について、少し補足したいことがありますので、補足してから発想法を見ていくことにしますので、よろしくお願いします。

 

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●1-3-4少数精鋭化・補足 組織における「2・6・2」の法則

 

前回、「少数にすれば皆が精鋭になりうる」ということで、今手元にある玉石混交(ぎょくせきこんこう)の社員を、玉にはますます磨きをかけ、石にはトレーニングによって玉に変えていき、全員の能力を底上げするという取り組みが必要です。と触れてきました。

 

ここでちょっと企業というか会社という組織について確かめておきたいことがあります。

 

「2・6・2」の法則は、組織にも適用されるよいうことをご存知ですよね。一企業における「優秀な社員」「並な社員」「ダメな社員」の割合のことで、2割が優秀、6割が並、残り2割がダメ、から成っており、優秀な2割が業績の8割を担って引っ張っているということです。上場企業でも、小さな中小零細企業でもほぼこの数字に落ち着くといわれています。

 

あなたの会社はいかがですか、ちょっと想像してみてください。

 

では、優秀な社員とはどんな人たちですか?

 ・ 状況把握能力が高い

 ・ 経営者目線の物事の考え方をする

 ・ 問題解決能力が優れている

 などでしょう。

 

優秀な出来る社員の特徴を上げればキリがないと思われますが、当てはまる人は何人思い浮かびますか? 2割いますか?

 

また、逆にダメな社員とはどんな人たちですか?

 ・ 「指示待ち部下」

 ・ 「言い訳が得意な部下」

 ・ 「仕事を中途半端にする部下」

 などでしょう。

 

ダメな社員の特徴も上げればキリがないと思われます。当てはまる人は何人思い浮かびますか? 2割いますか?

 

ここで注意すべきことは、「できない2割を切り捨てればいいじゃないか。」という発想です。

しかし、残念ながら、できない2割を切り捨てても不思議なもので、残りの人材から再びできない2割が出てしまうという現象が起きるのです。

 

ですから、ここで大事なことは、特に人手の少ない中小企業では、できないダメな2割も含めて、「一つの組織(会社)」であると認識して、そしてチームとしての組織全体で勝つ、という意識しで取り組んでいただくことなのです。

 

●1-3-5 ではどう取り組むか

 

少数精鋭というところで「玉石混淆」ということで触れましたように玉はさらに磨き石を玉に磨き上げていくことです。そのためには組織の全員で、目のつけどころを変える、発想を豊かにする、そして考動する取り組みが必要です。

 

言葉でいうのは簡単ですが、どう取り組めばいいの?というのが本音でしょう。そこで出てくるのが、アイデアを考える時や問題解決の時に使われる「発想法」です。

 

ひとことで発想法といってもたくさんありますので、ここではすぐにでも取り組みやすそうなものを6つ取り上げてみます。

 

●2. こんなにある発想法

 

●2-1 先人からの学び

 

具体的な発想法に入る前に、先人の言葉を2つ見てみましょう。

 

2-1-1あいだみつお から 学ぶ 

 

(図表 2-1-1) 図表をクルックすると大きくなります

少数精鋭2-1-1 私でなければできない仕事.jpg

――――――――――――――――――――

わたしは無駄にこの世に生まれてきたのではない

また 人間として生まれてきたからには 無駄にこの世を過ごしたくない

私がこの世に生まれてきたのは 

私でなければ出来ない仕事が何か一つこの世にあるからなのだ

それが社会的に高いか低いかそんなことは問題ではない

その仕事が何であるかを見つけ 

そのために精一杯の魂を打ち込んでゆくところに

人間として生まれてきた意義と 生きてゆくよろこびがあるのだ

            昭和三十五年十二月  みつお

――――――――――――――――――――

 

この詩から、「わが社でなければできない仕事」、そしてそのためには社員ひとり一人がそれぞれ「私でなければできない仕事」として、オンリーワンを目指す、ということを学びとりましょう。

 

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2-1-2 打つ手は無限(滝ロ長太郎)から 学ぶ 

 

 (図表 2-1-2) 図表をクルックすると大きくなります

少数精鋭2-1-2 打つ手は無限.jpg

――――――――――――――――――――

 すばらしい名画よりも

 とてもすてきな宝石よりも

 もっともっと大切なものを私は持っている。

 どんな時でも

 どんな苦しい場合でも

 愚痴を言わない

 参ったと泣きごとを言わない。

 何か方法はないだろうか

 何か方法はあるはずだ

 周囲を見回してみよう

 いろんな角度から眺めてみよう

 人の知恵も借りてみよう。

 

 必ず何とかなるものである

 なぜなら打つ手は常に無限であるからだ

                   (滝ロ長太郎)

――――――――――――――――――――

 

この詩からは、学ぶことはたくさんあります。

世の中を広く見まわしてみよう、同じ環境下でも不況や苦境克服、再建の事例や成功事例がたくさんある、お手本にしよう。

いろんな角度から眺めてみようということで、虫の目、鳥の目、魚の目、こうもりの目という4つの目で見ることです。

 

(図表 2-1-3) 図表をクルックすると大きくなります

少数精鋭2-1-3 4つの目.jpg

 

▼4つの目

・「虫の目」

 部分の細部に細分入り込んでみるミクロの視点

 目前のことを詳しく見る

 

・「鳥の目」

 全体を俯瞰してみるマクロの視点

 過去や未来、周りを見る

 

・「魚の目」

 全体と部分の関係性を見る、トレンドを見る目

 変化の流れを見る

 

・「こうもりの目」

 逆さ(逆)から見る、反対から見る目

 常識や慣行・慣習を疑って見る

 

▼見るにも「見る・視る」「観る」「察る」「診る」があります。

 

・「見る」「視る」は、外見を視ること。

 パッと見て分かること、表面を注視するという意味。

 

・「観る」は、過去の経緯や経年変化を観ること。

 表面に見えているものではなく、時間の変化を加えてみる。

 

・「察る」は、更に内面に踏み込んで、その背景や意図、目的をつかもう

  とするること。

 裏にある背景が理解できてこそ、本当に見ることができるということ。

 

この3つが揃うことにより「診る」ことができるようになる。

・「診る」は、ポイントを押さえて判断し、アクションにつなげること。

 

見える化経営ということがいわれています。

まずパッと表面的な変化や動きをつかむ「見る、視る」、そこから時系列の変化や動きをつかむ「観る」、その背景や内面にある仕組みや目的を推察する「察る」の三つの観点が含まれているとするものです。

見えれば気づく、わかる 気づいてわかれば動く 動けば変わるのです。

 

企業経営では、行動を伴わない認識や知識、情報は役に立ちません。

企業の実体を「見・視」「観」「察」して診断、すなわち「診て判断」して、的確な対策を打つことができるようになるのです。「見える化」することには意味があるのです。

 

▼「聞く」にも、「聞く」「聴く」「訊く」があるのです。

・聞く(hear)  音が自然に耳に入ってくるような状態

 耳で聞く。相手の話を音として聞いているのです。聞き手の頭の中

 は、念、邪念、固定観念、先入観念などにとらわれていることが

 多いです。

 

・聴く(listen)  相手の関心事に注意を払いながら心で聞くこと

 心で聴く。相手のために聴く。相手の話の内容に関心を持ち、理解し

  ながら聴くことです。

 (「傾聴」のスキルは、3番目の「聴く」を指します。)

 

 具体的に「聴く」というのは、どういう聴き方をすればよいのか? 

  漢字のはなしです。

 「聴」という字は、耳だけでなく、目という字(横になっていますが)と、

  心という字も入っています。

 「聞」という字には、耳しか入っていません。つまり、「聴く」とは、

  耳と目と心で聴くという意味なんです。

  相手との関係を深めるには、目と心を使ってコミュニケーションを

  はかる必要があるのです。

 

・訊く(ask) 相手に質問をして、聞きたいことを引き出すこと

 口で訊く。「訊問」のように、問いただすという意味合いが強く、相手の

  ためというより自分のために訊くこと。

  情報を集めるのには最もよい方法です。

 

さらに、人の知恵も借りてみよう、ということで自分だけの考え方やものの見方にこだわるのでなく、社員や専門家の考え方や物の見方、意見やアドバイスも採り入れていこう、ということを学び取ってほしいのです。

 

こうしたことを理解した上で「発想法」を見ていきます。

 

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●2-2 発想法

 

たくさんありますが今回は以下のものを取り上げてみました。

 

●2-2-1 マンダーラ(マンダラチャート)

 

デザイナーの今泉浩晃氏が開発したアイデア発想法です。

テーマから連想を広げる発想法で、9つのマスを描き真ん中のマスにテーマを書き、周りの8つのマスに、テーマに関する情報、意見、アイデアなどをキーワードとして思いつくままに書いていきます。テーマに関することを全体的・体系的に発想しようとするものです。マスが全て埋まるまで、無理やりアイデアを絞り出すのです。

 

(図表 2-2-1) 図表をクルックすると大きくなります

少数精鋭2-2-1 マンダラ−ト.jpg

詳しくは各自インターネットでご覧ください。

マンダーラの手帳もあり、ご存知、お使いの方もおられると思います。

 

・マンダラート – Wikipedia

https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%9E%E3%83%B3%E3%83%80%E3%83%A9%E3%83%BC%E3%83%88

 

事例として、ビジネスの分野ではありませんが、プロ野球日本ハムファイターズの大谷選手が高校時代に作ったものがの見られますので、下記よりご覧ください。

 

・大谷翔平を怪物にしたマンダラートは目標達成するための考え方を養ってくれる

http://spotlight-media.jp/article/137195020706215844

 

・大谷を怪物にした花巻東高校の「目標達成用紙」

https://newspicks.com/news/893396/body/

 

(図表 2-2-1例) 図表をクルックすると大きくなります

少数精鋭2-2-1 マンダラ−ト例.jpg

 

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●2-2-2 オズボーンのチェックリスト

 

ブレインストーミングを考案したA.F.オズボーンという人の開発した発想法で、以下の9つの視点を使うことでアイデアを広げていくことができるという方法です。

これは有名なのでご存知の方も多いと思います。

 

1.転用

  ・新しい使い方はないか?

  ・他の分野での使い道はないか?

 

2.応用

 ・他のアイデアから応用できないか?

 ・似た商品のアイデアを使えないか?

 

3.変更

 ・見た目を変えられないか?

 ・意味を変えられないか?

 

4.拡大

 ・大きくできないか?

 ・地域を広げられないか?

 

5.縮小

 ・小さくできないか?

 ・機能を減らせないか?

 

6.代用

 ・他の物で代用できないか?

 ・他の素材で代用できないか?

 

7.置換

 ・配置を入れ替えられないか?

 ・順序を入れ替えられないか?

 

8.逆転

 ・順番を逆にできないか?

 ・考え方を逆にできないか?

 

9.結合

 ・何かと組み合わせられないか?

 ・真逆のものと組み合わせられないか?

 

(図表 2-2-2)図表をクリックすると大きくなります

少数精鋭2-2-2 オズボーンのチェックリスト.jpg

 

例として、パン屋さんが新しいパンを作りたいというとき、

以下のようなものが考えられます。

            (ジョイマンメルマガより)

 

1.他に使い道はないか(Put to other uses-転用)

  パンをスープの蓋にしてみる

  オニオングラタンスープの蓋にする

 

2.他からアイデアが借りられないか(Adapt-応用)

  パンでケーキを作る

 

3.変えてみたらどうか(Modify-変更)

  パンの生地を変えてみる

  中身を変えてみる

 

4.大きくしてみたらどうか(Magnifty-拡大)

  日本一大きいあんぱん

 

5.小さくしてみたらどうか(Minify-縮小)

  一口大のパン

 

6.他のものでは代用できないか(Substitute-代用)

  パンの中身に餃子とかひき肉の味噌炒めを入れてみる

  パンの生地を変えてみる

 

7.入れ替えてみたらどうか(Rearrange-置換)

   

8.逆にしてみたらどうか(Reverse-逆転)

  外がパン生地、中が具材ではなく、外に具材、中にパンを入れる

  

9.組み合わせてみたらどうか(Combine-結合)

  あんぱんとクリームパンを1つのパンにくっつけてみる

  オセロパンって名前は

 

(図表 2-2-2例)図表をクリックすると大きくなります

少数精鋭2-2-2 オズボーンのチェックリスト例.jpg 

 

発想法を2つ見てきました。長くなりますので残り4つは次回とします。

 

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■「人口減・国内市場縮小化にどう対応するか」目のつけどころと発想 20150603

目のつけどころ発想を変え考動する

■「人口減・国内市場縮小化にどう対応するか」 

目のつけどころと発想を変え 考動しよう 20150603

 

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(主な項目)

1.環境変化への対応 少人数経営でなく省人数経営を

2.こんなにある発想法

3.考動するには

 

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1. 環境変化への対応 少人数経営でなく省人数経営を

 

いまわが国は、今後、人口減少と少子化・超高齢化の急速な進展が現実のものとなり、この中で新たな経済成長に向けた取組が不可欠となっています。

 

三大都市圏及び東京圏の人口はまだ増加している市区がみられますが、多くは減少し始めています。また、増加している県でも県内を見れば多くの市区町村ではやはり減少し始めています。さらには、過疎化の進展している市町村も見られ、消滅可能性都市ということもいわれるようになってきています。

 

詳しくは、下記をご覧ください

国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口(平成24年1月推計)」における出生中位(死亡中位)推計

 

(図表 1-1) 図表をクリックすると大きくなります

少数精鋭1-1 日本の人口推移.jpg

http://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/whitepaper/ja/h24/html/nc112120.html

 

国内市場縮小には対応策を検討されていると思いますが、もう一つの側面として、生産労働人口の減少による働き手が不足していくという問題があります。

特に中小企業では、人手不足が深刻になってくるものと思われます。働き手が不足すれば少人数でやり繰りしていかなくてはなりません。

 

そこで単に少人数でということではなく、省人数経営をということを提唱しているコンサルタントも出てきました。

 

不確定たからと未来に目を背け、近未来が見えているのにまだ早いと戸惑っているようでは危うい。すてに起こった未来、確からしい未来に備え、先手を打つべしと指摘しています。

 

人□減少で顧客も減り、人材も減ることは避けられない直面している直面している現実の問題なのです。

 

人材不足については、今年の中小企業白書でも取り上げています。参照してください。

 

その状況を、少し見てみましょう。

 

●1-1 直近四半世紀に起きてきた中小企業での事実」と「現実」

 

この四半世紀で中小企業では以下のようなことが起きてきています。

 

・お客様が減少傾向にあり、場合によってはシリ貧になり

 過当競争は激化し販売単価のダウン、売上高、利益も減ってきてい

  る

・休日は増えたが一方で残業は増加している。またワークライフバラン

  スということも起きてきている

・事務スタッフやアシスタントは派遣社員化し減少しつつある

・若くて優秀な人材を採用てきなくなってきており、応募もない。採用し

  て教育してもすぐに辞めてしまい戦力化できない

・社員―人当りの業務負荷が増大し、生産性は低下してきている

等々。

 

客が減り、人も減り、仕事は増え、現場は疲れ切っているのです。

 

●1-2 省人数経営へのパラダイムシフト(意識改革を)

 

人□増加の時代は、より多くの雇用を生み出すこと。生活水準向上の時代には、より多くの雇用と給与や生活を保証することに重点が置かれ、それが企業の社会的責任であるとし、大企業を中心にそれを実現してきました。

 

人口減少時代になり、より少ない人員でより高い付加価値を生み出すことに重点が置かれるようになりました。

 

また、人口減、飽食の時代となり、欲しいものもない、無理して働かなくてもいいという人も増え、ワーク・ライフ・バランスを訴える人もいて、多様な働き方を認めることが企業の社会的責任となってきました。

 

中小企業では、人を雇いたくても雇えないということにもなり、少ない人数で生産性を上げて、頭を使って付加価値を上げていかなければならなくなってきました。

少人数、省人数でより高い付加価値を生み出す企業が生き残り勝ち残る時代となったのです。

 

時代が変わり環境が変わり、価値観も変わってきたのです。まさに、知的資産経営が求められる時代になったのです。

働き手に対する意識、考え方を変えていく必要が出てきているのです。

 

●1-3 対応の方向

 

では、中小企業ではどう対応したらいいのでしょうか?

今回はこの点に焦点を当ててみました。

 

人手不足が進展していくなら少人数でやり繰りをしていかなくてはなりませんが、単に少人数ということでなく省力化ということで、人は人にしかできないことをということで、省人化を進めていくことです。

 

具体的には、大別すれば以下のように対応していくことになるでしょう。

 

1-3-1 現場へのロボット導入

生産現場では産業用ロボット、建設現場では建設用ロボット、介護の現場では介護ロボットの導入など、作業を中心とする現場ではロボット化を進めていく。

 

1.3-2 オフィスワークはIT化を進める 

オフィスワークでは、パソコンによる基幹業務処理だけでなく、スマホ、タブレットなどでIT化を進めていく。

 

1-3-3 少数精鋭化の経営

さらには、人には人にしかできないことをというのことで少い人を精鋭にしていく。

 

以下で個別に見ていきます。

 

●1-3-1現場へのロボット導入

 

人がいなければブルー(生産工場等)の現場はロボツト化が進みます。

70年代後半から大学進学率が高まり製造現場に人が行かなくなりました。80年代に入って産業用ロボットの生産台数、稼働台数が飛躍的に伸びました。

 

技術の進歩もあり今日では、産業用ロボット、介護ロボット、掃除用ロボット、搾乳ロボットなど、多くのロボとが稼働しています。

 

・ロボットについて

 ここでロボットについてみてみましょう。

 

 ロボット(robot)とは、人の代わりに何等かの作業を行う装置、もしく

  は、「人や動物のような」機械のことです。

 機械としてのロボットとは、以下のように大別されます。

 1)ある程度自律的に連続、あるいはランダムな自動作業を行う機械

    ・装置で、産業用ロボット、軍事用ロボット、介護ロボット、掃除用ロ

    ボト、搾乳ロボットなどがあります。

 2.人や動物に近い形および機能を持つ機械。

  『鉄腕アトム』や『機動戦士ガンダム』等のSF作品に登場するような

    もので、いわゆる「人造人間」や「機動兵器」(広義のパワードスーツ

    ・人間増幅器とも)などです。

 

また、ロボットの定義には、日本工業規格(JIS)の「JIS B 0134」による以下のような定義もあります。

 「産業用マニピュレーティングロボット」、すなわち産業用ロボットに

 ついては、「自動制御によるマニピュレーション機能または移動機能

  を持ち、各種の作業をプログラムにより実行でき、産業に使用される

  機械」としています。

 

さらに、次世代ロボットについては、経済産業省のロボット政策研究会で以下のように定義しています。

 『次世代ロボット』とは、『従来の人間と隔離された産業用ロボット』で

 はないものとし、具体的には、以下の2つとして定義しています。

 1)多品種変量生産の現場で、人間の代わりとして、または、人間と

    協調して働くことのできる「次世代産業用ロボット」

 2)清掃、警備、福祉、生活支援、アミューズメント等多様な用途に関

    し、サービス事業や家庭等の場において、人間と共存しつつサービ

    スを提供する「サービスロボット」

  Pepperのようなロボットは、この「サービスロボット」です。

 

 この研究会では、『センサー』『知能・制御系』および『駆動系』の3つの

 要素技術があるものを『ロボット』」と定義しています。

 知能・制御系はITが担います。

 

●1-3-2 オフィスワークのロボット化(IT化を進める)

 

いまやスマホ、タブレット、パソコンは二人に一人以上が利用しているという時代になりました。これを活用しない手はありません。活用の仕方で業績に差ができてしまうようにもなってきています。

 

変化に対応していくためには経営者の迅速な決断、意思決定が必要です。どう使いこなすかです。

 

オフィスでは、基幹業務処理はコンピュータ化が進んできています。

パソコンによる基幹業務処理(受発注、仕入・売上、入出庫・在庫、請求・回収・債権、支払・債務 決算、給与計算等)は当たり前になりつつあります。   

OAといわれた時代から技術進歩は目覚ましく、ITといわれる時代になっています。パソコンからスマホ、タブレットを駆使する時代になりました。

 

  OA:Office Automation  IT:Information Technology

 

基幹業務での業績(実績)把握に加え、情報の受発信、収集・加工・蓄積から共有・共用、意思決定のための判断資料の作成、さらにはインターネットを利用しての販売促進活動での活用など戦略的に活用する時代になりました。

 

近年では電子秘書という機能を持つソフト、システムも現れ、それを活用するものも出てきました。それに伴い以下尿なこともいわれています。

 

・見える化経営(=可視化経営)

 いわば経営のカーナビシステムのようなものです。フレームワークとし

 て、カーナビシステムと同じ様に、目的地(企業のビジョンや目標)の

 設定、それを達成するためのルート(戦略)の設定、現在地(原状)の

 表示という3つのポイントで見える化して行くのです。

 

・コックピット経営

 ジャンボジェット機の操縦席にいるかのように、経営状況の変化を

  表すべてのデータを収集・把握してコンピュータに表示し、迅速に

 意思決定を行えるようにする経営手法のことです。

 有視界飛行から全天候の計器飛行へといったことです。

 

(図表 1-2)図表をクリックすると大きくなります

少数精鋭1-2 可視化コックピット経営.jpg

 

ロボット化というと、現場での産業用ロボット等に関心が向きますが、こうしたオフィスワークのロボット化という面にも関心を向けてください。

 

忘れられていませんか?

 

●1-3-3 少数精鋭の経営を

 

もう一つ、少数精鋭の経営を、ということです。

少数精鋭とは、土光敏夫氏によれば、以下のように二つの意味があるといっています。

一つは「精鋭を少数使う」ということであり、もう一つは「少数にすれば皆が精鋭になりうる」ということです。

 

働きでがいない、確保できないという中小企業では、後者の意味でとらえ、今手元にある玉石混交(ぎょくせきこんこう)の社員を、玉にはますます磨きをかけ、石にはトレーニングによって玉に変えていき、全員の能力を底上げするという取り組みが必要です。

 

では、具体的にはどうすればいいのでしょうか。

 

私は、経営者と社員で、今日の成功事例や成功事例をとりあげ、どんなところに目をつけ、どんな発想(考え方・思考)で、どんな取り組みをしてきたかを分析し、自社に当てはめられないか、といった視点で分析、検討し、氣づきや学びから、やってみる、チャレンジしていくことが一番ではないかと思っています。

 

そのためには、どんなところに目をつけるのか、どんな発想法があるのかを知ることも大事です。

 

少し長くなりましたので、これらについては次回といたします。あなたも考えておいてください。

 

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 ●気づきと即行

 

  気づきやヒラメキは、人や情報との出会いからということが多いよう

    です。

  でも同じものを見たり、同じ話を聞いたり、同じような体験をしても

  気づく人と気づかな人に、気づいた人でもすぐ動く人と動かない人

  に、そして動いても動き続ける人とすぐやめてしまう人に分かれま

  す。

  気づいたらすぐ動き、動いたら動き続けることがさ成し遂げる秘訣で

    す。

 

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「ケーススタディによる事業承継支援ツール」(東京都中小企業診断士協会事業承継研究会)の一部を執筆を担当しました。

下記よりご覧ください。

http://www.t-smeca.com/column/2015/05/post-75.html

 

(執筆箇所)

【第1部】(総論)のA 相続人への経営の承継

子息・子女への承継について、事業承継計画策定と後継者育成を関連付けて留意事項について解説しています。

関心のある方にはその部分の執筆コピーを差し上げます。

その旨を明記し、以下よりご請求ください。

http://www.wbslabo.jp/category/1156588.html

 

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■変化に強い企業体質をつくる A 20150430

目のつけどころ発想を変え考動する

■変化に強い企業体質をつくる A     20150430

  生産性向上のための「仕掛け」と『可視化』

第2部 「人口減少に打ち勝つにはロボット活用は避けられない」

  講師 株式会社NIコンサルティンワ¨代表取締役

      孫子兵法家 中小企業診断士 長尾一洋 氏

 

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初回は概要ということで「変化に強い企業体質をつくる『経営の見える化』」生産性向上のための「仕掛けと「可視化」について、前回は、第一部「変化に強い企業体質をつくる『経営の見える化』」について、を見てきました。

 

いかがですか? オフィスワークも電子秘書というようなロボット化が進展しつつあり、対応次第で経営に格差が出るというようなイメージはおつかみいただけたと思います。

 

今回は3回目で最後です。

以下のような内容でした。セミナー資料からの以下引用です。

 

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1. この四半世紀の中小企業の実態

 1) 四半世紀見てきた「事実」「現実」

 2) 省人数経営へのパラダイムシフト 

2. ロボット化の進展

 1) 人がいなければロボツト化が進む

 2) ロボツトとは?

3. どう対応するか

 1) すでに起こった未来に備える

4. 人をどう動かすか

 1) 金銭的報酬だけでは動かない

 2) 社員ぱジブン株式会社”のオーナー

 3) 町工場(頭脳工場)ネットワーク

 4) 個と個の相乗効果を生む

 5) 相互理解が生産性の基礎

 6) 一日24時間をどう活かすか

 7) 24時間動いてしまう頭脳工場

 8) 自律と自発を求めるには

5. これからのマネジメントのあり方

 1) 組織には旗印と地図が必要

 2) 確実に来る未来に向けた経営改革

――――――――――――――――――――

今回のまとめ

――――――――――――――――――――

 

1. この四半世紀の中小企業の実態

 

1) 四半世紀見てきた「事実」「現実」

 

・ 顧客が減少・シリ貧・過当競争・単価ダウン

・ 休日増・残業代増・ワークライフバランス

・ 事務スタッフ、アシスタントの派遣社員化・減少

・ 若くて優秀な人材を採用てきない

・ そもそも応募もない採用・教育してもすぐに辞めてしまって戦力化でき

  ない

・ 社員―人当りの業務負荷が増大して生産性低下 等々

 

 ▼客が減り、人も減り、仕事は増え、現場は疲弊。

 

2) 省人数経営へのパラダイムシフト

 

人□増加時代は、より多くの雇用を生み出す企業が尊敬された。

人口が増え、多くの人が飢えて、生活水準を上げようとしていた時代には、より多くの人を雇用し、給与や生活を保証することが企業の社会的責任であり、それを実現している大企業が尊敬された。

 

人口減少時代は、より少ない人員でより高い付加価値を生み出す企業が尊敬される。

 

人口が減り、飽食の時代となり、欲しいものもない時代には、無理して働かない人も増え、ワーク・ライフ・バランスを訴える人もいて、多様な働吉方を認めることが企業の社会的責任となった。

 

企業は人を雇いたくても雇えない。少ない人数で生産性を上げて、頭を使って付加価値を上げていかなければならない。

 

▼省人数でより高い付加価値を生み出す企業が尊敬される時代へ。

▼時代が変わり環境が変われば価値観も変わる。

 

―――――――――――――――――――― 

2. ロボット化の進展

 

1) 人がいなければロボツト化が進む

 

80年代に入って、産業用ロボツトの生産台数、稼動台数が飛躍的に伸びた。

70年代後半から大学進学率が高まり製造現場に人が行かなくなった。

工場(ブルー)で起こったことはオフィス(ホワイト)でも起こる

 

2) ロボツトとは?

 

コンピュータとロボットの違い

コンピュータとロボットの最も大きな違いは、実世界と計算処理の世界を繋ぐセンサ・モータ一系を持っているかどうかにある。

 

ロボットは人間の感覚器と運動器に相当するセンサ・モータ一系を通じて実世界と絶えず繋がっているのである。

 

人間を感覚器と運動器を通じて世界と相互作用するシステムであると捉えたときに、その姿を人工的に再現しているのがロボットであるといえるだろう。(谷口忠大著「記号創発ロボティクス」より)

 

外界からの刺激を自ら感知し自律的に行動を起こすことのてきる情報処理装置

 

▼「インプットなくしてアウトプットなし」から

  「インプットせずとも勝手にアウトプット」へ

 

――――――――――――――――――――

3. どう対応するか

 

1) すでに起こった未来に備える

 

先を見通す目、先手を打つ意思決定、時機を待つ余裕が、勝利を生む。(孫子の兵法より)

 

企業経営においても、未来を描き、先回りして未来を作り、時機の到来を待ち構える方が良いに決まっている.

 

不確定たからと未来から目を背け、未来か見えているのに時期尚早と躊躇するようては、危うい。

 

▼すてに起こった未来、確からしい未来に備え、先手を打つべし。

 人□減少で顧客も減り、人材も減ることは避けられない。

 

■ITが自律的に動いてロボットになろうとする時代

 人間にはより自律と自発が求められる(対応の仕方)

 

―――――――――――――――――――― 

4. 人をどう動かすか

 

1) 金銭的報酬だけでは動かない,

 

知識労働者の動機付けは、ボランティアの動機付けと同じである。

ボランティアは、まさに報酬を手にしないがゆえに、仕事そのものから満足を得なければならない。

 

何にもまして、挑戦の機会を与えられなければならない。

組織の使命を知り、それを最高のものと信じられなければならない。

 

知識労働者にとって意味があり、彼らのやる気を引き出すような、金銭とはかかわりのない成果についても明らかにしなければならない。

 

▼非金銭的な見返りが必要とされている。

 

従業員は、仕事上のパートナーとしてマネシメントしなければならない。

八−トナーシツプの本質は対等性にある。命令と服従の関係ではない。パートナーに対しては理解を求めなければならない。(“Management Challenges for The 21 st Century" by Peter F.Drucker)

                         

2) 社員ぱジブン株式会社”のオーナー

 

21世紀における「生産手段」は人間の頭脳(知識)である。

 

肉体労働を行う者は、生産手段を所有しない。

経験は豊富かもしれないが、その経験も、そのほとんどの場合、現に彼らが働いている場所においてでなければ価値がない。持ち運びできない。

 

ところが、ナレッジワーカーは生産手段を所有する。

頭の中にしまわれた知識は持ち運びができ、大きな価値を持つ。まさに生産手段を所有するからこそ、彼らの流動性は高い。

もちろん、彼らが特定の組織を必要としないわけではない。

彼らのほとんどは、組織と共生関係にある。

(“Management Challenges for The 21st Century” by Peter F. Drucker)

 

3) 町工場(頭脳工場)ネットワーク

 

企業の実体は、社員個々人(町工場)であり、企業は町工場(頭脳工場)ネツトワークとなる。

 

企業行動とは、社員行動の総和のこと。

企業価値の源泉は、社員個々(頭脳工場)の智恵や知識である。

町工場(頭脳工場)のオーナー(経営者)同士が連携し、協力しながら仕事をしていくことになる。

 

社員が「個」(PI)として確立され、ネットワークされることで企業(CI)が成り立つと考える。

 

(NI(ネットワーク・アイデンティティ)がNIコンサルティングの基本コンセプト。)

 

4) 個と個の相乗効果を生む

 

可視化によって、相互理解を生み、

可視化によって、相互信頼を醸成し、

相互作用が可視化されることによって、

価値創出の連鎖と相乗効果が

全社に広がる仕組みが可視化経営。

 

可視化経営とは、戦略の地図を描き、進むべき道筋を決め、

企業行動の実体を可視化することで、経営者から現場の―社員までがセルフマネジメントできるようにする自律協調型の組織運営手法であり、仮説検証スパイラルを高速回転させるスピード経営を実現するもの。

 

▼自律協調型組織とは、経営者からの可視化だけでなく、現場の社員

 からの可視化も実現することて、誰もが全体と部分の調和に基づいて

 自分が何をすべきかを考えられる組織。

 

5) 相互理解が生産性の基礎

 

成果を上げる秘訣の第一は、共に働く人たち、自らの仕事に不可欠な人たちを理解し、その強み、仕事の仕方、価値観を活用することである。

 

仕事とは、仕事の論理だけでなく、共に働く人たちの仕事ぶりに依存するからである。

 

組織における摩擦のほとんどは、互いに相手の仕事、仕事の仕方、重視していること、目指していることを知らないことに起因している。

 

その原因は、互いに聞きもせず、知らされもしていないからである。

 

▼知識労働者たる者はすべて、部下、同僚、チームのメンバーに、自ら

 の強みや仕事の仕方を知ってもらう必要がある。

 

組織は、もはや権力によっては成立しない。信頼によって成立する。

信頼とは好き嫌いてはない。信じ合うことである。

そのためには、互いに理解していなければならない。

(“Management Challenges for The 21st Century”by PeterF.Drucker)

 

6) 一日24時間をどう活かすか

 

企業活動で成果を出していくためには、時間という資源を有効活用することを考えなければならない。

 

時間は最も貴重な資源てあり、貯めておくことも、取り戻すこともできないからである。

 

金が無くてもてきることはあるが、時間を使わずにできることはない。

「一日24時間は最も平等に与えられた資源である」

大企業も中小企業も、法人も個人も、一日は24時間であり、一年は365日。これだけは平等である。

 

▼この時間という資源を有効に活用するためには、生産性を上げ、スピ

 ートを上げていくのと同時に、24時間を8時間3交代でフル活用すると

 いった工夫が必要となる。

▼社員の頭の中に「価値創出工場」が移るなら、一日24時間フル稼働、

 フル活用できるように支援していかなければならない。

 

7) 24時間動いてしまう頭脳工場

 

家で好きなことをしている時間が「自分の時間」であれば、それ以外の時間は誰の時間なのか?

 

・ 睡眠時間 6時間

・ 家で好きなことをしている自分の時閲 4時間

・ 食事・風呂・トイレ等約 2時間

・ 会社にいる時間 10時間

・ 通勤時間往復2時間

 

一日24時間はすべて自分の時間てあり、コントロールするのは自分自身である。自分がオーナーなのだ。

 

人間の頭脳にON-OFF切り替えスイッチは無し。

 

8) 自律と自発を求めるには

 

企業の方向性、ビジョン、目的を全社員に伝え(可視化し)なければ企業戦略に整合した各個人の自発的行動は導き出せない。

 

また、各個人の行動内容、業務進捗状況、それに伴う社内外からの反応がフィードバック(可視化)されなければ、進むべき方向やスピートを修正するための正しい意思決定(自律)がてきない。

 

▼だから、可視化経営が必要となる。

 

――――――――――――――――――――

5. これからのマネジメントのあり方

 

1) 組織には旗印と地図が必要

 

理念やビジョン、戦略、方針について、全員が理解納得し、腹に落した状態でなければ、上司の指示・命令は徹底されず、思うように組織を動かしていくことはてきない。

 

「訪問件数を増やせ」「売上をあげろ」「利益を取れ』といった具体的な指示と、なぜそうしなければならないのかという目的や方向がつながっていることが大切である。

 

▼進むべき道が見えなければ、自信を持って進むことはてきないのだ。

▼意識の統一、ビジョンの可視化が、組織を動かす要諦である。

▼自分たちは何を目指すのか、求心力を持つ旗印が必要。

 

2) 確実に来る未来に向けた経営改革

 

▼顧客も減り、人材も減る時代。確実に到来する未来に向けて、いち

 早く準備し、備える者が勝ち残ることになるだろう。

 

『最も強い者でも、最も賢い者てもなく、変化に強い者が生き残るのだ。』 (ダーウィン)

 

ITやロボツトにてきることは、ITやロボツトに任せ、人には、人間にしかできない創意工夫や付加価値の高い仕事に専念させるべきてある。

 

可視化経営が自律性と自発性を引き出し、ロボツトを活用する人材を育てる。

 

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今回のまとめ

 

人口減という環境変化には、個々の企業では逆らえません。

現実として受け止め、省人数経営へ意識改革していかなくてはなりません。高学歴化、モノづくりロボット普及やIT化の進展などにより、人が働く環境や働く意識にも変化が起きています。

 

ロボットについての理解を深め、人は頭を使う知的ワーカーになっていく必要があります。そして知的ワーカーが、仕事への取り組み方、仕事のあり方を変え、企業という組織の中で個として協力し合って、企業という組織の目標を達成していくのです。

 

マネジメントのあり方も変わってきます。

そうした組織には、大義名分の鮮明な旗印と道しるべが必要なのです。電子秘書のような知的ロボットの機能を理解し使いこなしていくことが必要なのです。

 

私は、今回の部分はこのようにとらえました。

 

あなたは、どのようにとれえますか?

 

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■「人口減少に負けない経営体質をつくれ」A  「変化に強い企業体質をつくる『経営の見える化』 20150420

目のつけどころ発想を変え考動する

■「人口減少に負けない経営体質をつくれ」A  20150420

  生産性向上のための「仕掛けと「可視化」

 ●第一部「変化に強い企業体質をつくる『経営の見える化』」

   講師 株式会社NIコンサルティング専務取締役 中小企業診断士 本道純一氏

 

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今回の主な項目は以下の通りです

 (セミナー内容を引用し私なりにまとめたものです) 

 

1.いま、なぜ企業体質の見直しが必要なのか?

2.市場環境への変化に対応しているいうことは

3.経営の成果を出している組織の共通点

4.戦略はどう立案するか

5.第2のS:シクミ/業務プロセスの見直しの手順

6.戦略は長期と短期の両バランスで考える

7.可視化経営とは

8.成長戦略を取り組むためのチェックポイントと可視化経営実現のため

 の7ステップ

9.可視化経営の取り組みは、時代の要請である

今回のまとめ

  

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1. いま、なぜ企業体質の見直しが必要なのか?

 

@国内の市場環境の変化

 人□減少によるマーケット縮小、少子・高齢化という外部環境変化

 

Aターゲット顧客の購買行動の変化

顧客ニーズは高度化と用途の多様化し、モノ余り、情報インフラの充実による営業スタイル(顧客ニーズと営業スタイルの関係)は、個人の相談型・提案型から組織による価値提供型へと変化してきている

 

B外部市場環境の変化

発展途上国が台頭し、原材料や人件費が高騰

 

果たして現在の自社の取り組みが、マーケットサイズ、顧客二ーズ、コスト構造などの市場環境の変化に対応しているだろうか? 

 

★こうした市場環境の変化に対応し、勝ち残るためには、自社の経営資源の再配

置(戦略の見直し)の必要性に迫られてきているのです。

見直しが必要です。

 

C利益の源泉

ハーバートビジネススクールによれば、企業の利益の源泉は、今や以下のようになっている。

・企業の外部要因=市場構造から ・・・ 46%

 マクロの経済環境:規制緩和、為替変動、消費者動向、原油などの

 原材料の高騰、人件費の上昇など

・内部要因から ・・・ 54%

 事業領域(土俵を決め 誰に 何を)から ・・・ 16%

 自社の強み(決め手に拘わる 将来ビジョン、戦略、業務プロセス、

 人材育成)から ・・・ 38%

 

★これで見ると、企業の利益は半分以上の54%が企業の内部要因から捻出されて

いるのです。そして自社の強みからが38%と約4割弱は、企業努力によるものになってきているんです。経営のあり方によるのです。

 

これは十分認識する必要があります。

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━  

 

2. 市場環境への変化に対応しているということは

 

時流を読み自社の経営資源を戦略的に投下しているという状態を指すのではなく、すでに一定の経営の成果を出しいるということをいうのだとしています。

 

経営の成果 = 時流 × 戦略 × 実行力

 

 時流 外部環境で市場に等分に吹く風(外部要因)

 戦略 才能、知識、創造的なアイデア、組織の企画力、

 革新的な戦略(変化への対応)

    → 内部要因 ここに注力してください

 

★成長期には、成長という追い風が、経営を助長してくれたのですが、成熟期には、成長を自ら創り出すことが、重要になってきているのです。

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 

 

3. 経営の成果を出している組織の共通点

 

戦略を策定し、戦略を実行していても、経営の成果に差が出ている。

 

A戦略の策定 × @戦略の実行 = B経営の成果

 

成果を出している企業

 @戦略の現場への徹底度が違う

  戦略が、現場の行動レベルまで落とし込まれている

 

  実行力 戦略継続のための業務プロセス(標準化された手順)が

       具体化されている

 

 A戦略を検証する仕掛けがある

  戦略にそれはどの優劣はない(成果が、保証された戦略などない)

  戦略は仮説であり、その仮説が正しかったかどうかを、素早く検証

  す仕掛けが機能していること。

  戦略のPDSサイクルのスビートUP(モニタリングのための仮説検証)

  を実現していること。

 

 B人時生産性(OUTPUT/INPUT)の追求

  限られた経営資源(INPUT)の中で、いかにして成果(OUTPUT)を出

  すか、を意識した取り組みが進んでいる。

  ITシステムを活用し、人材育成、省人数経営を実現している。

 

★アッというような奇策ではな<、至ってベーシックな取り組みをしている。

 

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4.戦略はどう立案するか

 

@戦略は長期と短期の両バランスで考える

 

・長期的には、経営変革のための成長戦略です。

  将来ビジョンから逆算し、いま何をすべきか具体化すること。

・短期的には、業務改善の基盤戦略です。

  いま抱える課題を解決し、現状を打破すること。

 

ジャック・ウェルチによると、四半期の成果を求める圧力と、明るい未来を築く必要性の両方に応えることが、優れた経宮者の仕事なのです

                

A基盤戦略の策定を3つのSで水練してみる

 

基盤戦略の策定とは、これまで一定の成果を出して来た自社の製品やサービスに対して、以下の3つのSを押さえることです。

・市場環境の変化に対応した戦略を策定し、

  第1のS = 戦略ストーリー(戦略マップによる戦略の見える化)

・戦略ストーリーを現場で徹底するための業務プロセスの具体化

  第2のS = シクミ(業務プロセスの標準化)

・業務プロセスを効率良く行うための取り組み

  第3のS:仕掛け = (ITシステム活用による業務改善)

  

B勝ち残る企業の戦略ストーリーとは

 

・利害関係者の満足(SS)

  組織と利害関係者の永続性 ・・・・・ 財務の視点

  ↑

・業績の継続的向上    

  結果儲かる            ・・・・・ 財務の視点 

  ↑

・ロイヤルカスタマー(贔屓客)

  再購入&関連購買&クチコミ ・・・・・ 顧客の視点

  ↑

・顧客の満足(CS)

  価値提供=(事前期待<事後評価)×n回 ・・・ 顧客の視点

  ↑

・製品・サービスの提供 

  顧客の課題・困りごとの解決   ・・・・・ 業務プロセスの視点

  ↑

・業務の質的向上

  効率(標準化)と非効率(こだわり) ・・・ 業務プロセスの視点

  ↑

・社員の満足(ES)

  成長実感・自己実現         ・・・・・ 人材と変革の視点

  ↑

・社員の質的向上

  スキル(仕事力)とマインド(人間力) ・・・ 人材と変革の視点

 

★視点はバランススコアカードを活用・応用したものです。

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

5. 第2のS:シクミ/業務プロセスの見直しの手順

  (事例紹介の中で)

 

戦略ストーリーを実現するためのシクミづくり

 ⇒業務プロセスの見直し

 

(1)業務プロセスの見える化

顧客価値を生み出す業務プロセスの全体像を洗い出す

 

(2)ボトルネックの見える化

業務プロセスの全体像におけるムダ、ムリ、ムラとなっている部分を特定し、ボトルネック部分の業務を「無くせないか、減らせないか」の視点で見直す。

 ムダ(需要<供給)

 ムリ(供給く需要)

 ムラ(ムダとムリが複合している状態)

 

(3)業務プロセスの段階的詳細化

さらにボトルネックの業務プロセスを詳細化し、その業務プロセスの手順を「いくつかのカエル」の視点で見直す。

可視化した業務プロセスの全体像において、ボトルネックとなっている業務プロセスにフォーカスして見直しを行う。

 

(4)第2のS:シクミ/業務プロセスの見直しポイント

ボトルネックとなっている業務プロセスの改善策を、取り組み姿勢や意識の問題(気合と根性)にしても解決にはならない。

意識を変えるには、業務プロセスの手順(やり方)そのものや手順に費やす時間配分を見直す必要がある。

 

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 業務プロセスを見直すためのキーワード NHK

  ・N 無くす:現状の業務プロセスの手順を無<せないか?

  ・H 減らす:現状の業務プロセスの手順の時間や回数を減らせ

     ないか? (真面目な手抜きで)

  ・K カエル:現状の業務プロセスの手順をカエルことが出来ない

     か?

    @立場(顧客、上司、経営者、競合など)や着想を、変えてみる

    A担当する部署や人を、代えてみる(代打)

    Bやり方(手順)自体を、換えてみる(手順Aから手順Bへ)

    C手順の順序を、入れ替えてみる(打順を替える)

    D手順を逆方向から復って眺めてみる

    E業務プロセスのそもそもの狙いや目的に立ち返ってみる

      (原点:そもそも)

    F最初の、以前の、もともとの業務プロセスに還ってみる  

 ―――――――――――――――――――― 

 

(5)第3のS:仕掛け/生産性の向上を目指して

第1のS:戦略ストーリー、第2のS:シクミを考慮せずに、いきなり第3のS:仕掛けであるITシステムを導入しても、大したことはない。

せいぜい能率アップ(INPUTの向上)どまり。

第1のS:戦略ストーリー、第2のS:シクミの構築は、効果を上げるための取り組み(OUTPUTの向上)である。効果を出すなら、第3のS:仕掛けを使って楽にする。

 

(6)第3のS:仕掛け/企業情報ポータル・NI Collabo Smartの紹介

社内の動きや社員の活動を可視化し経営効率を飛躍的に向上させるグループウエアとして、株式会社NIコンサルティングのSFA(Sales Force Assistantと連携した企業情報ボータルが紹介された。

 

★これはいわばオフィスワークの中枢である戦略立案から意思決定、マネジメントサイクルのPDCAロのボット化といえるもの。

ロボット化というと、このオフィスワークに思いをめぐらせる人は少ないようだ。

 

詳しくは下記をご参照ください。

http://www.ni-consul.co.jp/news/news66.html

“IT営業秘書”(電子秘書)

http://www.nicollabo.jp/assistant/

 

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6. 戦略は長期と短期の両バランスで考える

 

20年後のビションマップ(目的地の具体化)から3年後の中期経営計画(中計)マップ、今年度の成長戦略マップヘと逆算スケジュールで、成長戦略を具体的に可視化する。

 

3年後、10年後、20年後に、勝ち残るためには、いま・ここで(Now&Here)、何(What)に、取り組むべきなのかを明確にしなければ、自然に到達するはずがない。

 

(1)成長戦略の策定を3つのSで構築する

成長戦略に策定とは、経営理念に基づき、自社の将来ビジョン実現のために、将来ビジョンからの逆算スケシュールで、取り組みを具体化し、

 @第1のS:戦略ストーリー(可視化マップによる戦略の見える化)

 A戦略ストーリーを現場で徹底するための業務プロセスの具体化と

   第2のS:シクミ(業務プロセスの標準化)

 B業務プロセスを効率良く行うための取り組みと第3のS:仕掛け(IT

   システム活用による業務改善)の3つのSを押さえることである。 

 

(2)第3のS:仕掛け/MapScorerで戦略(仮説)を検証する

第1のS:戦略ストーリーで作成した、戦略マップの各視点のゴール指標と、日課指標に対して、現場での取り組み状況を素早くモニタリングする。

 

★中長期のビジョンを設定し、そのビジョン達成のためのストーリー(戦略)を描き、日次、月次、四半期、半期、年次、中長期のマイルストーンを指標化し、実績値を把握対比し、進捗管理を行うこと。

 

戦略策定は、以下の3つのSで押さえる

・第1のS:戦略ストーリー(可視化マップによる成長戦略の見える化)

 可視化マップ(ビションマップ、中期経営計画(中計)マップ、年度方針

 マップ)

・第2のS:シクミ(業務プロセスの標準化)

・第3のS:仕掛け(汀システム活用による業務改善)

 

(3)戦略策定は、3つのSで決まり

戦略策定は、戦略ストーリーとシクミと仕掛けの3つのSがセットである。

戦略を実行するには、業務プロセスの見直しや変更が伴うものである。

 

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7. 可視化経営とは

 

戦略の地図を描き(可視化マップ)、進むべき道筋を決め(スコアカート)、企業行動の実体を見える化する(モニタリング)ことで、経営者から現場の一社員までが、セルフマネジメントできるようにする自律協調型の組織運営手法であり、仮説検証スパイラルを高速回転させ、スピード経営実現のための経営手法である。と定義している。

 

●可視化経営における自律と協調とは

 

組織における上司と部下の関係は以下の通り。

・依存的関係

 基本行動レベルは、指示する、ヘルプする

 やって見せ 言って聞かせて させてみて 褒めてやらねば 人は動

 かじ

 ここはティーチングです

 答えややり方を教えることで、答えは上司が持っている

 上司が話し、部下に聞かせ、答えを納得させ記憶させる 3十7=?

 

・協調的関係

 応用行動レベルは、支援する

 話し合い 耳を傾け 承認し、任せてやらねば、人は育たず

・自律的関係

 習熟行動レベルは、委任する

 やっている 姿を感謝で 見守って 信頼せねば 人は実らず

 協調的関係から自律的関係になるとコーチングです

 部下が自ら答えを発見できるようにサポートすること

 上司が傾聴し、部下を受容する

 上司が質問し、部下を承認する

 結果を目指して、プロセスを自ら考える

 

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8.成長戦略を取り組むためのチェックポイントと可視化 

 経営実現のための7ステップ

 

●成長戦略を取り組むためのチェックポイント

Step 自社の成長戦略を取り組むためのチェックポイント

□1. クワクするような将来ビションがありますか

□2. 将来ビジョンは、具体化(ビションマップ)してますか

□3 .将来ビジョンからの逆算スケシュールで、中期経営計画

    (中計)や今年度の成長戦略へと落とし込まれていますか

□4. 成長戦略の評価指標(ゴール指標)や活動指標(日課指標)

    が設定されていますか

□5. 成長戦略を検証する仕掛けがありますか

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●可視化経営実現のための7ステップ

 ・戦略の可視化

  Step 1 経営理念・使命を再確認する

  Step 2 20年後の将来ビジョンを描く

  Step 3 ビジョン,戦略,戦術をマップ化する

 ・マネジメントの可視化

  Step 4 スコアカードを作成する

  Step 5  アクションプランを決める

 ・現場の可視化

  Step 6 モニタリングシステムを作る

  Step 7 経営のコックピットを完成させる

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★これは参考になります。

 

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9. 可視化経営の取り組みは、時代の要請である

 

長期と短期の戦略を『戦略ストーリー』として見える化し、この戦略ストーリーを現場で実行するための『シクミ』に落とし込む。

 

★「戦略ストーリーの見える化」ということと「その戦略ストーリーを現場で実行するためのシクミ」についてを、自社に導入できるよう理解を深めることです。

 

さらには、このシクミを効率良く運用するための『仕掛け』としてITを活用することは、市場環境の変化の激しい時代の要請である。

と締めくくった。

 

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■今回のまとめ

 

いかがでしたか? 

長かったですが、着眼点(目のつけどころ)、発想の原点から、アクションプランから仮設の検証までを、ご理解いただけたと思っています。

 

いまやスマホやタブレットが二人に一人以上は持っている(普及している)という時代です。

パソコン、スマホ、タブレットを使ってオフィスワークも、ITをロボットとして使いこなしていくことが、企業経営にも必須の時代になってきているのです。

 

最近はロボットに関する記事が多くなったようにも思います。

プロの棋士と将棋を指すロボットや世界初の感情認識パーソナルロボットが話題を賑わしています。

ものづくりやサービスのロボット、介護のロボットなどだけでなく、オフィスワークのロボット化も忘れないようにしていただきたいと、取り上げてみました。

 

これを読まれたあなたは、どう思っていますか?

 

今回は、単に人手不足の中でのロボット化ということでなく、今の時代や環境変化のどういう点に目をつけ、どう発想して対応していくのか、その取組プロセスはといったことをITを活用して共有、共通認識とするか、電子秘書として使いこなしていくといったことのヒント、参考にしていただきたいということで取り上げたものです。

 

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★今回の内容に関連する以下の情報もご覧ください。

Map Scorer(マップスコアラー)

 http://www.ni-consul.co.jp/news/news66.html

“IT営業秘書”(電子秘書)

 http://www.nicollabo.jp/assistant/

コックピット経営

 http://www.nisfa.jp/cs/

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もう一つのテーマ「人口減少に打ち勝つには「ロボット活用」は避けられない」については、次回にします。楽しみにお待ちください。

 

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■「人口減少に負けない経営体質をつくれ」 20150331

目のつけどころ発想を変え考動する

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■「人口減少に負けない経営体質をつくれ」     

  〜生産性向上のための「仕掛け」と「可視化」〜  

     (セミナーを聴講して )                   20150331

 

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先週、タイトルのような今日的テーマのセミナーを聴講してきました。

新事業年度がスタートするという企業もあると思われますが、私の推奨しています「目のつけどころを変え、発想を変え、考動する(知的資産経営)」といった取り組みには大変参考になると思われますので、シェアしたいと取り上げてみました。

 

第一部:変化に強い企業体質をつくる「経営の見える化」

第二部:人口減少に打ち勝つには「ロボット活用」は避けられない

と2部構成でしたので、はじめに、概要、次回 第2部、次々回第3部と分けましたので、ゆっくりお目通しください。

 

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■【背景】  

わが国の人口減少はじわじわとですが、確実に進行してきています。

団塊の世代が65歳を越え、現役を引退しつつあり、厚労省の調査によると、2014年の自然減は過去最多の26.8万人に達し、8年連続しての人口減少となっています。

 

3月になって、本格的にスタートした本年度の新卒採用においても、大手がちょっと採用増に動いただけで、一気に売り手市場になっています。

当たり前のことですが、卒業する学生数が減っているのです。

大学進学率が高くなり、製造業の海外移転やロボットシフトで高卒の求人が減少してきていましたから、あまり表面化しませんでしたが、若者の数は確実に減ってきているのです。

 

その影響で、飲食業や小売業など若手のアルバイトに働き手を依存していた業種では、人手不足が深刻になってきています。時給を上げても人が来ない、今いる社員を長時間労働させてしまうと「ブラック企業」だと叩かれてしまいます。

 

こうなったら、ある程度は給与水準を上げざるを得ないのでしょうが、それにも限度がありますし、結局コスト増になり、顧客が支払う価格に転嫁されしまいます。

 

■【少人数経営から省人数経営へ】

 

このように、いまのわが国では、人を省いてより少ない人数で生産性を上げる「省人数経営」 へとシフトするしかないようです。

 

しかし、単に社員数が少ないだけでは、ただの「少人数経営」になってしまいます。5名で10名分の仕事をする、30名で100名分の仕事をするといった発想の「省人数経営」が必要となってきているのです。

目のつけどころと発想の転換が必要です。

 

それをどうやって実現するかということで2部構成となっていました。

 

■【「仕掛け」と「可視化」を組み込んで、経営体質を強くする】

 

第一部:変化に強い企業体質をつくる「経営の見える化」

第二部:人口減少に打ち勝つには「ロボット活用」は避けられない

 

●キーワードの1つ目は、IT活用、ロボット活用であり、2つ目は、「経営の見える化」です。

 

まず、雇いたくても人がいない、雇いたい人が来てくれないなら、その仕事はITやロボットに置き換えて、省人化、機械化していくしかないということです。

 

先日、ソフトバンクロボティクス社が、世界初の感情認識パーソナルロボット「Pepper(ペッパー)」を開発者向けに販売開始しましたが、Webサイトでの初回販売分がわずか1分で予定数を上回ったというニュースは、記憶に新しいところです。

 

二足歩行ではないけれども、そこにはリアルに人型のロボットがいて、もうすぐ世の中に出てくるのです。

 

スマートフォンやタブレットは浸透し、ITは国民の半数以上がすでに肌身離さず持ち歩くものになってきましたが、ロボットもすでにSFの世界だけではなくなってきているのです。

 

人間の仕事が、ITやロボットに奪われることになるのではないか、と危惧する声もありますが、もうそんな議論をしているのではなく、すでにロボットは現実のものになっているのです。

 

企業とすれば、低コストで、24時間365日、単純作業の繰り返しでも不平不満も言わずに働いてくれる「存在」があれば、その「存在」が生身の人間だろうと、ITであろうと、ロボットであろうと、活用するに決まっていますし、活用しなければその企業の「存在」自体が危うくなってきているのです。

 

そして、生身の人間には、どうしても人間でなければできない仕事、より創造性を発揮し、質の高い仕事をしてもらうということになってきているのです。

 

こうしたことに早く気づいて、対策を講じてほしいのです。

目のつけどころと発想を変える考動するです。

 

●そして、2つ目のキーワードは、「経営の見える化」です。

 

IT・ロボット時代に置き換えられない人材は、自らが「頭脳工場」という生産設備を持つ存在になるということです。

会社の所有する資産や設備に縛られることはなくなり、それだけに企業に対して、遠心力が働きやすくなります。

 

そうした人材を採用し、つなぎ留めるためには、求心力となる経営者や企業の理念や目的、ビジョンが明示されている必要があります。

 

さらに、企業の方向性、将来ビジョンを描いて全社員に伝えなければ、戦略に整合した各個人の自発的行動は導き出すことはできないのです。

 

また、各個人の仕事内容や業務の進捗状況が可視化(見える化)され、それに対する社内外からのフィードバックがなされなければ、進むべき方向やスピードを修正するための意思決定(自律)ができないのです。

 

つまり、先頭を走る機関車だけが後続車両を牽引する「機関車経営」から、全車両が駆動力と制動力を持つ「新幹線経営」にシフトしていかなくてはならず、そのためには、「経営の見える化・可視化」が不可欠だというのです。

 

確実にやって来る、いや、すでに起こった未来である人口減少時代(マーケット縮小、人材不足時代)を生き抜くヒントを、つかんでほしいというものでした。

 

その内容については、第1部を次回に、そして第2部を次々回とさせていただきます。しばらくお待ちください。

■「まね」から始める経営改善・経営革新 20150216

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「まね」から始める経営改善・経営革新

                  20150216

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物事を習得するには見よう見まねでマネすることから始めます。また、学(まなぶ)は、まねぶともいわれています。

 

スポーツの世界などでは基本や一流選手をマネすることは当たり前のように行われています。

 

ビジネスの世界でも基本や原理原則、成功企業、苦情克服企業などを事例として学ぶ(マネをする)ということが行われます。

 

しかし、マネしてみたが上手くいかなかった、成功事例や苦境克服企業のようにはいかなかった、というのがほとんどのように見受けます。

 

成功事例をマネすれば誰にでもできそうなのに、なぜなのでしょう。今回はここに焦点を当ててみました。

 

マネするにもマネの仕方、学び方、目のつけどころや発想方法があるようです。

 

子供の時は一生懸命マネしますが、大人になるにつれてなぜかマネをしなくなってしまいますね。どうしてでしょう。

 

また、日本語でマネるというと何となく後ろめたいような感じがしてしまうようですね。横文字でベンチマークとかモデリングといわれるとあまり抵抗を感じないで取り組むということはありませんか?

 

・ ベンチマークとは

優れた経営方法やマーケティング戦略などを探し出し、自社のやり方や手法との違いを分析し、それに基づいて自社の経営や営業手法などをマネして改善する経営管理手法のこと。

 

・ モデリングとは

簡単にいえば「利益を生み出すビジネスのやり方の雛型を見つけ同じようにマネする(作る)こと。

 

(注)いずれも経営用語として使われる場合のわかりやすい意味です。

 

ビジネスの世界では、目先だけでまねをしてうまくいかない、そんな状態にあることが多いように思いますが、いかがですか。

 

学ぶはまねするから、という語源説もあるように、この原点に戻り、単なるまね、さるまねではなく、その本質、神髄を学び取ろう、ということで、取りまとめてみました。

 

マネするにもマネの仕方、ルールや基本やルールがあるようです。目のつけどころ、発想方法です。

それを正しく学び取って、経営改善や経営革新取り組みましょう。

 

成長企業の経営者は、例外なくマネが上手い。他社の優れている部分に学び、ただ「まねる」だけではなく、自社に合う形で吸収し、自社の経営改善や経営革新につなげているようです。

 

すべてを取り上げるわけにはいきませんが、これはと思うものをいくつか選び図解も含めてご紹介します。

これはと思うものをマネするようにしましょう。

 

●まねの原点

 

マネをするには、目には見えない部分をいかにマネをするか、ということです。

 

「まねる力の劣化が日本企業を劣化させる」として、

 まねの原点を、守(まねる)→ 破(学ぶ)→ 離(創る)→独創、と捉えてる経営者がいます。

 

目に見えない部分までを見て、いかにまねるかということが重要なのです。

 

こうした観察眼を持つために何より必要なのは、「経営者の経営に対する強い思い」が前提なのです。

 

経営者の会社を良くしたい、お客様にもっと喜んでいただきたいという思いが強ければ強いほど、おのずと深いところまで見えてくるというのです。

 

(図表 1)

まねから始める経営革新 1 

 ●仮説 独創は物マネから始まる

 

ものごとは基本、原理原則をマスターすることが大事です。 

図表1の「守」の部分です。

そのためには徹底して継続すること、石の上にも3年といったことが言われているように変化(成果)が出るまで続けることです。

 

基本や原理原則は、建造物でいえば基礎にあたる部分のことで一番重要な部分です。

徹底的に基礎を学び練習する段階は、ある意味、物マネに徹する時期なのです。

 

表面的、表層的なまねをしただけではうまくいきません。 

なぜうまくいかないか、試行錯誤を繰り返すことが必要です。

 

そのためには、マネしたいような会社、マネしたいような経営者、マネしたいような売り方、マネしたいような○○、ものを見つけ出さなくてはなりません。

 

マネと独創は、マネから始まる。ともいわれており、マネすべきものを見つけてくる能力は立派な才能である。

それをマネし、元のもの以上のものに仕上げること、それがすでに独創なのである。こんなことも言われています。

 

「発明する方法は一つしかない。 それは模倣することだ。 

正しく考える方法は一つしかない。それは古くからの試練を経た何らかの思想を継承することだ」(アラン『教育論』より)

 

「とにかくパクリまくること まずはそれが一番大事」

今、6年前のベンチャー大学講師のDVDを復習。最初もスゴイと思ったが、当時は何がスゴイかわかっていなかった。

いい講演やセミナーや本は、何回も繰り返し学習が必要だ。1回だけで身に着くはずがない。

 

それなのに経営者はなんでも我流・・・上達するはずがない。 今後も素直に学ぼう。

金メダリストも ノーベル賞科学者も 「守・破・離」なのに経営は我流ばかり・・・(栢野克己)

 

(図表 2)

まねから始める経営革新 2 

 

基本や原理原則を形から徹底的に身体でマスターし、条件反射で無意識に使いこなせるまでになり、その上で応用するもの、独自のものを創り上げていくというのです。

 

●「コピーは飛躍に通じる」

 

最大のライバルに勝つにはその最大のライバルの「強み」を丸暗記して乗り越える、というのが、キャノン電子酒巻久社長の坂巻流「デッドコピー術」です。

 

コピーは飛躍に通じるとし、最大のライバルの「強み」を丸暗記して乗り越えるというのです。これは、そこまでまねるのかというくらいまねをして、その本質や神髄をマスターするというのです。

 

1,徹底的にまねる

2.何度も書くなど体で覚える

3.まねから「極意」をつかむ

 

まねでぎるものは、何でも前向きに吸収する。

まねは人間的な成長をもたらしてくれる。

まねて学ぷからこそ、新しいものを生み出せる。

「まねはイノベーションの母」である。

とまで言い、以下のように応用活用しているのです。

 

・設計の仕事で

1.「デッドコピー」を何度も作る

2.設計者の「設計思想」をつかむ

3.自分の設計に応用する

 

・特許の仕事で

1.優れた特許を何度も書いて丸暗記

2.「良い特許のポイント」「書き方」を会得する

3.自分も優れた特許を書けるようになる

 

・ゴルフで

1.自分と背格好の似たゴルファーを徹底分析

2.フォームが固まるまで練習を2年間繰り返す

3.コース1こ出て1年間でシングルに

 

・デッドコピーとは

部品から寸法まで、そっくり同じものを作ること。

頭だけでまねる、学ぷのでな〈、「身体で募える」こと。

「型」をなぞれば「設計思想」が見えてくる。

重要だと感じた部分は必ずメモに書き留める。

必要があればファイルなどにまとめ直す。

「書くこと」を通して、自分の中で2S(整理整頓)をする。

 

坂巻久 キヤノン電子社長日経ベンチャー200807)の坂巻流「デッドコピー術」

 

(図表  3)

まねから始める経営革新 3 

 

●できる社長ほど、まねがうまい。事例 

  

@異業種を応用する。

 

売り上げが低迷した老舗仏具店(小堀)(京都)は、高級レストランの接客サービスに学び活路見つける。

 

小堀専務がお手本にしたのは高級レストラン「カシータ」で、異業種の本を熟読し自分のものにしてしまい、社員に繰り返し伝える落としこむ、その方法まで見つけてしまったというのです。

 

A勝ち組をマークする

 

ウォールマート流の店作りで業界屈指のローコスト経営を実現したのは、ドラッグストア(ゲンキー(福井)の藤永社長です。

 

お手本にしたのは「ウォールマート」で、いろいろな店をまねしても軸がぶれてうまくいかないから、「日本で一番売る店」を視察して価格を決めたとのことです。

特殊部隊のようにして視察をした(している)のです。

 

B名経営者になりきる

 

倍々ゲームの高成長を続ける成功者をお手本にということで、徹底してお手本を追っかけたのは、サンフロンティア不動産(中古不動産の改装・販売)(東京)の堀口社長です。

 

お手本は何と「稲盛和夫」で、盛和塾での稲盛氏の講演等をメモし清書しリポートすしまくったのです。

同じ話を3回も書くこと、吸収法は漏らさずメモすること。良いまねを続ければ自分の本性になる。とまで言っています。

 

(図表 4)

まねから始める経営革新 4 

 

●「ワンランク上」のまねをする技術として、イトーヨーカー堂出身者が伝授する「10 分でできる集中視察術」

 

マネするお手本になる企業を見つけ視察(見学)するには、

目的を明確にする、目的に合う視察先を選ぶ、見るポイントを絞り込む、の3つのスップ踏むことがポイントとしています。

 

イトーヨーカ堂出身者が伝授する10分でできる「集中視察術」

 

「1ランク上」のまねする技術視察のコツは、知りたいことを絞り込むこと。「選択と集中」

 

STEP1 問題意識を整理する

(1)目的を明確にする

 「今何に困っているのか」 解決したい問題を決める

 

(2)目的に合う視察先を選ぶ

  業種は 同業種なのか 異業種なのか

  商圏は 同じか 違うのか

  規模は 同じか 違うのか

  時間帯は 

 

(3)見るポイントを絞り込む

 価格 雰囲気 清潔さ(クレンリネス) 品揃え レイアウト 整理整頓

 客層 従業員の対応 トイレ休憩所 ・・・

 

(例)

 STEP1「おすすめ商品を売り込みたい」

 

 STEP2 視点をハッキリさせる

 小売・サービス業の場合は

  お客の視点

   「商品は見つけやすいか?」

   「接客は親切か?」

  調査者(経営者)の視点

   「客層は?」

   「お客は店内を隈なく回遊しているか?」

 製造業の場合

  作業者の視点

   「作業はしやすいか?」

   「無駄な動き・無理な動きをしていないか?」

  調査者(経営者)の視点

   「生産性はどうか?」

   「一つの作業に何秒かかっている

 

 STEP3 定量的・継続的に観察する

    自社と数字で比較する

 小売業:

  陳列されている商品の価格と数量など

 製造業:

  製品1個あたりの作業時間など継続的に定点観測する

 小売業:

  週ごと、季節ごとの推移など

 製造業:

  新しい設備導入後の状況など

 

 (図表  5)

まねから始める経営革新 5

 

●見学者は年間1500人! 見学させる側からのアドバイス

 

マネする先、お手本とするものを視察、見学するときに心がけるべきこととして、タニサケの松岡社長が明かす「視察3ヶ条」は以下の通りです。

 

@必ず筆記用具を持参する

A翌日からすぐにまねをする

B何度も視察する。

 

(図表 6)

まねから始める経営革新 6 

 

●「ワンランク上」のまねする技術

 

さらに「まね」の可能性を広げる3つの実践テクニックとして、以下のものが挙げられています。

 

@互いに強みを学び合う「まねの協定」

 他社の良いところを一方的にまねるのではなく、

 協定を結んでお互いにまねし合うのです。

 

Aイメージをまねる「形容詞リスト」

 視察したことは数字で定量化し、自社と比較するの

 が原則ですが、売り場の雰囲気や接客態度のよう

 に数字には置き換えられないものもあります。

 こうした定性的な要素をまねするときに役に立つの

 が「形容詞リスト」です。

 

 あいまいなイメージを言葉で表すことによって、より的

 確につかめ自社でまねするときにもうまく具現化でき

 るのです。

 

(図表 7)

 まねから始める経営革新 7

 

●新しい発想で「まねする方法」を考える

 

大ヒットを生む「9つのチェックリスト」くを応用する方法です。

新しい発想で「まねする方法」を考えるものとして、「オズボーンのナイン・チェックリスト」というものがあります。

 

一つの事柄をさまざまな視点から見ることで、新しい発想を生み出そうというもので、これを「まね」にも応用するというのです。

 

(図表 8)

 まねから始める経営革新 8

 

いかがでしたか!

 

経営改善や経営革新というと、何か目新しいもの、新規性を採り入れようとして苦労しますが、案外身近なところにヒントがあるようです。

 

同業種ににはノウハウがあり、異業種にこそ経営改善・経営革新のヒントがあるともいわれています。

同業種をマネれば二番煎じ、単なるさるマネですが、他業種をマネすれば業界初ということで経営革新にもなるのです。

 

そこには、やはり「会社をもっと良くしたい、もっと成長発展させて、お客様にもっともっと喜んでいただきたいという経営者の強い思いが源点なのです。

この思いが強ければ、お手本とすべきもの、まねする対象がいろいろと見えてくるのです。

 

まねすることを見直してみませんか! 

意識を変えてみる 目のつけどころを変えてみる 発想(考え方)を変えてみる。

 

 

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■「未来のお客様は 地域コミュニティづくりから」  20150127

目のつけどころ 発想の転換.jpg 

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■地域密着の中小工務店の“強み”づくり

 「未来のお客様は 地域コミュニティづくりから」                

                                     20150127

 

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昨年に引き続き中小企業の“強み”づくりに焦点を当ててします。

 

今回は衣食住として私たちの日常生活と切っても切れない「住い」に関する地域密着の中小工務店の強みづくりについてです。

 

食と衣に関しては、ほぼ毎日のように購買行動が見られますが、住に関する購買活動は、高額でほぼ一生に一度しかおこなわれないという大きな違いがみられます。リフォームでもそう何回も行われるわけではありません。

 

食や衣に関するビジネスのように消費満足によってリピートしていただくというビジネスとは大きく異なります。

見ず知らずのお客様に選んでいただくのに、大手のハウスメーカとの競争環境の中で一生に一度選んでいただくという状況下にあります。

 

今回はそうした中小工務店の顧客作りの事例を取り上げてみました。

業種・業態が違うからということで読み飛ばさずに目を通していただき、参考になるヒントや考え方を学びとっていただきたいと思っています。

 

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● 住宅産業を取り巻く環境の変化

 

これまでは人口増に支えられ中小工務店は家族向けの新築住宅を中心に施工していればよかったのですが、人口減、少子化超高齢化の進展により大きな曲がり角に来ているものと思われます。

 

住宅数は統計的には飽和状態になり、消費者のライフスタイルや価値観も大きく変化し多様化てきています。また一方で空き家の増加といった問題も起きてきています。

 

こうしたことからこれからは、ローコスト住宅、環境配慮型住宅、高齢者向けケア付き住宅、平屋住宅、多層階住宅、二世帯住宅、中古住宅、賃貸住宅、シェアハウスなど、様々な形態の住宅の提供が求められるようになってきていると思われます。消費者が、様々な形態の住宅を、それぞれの人生のステージにおいて選択する時代となってきているものと思われます。

 

言いかえれば、ますます多様化する消費者の要望、さらに厳しくなってきた消費者の目など、変わりゆく需要にどう対応していくのか、柔軟に変化して対応していく姿勢が、中小工務店にも問われるようになってきているのです。

 

その先駆けとも思えるような先進的な取り組みをしている事例が出てきていますので、2つほど取り上げてみました。参考にしてください。

 

いずれも今目の前にいる顧客へのアプローチでなく、これから顧客になってもらう潜在顧客に、認知してもらい信頼関係を築き自社のファンになってもらい、住宅の受注に結び付けるというものです。(図表 1参照)

 

(図表 1)

 中小工務店の強みづくり 1

キーワードは、「地域密着型工務店の新たな営業拠点づくり、地域コミュニティを創出する複合施設づくり」です。

 

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● 事例1 子育て主婦層ターゲットで将来顧客を育てる

 

何よりも子育て世代は住宅の購入を検討し始める一次取得者と合致しています。将来客の育成という点においては特に目のつけどころです。

子どもと一緒に参加できるイベントは主婦層にとってはありがたいものですし、また、主婦層は横のつながりが強く口コミで評判を広げてくれることも期待できます。

 

最初の事例は、3階建の本社を建替えした時に「くらしのたねビル」として、3階は本社機能と屋上庭園、2階はショールームと打ち合わせスペース、そして1階は多目的ギャラリーとして、地域に開放し新たな集客拠点としたケースです。

 

住宅に関する悩み、住生活の総合相談窓口として(小規模修繕からリフォーム相談も含む)、不動産仲介やインテリア雑貨販売と組み合わせた複合型拠点です。

 

1階のギャラリーは、子育て主婦層(平日の昼間時間比較的空いている)向けヨガ教室、料理教室等を毎週開講し、不定期でモノづくりイベントを開催、製作作品はギャラリーの壁棚に展示、販売も行います。イベントがない時は近隣の幼稚園の行事など、いつでも自由に使えるよう地域に開放したのです。

また、歩道に面する場所にビオトープを設置、魚や虫を放す、ホタルを幼虫から育てる、エコへの取り組みとして本社脇に地下水を汲み上げるポンプも設置など、本社の前を通る親子連れが足を止めやすい仕掛けで地域での認知度を高め、イベント来場につなげているのです。

 

ショールームの一部や、モデルハウスそのものを地域に開放し、住宅購入検討前の客層を集め将来客として育てる店舗としたもので、住宅と直接関連のないサービスも含め、地域コミュニティの場を提供するような店舗(拠点)づくりで、地域住民が気軽に利用できる場所を提供するという地域密着型ビルダーならではの集客戦略です。(図表 2 参照)

 

 (図表 2)

 中小工務店の強みづくり 2

 

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● 事例2 高齢者ターゲットでリフォーム需要を掴む

 

元気な高齢者が集まって過ごせるコミュニティづくりは、地域密着型企業の役割の一つである、ということから新築・リフォームのショールームとデイサービス、スポーツジム、シニア向けパソコン教室を併設した複合型施設を営業拠点とし、地域住民が日常の買い物に使う同じ町内の商業施設内に本社を移転設置したケースです。

 

デイサービスは、家族が見学に来ることもあり隣接の新築・リフォームのショールームを見学するきっかけづくりに、シニア向けパソコン教室は、元気な高齢者を集めることで老朽化した自宅のリフォームに繋げる、老化予防トレーニングジムは、商業施設での買い物のついでに気軽に立ち寄れるものにしたのです。(図表 3 参照)

 

(図表 3)

 中小工務店の強みづくり 3

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● 2つの事例から読み取れること

 

いづれの事例も、地域コミュニティの場を創出することで、その地域での知名度や親近度、信頼度を高めているのです。すぐに受注につながるわけではありませんが、将来の顧客と日々接触することで自社の顧客として育てることで受注の機会を増大させているのです。

 

また、カフェ、雑貨店、高齢者施設の自社運営など、事業の多角化にもつながる取り組みにもなるといえます。

 

地域に密着し、一生に一度の高額な住宅という買い物に応える中小工務店の受注活動は、地域の特性も踏まえ、こうした活動に取り組んでいかなくてはならない時代になってきているともいえます。

 

また、中小企業診断士等の支援者もこうした幅広い視点と長期的展望からの支援が必要となってきているのではないでしょうか。

 

これからは、集めるから集まるへ、知ってもらうから自然に知られる、親しんでもらう、信頼してもらう、そのためには、見える化から魅せる化へ、伝えるから伝わるへ、といった取り組みが受注戦略のキーワードとなるものかとも思われます。 

 

中小工務店以外の業種・業態の方も着眼点(目のつけどころ)や着想点(発想)を変えてみる参考になったものと思います。これも、知的資産経営といえるものではないでしょうか。(図表 4 参照)

 

(図表 4)

 中小工務店の強みづくり 4

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ぜひともご感想やご意見等を、お寄せ下さい! ほんの一言でもかまいません。このメールへの返信でOKです。また、お知り合いの方やお客様などで、これはという方へご紹介いただけたら幸甚です。

 

よろしくお願い申し上げます。

 

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最後までお読みいただき、ありがとうございまして。私の見聞したものや雑誌やメール等から、私なりの視点で“見れば(読めば)わかる、気づきの情報”としたものです。

 

朝礼でのネタ、従業員との対話、経営者仲間や取引先との交流時の話題つくりにして頂くように発信しているものです。

 

この情報から、気づいて行動を起こす人が、一人でも二人でも出てきていただき成果に結びつけていただけたらと思い、発信いたします。ご活用いただければ幸甚です。

 

●気づきと即行

 

 気づきやヒラメキは、人や情報との出会いからということが多い

  ようです。

 でも同じものを見たり、同じ話を聞いたり、同じような体験をして

  も気づく人と気づかな人に、気づいた人でもすぐ動く人と動かな

  い人に、そして動いても動き続ける人とすぐやめてしまう人に分

  かれます。

 気づいたらすぐ動き、動いたら動き続けることがさ成し遂げる秘

  訣です。

 

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■「正月雑感あれこれ」 20150105

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■「正月雑感あれこれ」 20150105

 

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ひつじ(羊・未)年が明けました。おめでとうございます。

 

本年もよろしくお願いします。

 

どんなお正月でしたか? それぞれだと思います。

 

私の三が日の雑感をいくつか綴って、今年初のメルマガとしました。

 

羊の字を含んでいる字には、美、善、義などがあります。

美を追い求め、善を心がけ、義を重んじるといった前向きの価値観を含んでいるようです。

 

また、羊は毛を刈らないと動けなくなったり病気になったりするので毛を刈るとのことです。

そこから「羊毛刈る」→「よう儲かる」 ともいわれているようです。

 

新聞やメルマガから知ったのですが、2015年、いい年になりそうに思います。

 

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■雑感1 「変わるための“か・き・く・け・こ”の実践」

 

「変えるのはあなた」これは日経新聞元日号の1面トップ記事のタイトルです。

世の中が変わってきているので、働き方を変えなさいということです。

 

「世の中を変えるのはあなたですよ」ということのようですが、世の中を変えていくには「あなた自身が変わりなさい」ということです。

 

頭では解っていますが、自分の行動が変わらないので、変わらないというのが多い、実情のようですね。

 

自らの行動を変えるには、自分の心構えを変えなくてはなりません。

その心構えを変えるには、氣づきやヒラメキとか何かきっかけになるものが必要のようです。

 

それでは、自分が変わるためのきっかけになるものに敏感になるには、なにか良い方法がないものでしょうか?

 

やはり「目のつけどころを変える」、「発想を変える」ことのようです。

 

そのためには、私が前から{氣づきやヒラメキに敏感になるにはということで使っている「か・き・く・け・この実践を」というものがありますが、自分を変えるきっかけづくりとして同じではないかと思います。

 

お目通しの上試してみてください。

 

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●「氣づき、ヒラメキ」に敏感になる“かきくけこ”の実践

 

 か・・・考える

 き・・・記録する

 く・・・工夫する

 け・・・計画する

 こ・・・行動する 考動する

 

 ↓

 

●「自分を変える 変わる」ための“かきくけこ”の実践を

 

それぞれを説明していきますね。

 

か・・・考える

 

考えるというと難しくなってしまいますので、常日頃から、何事にも興味、関心を持つ、疑問を持つ、好奇心を持つ、野次馬根性的になるというもとです。

 

お笑い芸人ではありませんが、なんでだろう なんでだろう なんでだなんでだろうと疑問を持つのです。

 

また、トヨタ自動車ではないですが、なぜ? なぜ? なぜ? なぜ? なぜ?(なぜを5回 なぜなぜ運動)と、疑問を掘り下げていくのです。

 

想像から創造するというのもありです。

 

氣づき、思いつき、ヒラメキは、頭の中のいくつもの引き出しの中の知識や情報から、調査や分析を重ねて出てくるものです。

 

その蓄積された情報や知識の組み合わせや足し算引き算などから生まれ出てくると思われます。

 

自分を変えるために目のつけどころと発送を変えるのも同じです。

 

知っている、わかっているだけの使っていない知識や情報は捨てましょう。

 

 

き・・・記録する

 

メモをすることです。今は紙と鉛筆でなく自分の携帯電話やスマホ、タブレットにメモすることです。自分あてにメールする、レコーダーとして記録するなどができます。

 

人は忘れるのが当たり前です。忘れてもいいように記録しておくことです。そして1日の終わりにでも見直しましょう。重要なもの、取り組むべきものと捨てるものを選り分け、要らないものは捨てます。

 

   

く・・・工夫する

 

工夫するというも大げさになってしまいますので、もっと楽にできないか、何かを付け足したらあるいは何かを省いたりしたら、おおきくしたら、小さくしたらどうなるかなどです。それが創意工夫になるのです。

オズボーンのチェックリストなどを活用しましょう。

 

 

け・・・計画する

 

計画も大変だと大げさに考えずに、段取りをすること、ちょっと準備・用意するぐらいでいいのです。

 

 

こ・・・行動する 考動する

 

これは説明不要でしょう。

動くこと、つまりやってみること、試してみることです。

1回や2回ではうまくいかないでしょう。

なぜか?を考えながらやってみる、考動することです。

 

自分を変えるかきくけこの実践

 

ものごとや事象、時代や環境の変化を見るには4つの目で見ることです。虫の目、鳥の目、魚の目、そしてこうもりの目で見る必要があります。

みるにも見るだけでなく、観る、察る、診るがあります。

きくにも、聞くだけでなく、聴く、訊くがあります。

 

目のつけどころが変わり、発想が変わり、自分が変わってくると思いませんか。

 

――――――――――――――――――――

 

常日頃からこの 「か・き・く・け・こ」 を実践すれば、意識しなくても変化に対応していけると思います。

 

一度にすべてでなくてもいいです。ひとつからでもいいですし、どれかを組み合わせてみてもいいですよ。

 

ぜひ、試してみてくださいね。

 

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■雑感2 「男の順序」

 

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Facebookで話題になっているものに「薩摩藩に伝わるとされる教え〜男の順序」というものがあります。多くの人の共感をよんでいるようですが、正確な出典は不明のようです。

 

●男の順序とは

 

1.何かに挑戦し、成功した人

2.何かに挑戦し、失敗した人

3.自分では挑戦していないが、挑戦する人を手助けした

4.何もしない人

5.何もしないが、他人の批判だけをする人

 

男の価値はこのように決まるというものです。

 

「何もせず、他人の批判だけをする人」は一番下に位置付けられています。

 

何もしないより、「何かに挑戦し、失敗した人」のほうが価値があるという点が多くの人々の共感を呼んでいるようです。

 

薩摩の教え 男の順序

 

これを読んで考えました。あいだみつおの「私でなければできない仕事」にあてはめてみました。

今の私にできることは?

 

1には、なれない。

2は、もう体力的には無理。

4と5、にはなりたくない。

3、ならまだできる。

 

そんな思いから、これまでもやってきた自らが中心になって取り組んでいく前向き、意欲的な中小企業の経営者、特に小規模企業の経営者(含む予備軍)やその支援者の方に、ビジネスやマネジメントやマーケティングに関連する基本や原理・原則と事例を結び付け“経営お役立ち情報”を発信し続けていくことがお手助けをしていくことなるのだと確信しました。

 

そこで

 

 聞けば分かる、読めばわかる から 見ればわかる へ

 見える化 から 魅せる化 へ

 伝える から 伝わる へ

 文字 から 映像、図解 へ

 

よりわかりやすくということに 心がけ取り組んでいくことにしました。

 

気づいて動く人が一人でも二人でも出てきてくれればいいな、と願っています。

 

あなたは 1 か 2 ですよね。

 

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人や情報との出会いは、自分に氣づきを与えてくれるためにあるのです

 

何か方法はないだろうか、何か方法はあるはずだ 周囲を見回してみよう

いろいろな角度から眺めてみよう 人との知恵や力も借りてみよう

必ず何とかなるものである

 

氣づきは、改善や変革、行動への第一歩です

 

 

こんなことを言っている人もいます。

 

人と同じことをやって、成果を出したい、なんていうのは、都合の良い話。

勇気を出してリスクを取り、人と違うことをしない限りは、

人と違う結果を得ることはないと思われる。

人と違うことをやっておけば、価値観の大変化があっても、

被害は最小限で抑えられるのではないか。

 

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ご感想やご意見がありましたら、ぜひ、お寄せください。

 

共感したり、なるほどと思われたり、気づきやひらめき、ピンと来るもの等が、ありましたら、ぜひ、トライしてみましょう。

はじめると何かいいことが起きてくる、と信じています。

  

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 ●気づきと即行

 

  気づきやヒラメキは、人や情報との出会いからということが多いようです。

  でも同じものを見たり、同じ話を聞いたり、同じような体験をしても

  気づく人と気づかな人に、気づいた人でもすぐ動く人と動かない人に、

  そして動いても動き続ける人とすぐやめてしまう人に分かれます。

  気づいたらすぐ動き、動いたら動き続けることがさ成し遂げる秘訣です。

 

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■”強み”をつくる差別化戦略  目のつけどころと発想法 20141229

目のつけどころ 発想の転換.jpg

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■「中小企業・小規模企業は知的資産経営で

      “強み”の導入を」 追補1

”強み”をつくる差別化戦略

  目のつけどころと発想法

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「中小企業・小規模企業は知的資産経営で“強み”の導入を」1〜9までの追加補足です。

会社の“強み”は種を見つけ育ててつくるものなのだというのは、ご理解いただけたと思います。そのためにSWOT分析というものを行い、自社分析を行い自社の“強み”と“弱み”、企業を取り巻く外部環境で時流に乗りビジネスチャンスとなるもの、逆風でリスクとなるもののつかみ方も見てきました。

そして、“強み”をつくり上げるためのアプローチの方法に重点を置き、目のつけどころや発想方法にも見てきました。

 

しかし、“強み”をつくるということは大変です。もう少し事例等があった方が取り組みやすいかと思いました。そこで、追補として、「”強み”をつくる差別化戦略、目のつけどころと発想法」をまとめてみましたのでお届けします。

 

ぜひ、お目通しいただき目のつけどころ、発想方法学び取っていただき活用、応用していただけたら幸甚です。

 

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1. お客様に「選んでもらう」「覚えてもらう」ために

  ”強み”をつくるための3つのキーワード

 

ビジネスの世界にもポジショニングという考え方があります。

ポジショニングとは、自社の商品を競合商品との関連の中で、どのように位置づけるかを明確にすることであり、競争上の位置づけをすることです。また自社商品内の商品バリエーションの違いを明確にし、ターゲットに合わせた商品特性を明確にすることにも役に立ちます。

 

簡単に言い換えるなら、ポジショニングというのは、「競合他社のいない勝てる領域を自らつくり出すこと」で、その領域を見つけ出して決めてしまえばすぐにでも取り組めるものなのです。

 

そのためには、@ナンバーワン、Aオンリーワン、B商品のネーミングの3つがキーワードになります。

 

まず、どういうことなのかを見て、事例を見ていきます。

 

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@ナンバーワンになるものをつくる

 

一番になれる領域を自らつくり出すことです。

「あなたの会社*が一番だから」(*には商品、サービス、お店、人などが入ります)

 

品質やサービス、販売実績など、いろいろな一番があり、つくりだすことができます。

例えば、

 ・自動車販売台数で県内一

 ・品揃えで日本一

 ・耐久性で世界一 などです

 

時間をかけて一番になるというより、一番になれる領域を自らつくり出すと考えるのです。

 

――――――――――――――――――――

Aオンリーワンになるものをつくる

 

ある商品・サーヒスか、その会社てしか手に入らない。それか必要なお客様は「その会社」から買わさるを得ないというような、オンリーワンの存在になることです。

 

容易なことではありませんが、切り口次第ては不可能てはないのです。

複数の“強み”をかけ合わせる手法を使います(応用・活用する)。

オンリーワンですから「自社たけの商品・サーヒスてある」と確信てきるまて、複数の強みやお客様か求める価値をかけ合わせる(3つくらいまで)ことで絞り出す(つくり出す)のです。 

例えば

  「日本初の○○てす」

  「業界初の○○てす」

  「初の○○てす」 などです。(限定された地域やカテコリーで)

 地域密着の中小企業なら、地域で絞り込み

  「地元X市て唯一、○○を販売してます!」

  「地元X市て初の○○てす!」 などです。

―――――――――――――――――――― 

B商品のネーミングで売る

 

「ネーミンクて売る」ことです。

商品・サーヒスの特徴や顧客にとってのメリットをわかりやすく表現することです。

 

売れるネーミンクには、以下のような3つの原則があります。

 @わかりやすいこと A覚えやすいこと B語呂がよいこと

 

(図表 B-1)

 .知的資産 B-1 

 

―――――――――――――――――――― 

2.ヒントと事例

 

●@ナンバーワンになるものをつくる

 

――――――――――――――――――――

●1番になるための考え方と切り口

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  カテゴリーの種類と考え方(目のつけどころ)

   地域

      都道府県、市区町村、○○地区等

   商品・サービス

      日本(県内、市内、区内)初の○○、元祖○○、

      もっとも○○(大きい、小さい、軽い、早い、近い、多機能、

               売れているなど)、

      ○○に特化した専門店、唯一○○の

   価格帯

      最も高級な○○、

      大・中・小の○○(同じ商品を大きさで分けた場合)

      A・B・Cの○○(同じ商品をランクで分けた場合)

   業種

      □□業(製造業、小売業など)の中で一番の○○、

      □□業に特化した商品・サービス、

      業界初の○○、業界唯一の○○

  ――――――――――――――――――――

 

●自動車販売店の場合

 

自動車販売台数で日本一とは言えなくても、お客様から「あの販売店が一番」と認知してもらえるように、一番になれる領域、カテゴリーを絞って考えてみることです。

 

地域で絞ったら「地元X市で販売台数ナンバーワンの自動車販売店です!」と言えるようになれないか!

車種で絞ったら「地元X市で軽自動車、販売台数ナンバーワンの自動車販売店です!」と言えるようになれないか!

 

販売台数でなくても、ファミリー層の顧客満足度には自信があるというのであれば、「地元X市でファミリー層に一番愛されている販売店です!」と言えます。

一番と言うからには明確な根拠が必要です。

 

X市の中でファミリー層に一番愛されています。土日のお休みに3人以上のご家族で来店されるお客様が一番多いからです。

そのために当店では、ご家族で楽しんで頂けるイベントを毎週開催し、お子様連れでもゆっくりお車を見て頂けるよう保育士を常駐させています。さらに商談中は、お客様のお車をメーカーを問わず簡易点検をしています。など。

 

また、一番になるための切り口が1つではなかなか難しい場合には、2つか3つの要素(強み)をかけ合わせることで一番なれるのです。

 

(図表 B-2)

 .知的資産 B-2

 

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●事例「丈夫て壊れない腕時計」 Gショック(カシオ計算機)

 

3つの要素を掛け合わせでNo1に!

単に「丈夫て壊れない」たけてはなく、3つの要素をかけ合せて開発された腕時計です。

開発コンセフトは「スリーテン」=「3つの10(10気圧の防水、10年以上長持ちする電池、10メートル下に落としても壊れない)に強い」で、フロシェクトチーム・タフを結成し、試作か繰り返してつくられたものです。

 

3つの“強み”を上手くかけ合わせ「自社の勝てる領域」を自らつくり出したのです。

それぞれでは一番ではありませんが、3つの要素(強み)をかけ合わせることて「丈夫て壊れない腕時計はGショック」というホシションを築くことに成功し、顧客に認知されたのです。

 

勝てる領域をつくりだすと(一番になると)、お客様から選はれる、広く認知される、覚えてもらえるというメリットが得られます。

一番になり業界1位になると、企業独自の商品やサーヒスの名称が、一般名称のように扱われようになるのてす。以下のようなものがあります。

 

・宅配便(小口の荷物を各戸に届ける事業を表す一般名詞)業界での

  「クロネコヤマトの宅急便」(ヤマト運輸の登録商標)

・シャワートイレ(一般的な名称)業界での 

  「ウォシュレット」(TOTOの登録商標)

 

(図表 B-3)

 .知的資産 B-3

 

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●Aオンリーワンになるものをつくる

 

3つの掛け合わせでNo1になるの応用です。

 

オンリーワンの条件は、「自社たけの商品・サーヒスてある」と確信てきるまて、複数の強みやお客様か求める価値をかけ合わせることで絞り込みが必要です。

 

  「日本初の○○てす」

  「業界初の○○てす」

  「初の○○てす」

  など(限定された地域やカテコリーなとつくりだすのです)。

 

競合他社か存在していない領域てあれは、最初に名乗りを上けてしまうという「一番乗り商法」もあるのです。

地元密着型の中小企業ならでの地域て絞り込み

 「地元X市て唯一、○○を販売してます」

 「地元X市て初の○○てす」 なとが考えられます。

 

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●商品名(ネーミング)で商品が売れる

 

売れるネーミンクのには以下のような3つの原則があります。

 1)わかりやすいこと

  商品・サーヒスの特徴や顧客にとってのメリットかわかりやすく表現

  されていることです。

  その際、社名や屋号、事業内容やサーヒス名称、その企業か属する

  業界の「何か」を代弁した表現なとも活用するのです。

 

 2)覚えやすい

   そのものスハリです。1つ目のわかりやすいこと関連します。

   (長い名前たとお客様の記憶に残らないのです)。

  また顧客にとってのメリットかネーミンクからイメーシしやすけれは、

  それたけ覚えやすくなります。

   

 3)語呂か良い

  その言葉から発せられる調子や響きかすっと入ってくることです。

  俳句や川柳、短歌のように五七五なとのリスムをはしめとする

  日本語独特の調子や響きは、良いネーミンクの条件として欠か

  せない要素となります。

 

●事例「通勤快足」 株式会社レナウン

 

抗菌防臭効果のある靴下て、1987年に発売されたロンクセラー商品です。

とてもわかりやすく、覚えやすく、語呂か良いのて1回聞いたら忘れません。まさに3原則か揃っています。

また、通勤電車の「快速」と足の「快足」をかけたネーミンクのセンスも秀逸です。

  

当初は「フレッシュライフ」という商品名て発売されたのてすか、思ったほと売れませんでした。抗菌防臭のニースかあることはわかっていての発売にも関わらず、期待外れだったのです。

そこてターケットを明確にして、商品の開発コンセフトを商品名に反映させることにしたのです。商品名を「通勤快足」に変更し、「サラリーマンを応援する靴下」というコンセフトを前面に打ち出したのです。

これか大ヒットにつなかり、なんと売上が当初の15倍にもなったのです。

 

(図表 B-4)

 .知的資産 B-4

 

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●事例 ネーミングの開発力が好業績を支える

      「あったらいいな」の小林製薬

 

「トイレその後に」 「熱さまシート」 「フルーレットおくたけ」 

おそらくこれらは聞いたことのある商品名ばかりだと思います。全て小林製薬のものてす。

 

他にも 「ナイシトール」 「ワキカート」 「コリホクス」 「なめらかかと」

「ホーコレン」なとなどかあります。

 

ネーミンクが秀逸て、非常に多くの商品か認知されています。

 

これはこのようなネーミンクか生まれるように社内が仕組み化されているからです。

「全社員提案制度」というものかあり、数多くのアイテア出しか行われ年間て4万件にもなるのです。商品名を決定する際に徹底的にこたわっているのは、「覚えやすさ」ということて、「覚えやすく、リスム感かあり、1秒てわかる!」を基本に考え、ひとつの商品名を決めるのに100以上の名称か検討されることもあるのです。

それたけネーミンクか売れる要素として重要てあると捉えているのです。

 

 他にもこんなものもあります

  ・「写ルンてす」 富士フイルム

  ・「こきふりホイホイ」 アース製薬

  ・「アラウーノ」 ハナソニック洗浄トイレ

  ・「コリャ英和」 ロコウィスタ翻訳ソフト

  ・「虫コナース」 大日本除虫菊(金鳥)

 

(図表 B-5)

 .知的資産 B-5

 

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いかがでしたか?

 

目のつけどころ、発想方法はいろいろとありますね。

“強み”を見つけ出す、つくり出すヒントがたくさんあったと思います。

 

同じ時代、同じ環境下で気づく人と気づかない人、行動を起こす人と起こさない人で企業の業績が左右される時代ではないかと思います。

 

縁があって同じ職場で働く人の知恵を結集しましょう。

とはいえ、中小企業は社長の影響力が大です。

言いだしっぺになり、先頭を切って取り組んで、社員を巻き込んでいく、頭と力を貸してもらう、こうした取り組みが必要です。

 

お正月に新たな年度計画を立てられる方も多いと思います。

 

「中小企業・小規模企業は知的資産経営で“強み”の導入を」1〜9と共に、再度お目通しいただき取り組んでいただければ幸甚です。

 

なお、紙媒体での資料をご希望の方には、PDFデータをお送りしますので下記よりお申し込みください。

 http://www.wbslabo.jp/category/1156588.html

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■「知的資産経営で“強み”の導入を」9.「知的資産経営報告書にまとめる」20141110

目のつけどころ 発想の転換.jpg

 

「中小企業・小規模企業は知的資産経営で“強み”の導入を」 

9.「知的資産経営報告書にまとめる」  20141110

 

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これまで取り組んでいただいたSWOT分析で、“強み”“弱み”“機会”(チャンス、追い風)“脅威”(リスク、向かい風)にさまざまなものが挙げられたと思います。十分に整理がつかないといった状況にあるかとも思います。

 

このSWOT分析での取組みで重要なのは、これをまとめ報告書を作成することですが、このプロセスを通じて、自社の強みと経営課題を計画にし、共有化、見える化することです。

 

また、取り組んだメンバーがじっくり向き合うことで、お互いの“違い”に気づいたり、尊重し合えるようになることです。

 

また、口頭で話し合うだけでなく報告書にまとめることで、第三者への説明資料、説明ツールとして活用することができるようになるのです。

 

●知的資産経営報告書の標準的な構成

 

会社の保有する知的資産及びその活用の仕方は、企業それぞれで異なります。また、開示する対象や開示の目的によっても、報告書の構成は大きく異なっきます。

 

ここでは、標準的な構成に基づいたワークブックの項目を提示しますが、必ずしも全てを記載しなくてはならないということではありません。

 

企業価値創造のストーリーとして、「過去〜現在」と「現在〜将来」の経営方針・経営ビジョン、経営戦略とを分けて記載するようになっていますので参考にしてください。

 

《知的資産経営報告書の標準的な構成》

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1.全体像

 

 ・社長あいさつ

 ・経営哲学(あるいは経営理念)

 ・事業概要

 ・市場環境 など

 

価値創造のストーリー(2〜4 ここがポイントです)

 

2.過去から現在まで

 これまでの経営方針 経営戦略

 事業実績 投資実績など

 

3.自社の強み 

  知的資産、知的財産

 

4.現在から将来

 これからの経営方針・ビジョン  経営戦略

 事業計画(数値目標) 実行計画など

 

5.会社案内

 

6.あとがき

 ・知的資産報告書の説明

 ・注意事項

 ・問い合わせ先 など

 

(図表 4-1-1) 知的資産経営報告書の標準的な構成

 知的資産経営4-1-1.jpg

 

●「事業価値を高める経営レポート」としての知的資産経営報告書

 

ここでは、中小企業基盤整備機構の「事業価値を高める経営レポート」(知的資産経営報告書・作成マニュアル)のもので説明します。以下のような5つのステップで構成されています。

 

STEPI「企業概要」

   ・企業理念(企業ビジョン)

   ・企業概要

   ・沿革

   ・受賞歴・認証・資格等

 

STEP2「内部環境(業務の流れ)」と「内部環境(強み・弱み)」

   ・内部環境(業務の流れ)

         他社との違いに繋がっている取り組み

   ・内部環境(強み・弱み)

         強み その理由と背景

         弱み(経営課題)その理由と背景

 

STEP3 「外部環境」(機会と脅威)

   ・外部環境 機会 チャンスとして追い風、順風に

         ついて項目と取り組みの優先順位

         脅威 ピンチとして向かい風、逆風に

         ついて項目と取り組みの優先順位

   (STEP1〜4までは、自社分析)

 

STEP4 「今後のビジョン」

   今後の経営方針と経営戦略

   外部環境と知的資産を踏まえた今後のビジョン

   そのビジョンを実現するための取り組み

 

STEP5 「価値創造のストーリー」

   過去から現在までのストーリー

    知的資産(人的資産、構造資産、関係資産、その

    他)とKPI、KGIについて

   現在から将来のストーリー

    知的資産(人的資産、構造資産、関係資産、その

    他)とKPI、KGIについて

   (STEP4〜5は、分析結果の展開)

 

いずれのステップにおいても、

「自社の知的資産を知る」視点と「自社の知的資産をまとめる」視点を繰り返し検討し、深めています。これが重要です。

 

(図表 4-1-2) 事業価値を高める経営レポートの骨子全体

知的資産経営4-1-2.jpg 

 

(図表 4-1-3) STEPI 「企業概要」

知的資産経営4-1-3.jpg 

 

(図表 4-1-4) STEP2 「内部環境(業務の流れ)」 「内部環境(強み・弱み)」

知的資産経営4-1-4.jpg 

 

(図表 4-1-5) STEP3 「外部環境」

知的資産経営4-1-5.jpg 

 

(図表 4-1-6) STEP4 「今後のビジョン」

知的資産経営4-1-6.jpg 

 

(図表 4-1-7) STEP5 「価値創造のストーリー」

知的資産経営4-1-7.jpg 

 

 

 

●知的資産経営報告書作成にあたっての重要事項

 

事業展開は、特に重要です。これまでとこれからの価値創造のストーリーとして以下のようにまとめることがポイントです。

 

過去から現在までについては、

 顧客・市場ニーズの変化

 そのニーズの変化への対応のための経営方針、戦略

 具体的対応策として実施した取り組み、投資

 その結果としての業績(財務数値)と蓄積された知的資

 産

 

現在から将来については、

 経営環境を分析し、内部環境としては、蓄積された知的

 資産、保有している課題など、外部環境としては、想定

 される今後の事業環境(機会・追い風/脅威・逆風)

 

 そして、これらの分析から考慮したこれからの経営方針、

 戦略

 具体的な数値目標による事業計画(目標利益、キャッシ

 ュフロー)

 そして進捗管理のための指標など

 

(図表 4-1-8)  事業価値を高める経営レポート作成にあたっての重要事項

知的資産経営4-1-8.jpg 

 

 

●一般的な業種での事業概要の競合分析の記載について

 

また、事業概要では、一般的な業種の場合、同業他社が行っている事業と比べてどの様な特長(差別化のポイント)があり、その結果どんな価値を提供しているかという点と、社内の事業の中でどの様なポジションを占めているかといった点が重要ですので明確に記述する必要があります。

 

一般的な卸売業の事業概要の競合分析の記載例を挙げておきますので参考にしてください。

 

事業の特長(差別化のポイント)と提供している価値については、各事業の主たる販売先を明記した上で、4P(製品、価格、商流、販促)などのフレームを提示しその特長を明らかにし記述します。

社内の事業ポジションについては、主たる事業の売上構成や各資源の投入状況などを記載します。

 

重要なので一般的な卸売業の場合の競合分析シートの記載例を挙げておきますので、参考にしてください。:

 

マーケティングの4Pのそれぞれについて記述します。

・Product(製品サービス)

 取り扱いブランドは○○。

 一部愛用者に支持されるような嗜好性の強い商材を多<

 取り扱ってことから、リピーターが多い。

 

・Price(価格)

 当社主力商品と競合となる商品○○は、○○円〜○○円

 で販売しており、市場平均に比べ高値の設定。値引きな

 しを原則とした強気のブライシング。

 

・Place(チャネル・流通)

 営業拠点は東京、名古屋、大阪の3拠点で、本社所在地

 が大阪市内にあるため、多<の営業マンが在籍しており、

 同業他社に比べ近畿以西の地域に顧客数が多い。また北

 海道・東北地区については、代理店経由での販売も行っ

 ている。

 

・Promotion(販売促進)

 年一回全国に向けて、○○などの特典をつけて、他社と

 の差別化を図っている。また、メーカーと協賛して小売

 店でのイベントなども積極的に開催している。

 

(図表 4-1-9) 一般的な業種での事業概要の競合分析の記載例

A社の特長(成功要因)を一言ていうと以下の通りである。

 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

知的資産経営4-1-9.jpg 

 

●知的資産経営報告書の記載方法について

 

知的資産経営報告書は、財務諸表とは異なり決まった記載様式がありませんが、中小企業基盤整備機構の作成マニュアルの記載事例も、以下のようになっていますので、参考にしてください。

 

・中小企業のための知的資産経営マニュアル

 1.全社像(社長挨拶、経営哲学、

  事業概要、市場環境など)

 2.過去〜現在(これまでの事業展開)

 3.自社の優位性(知的資産)

 4.現在〜将来

 5.会社案内(会社概要)

 6.あとがき

 

・事業価値を高める経営レポート作成マニュアル

 1.会社概要(経営理念、企業概要、沿革、受賞歴、認証・

  資格など)

 2.外部環境と自社のポジション

 3.内部環境とビジネスモデル

 4.価値創造のストーリー

 5.今後のビジョン(方針・戦略)

 6.知的資産活用マップ

 

(図表 4-1-10) 知的資産経営報告書の記載方法例

 知的資産経営4-1-10.jpg

 

●知的資産経営報告書の活用事例

 

ここで、事業承継において現経営者と後継者が一緒になって環境分析を行った際のです。これは、事業承継局面での見える化・魅せる化の事例ともいえます。

 

現経営者(特に創業者)は、自社への想い、愛着が強いためか“弱み”より“強み”を多く抽出する傾向があります。、一方で外部環境になると先行きに関する不安からか“機会”(チャンス)より“脅威”(リスク)をより多く抽出することが一般的のようです。

 

一方、後継者は“強み”よりも“弱み”を、“脅威” (リスク)より“機会”(チャンス)を多く抽出することが多いという傾向があるようです。

特に学卒後、関連企業や金融機関など他社へ勤務した後継者はこの傾向が強いようです。理由はさまざまあると思われますが、概ね自社よりも大きな企業で就業した場合、企業内部環境について、自社の経営資源の乏しさが目につくことが多いようです。

 

しかし、企業を取り巻く外部環境については、より広い視野からものを見ることができるので、現経営者に見えていないビジネスチャンスを見いだせるといったことがあるようです。

 

このSWOT分析での取組みで重要なのは、これをまとめ報告書を作成することですが、このプロセスを通じて、自社の強みと経営課題を明確にし、共有化、見える化することです。

 

また、現経営者と後継者がじっくり向き合うことで、お互いの“違い”に気づいたり、尊重し合えるようになることです。

 

また、口頭で話し合うだけでなく報告書にまとめることで、第三者への説明資料、説明ツールとして活用することができるようになるのです。

 

どれだけ優秀な後継者であっても、周囲は不安に思っていることが少なくありません。

 

そこで、財産だけでない経営全体の承継プロセスを“魅せる化”することが、ステークホルダーへのコミュニケーション不足解消にもつながるのです。

 

(図表 4-2-1) 知的資産経営報告書の活用事例(事業承継)

知的資産経営4-2-1.jpg 

 

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●知的資産経営報告書を活用しての知的資産経営のステップ

 

知的資産経営報告書は、SWOT分析から分析しまとめること、作成することが目的ではありません。

主たる目的はこの報告書を活用して自社の体質を変えていく、自己革新、経営革新をしていくことです。

 

そこで、SWOT分析を振り返りながら知的資産経営へのステップを見てみましょう。

 

@自社の強みを認識する(知的資産の棚卸)

 

まずは自社の強みを書き出します。

SWOT分析等の手法が有効です。

自社の強みの源泉や大切なものが何であるのか、棚卸しをするのです。

どのような知的資産や強みを保有しているのか、整理することが目的です。

 

※SWOT分析:企業の強み、弱み、機会、脅威について分析し、全体的な評価を行う。

 

A自社の強みがどのように収益につながるのかをまとめる(ストーリー化)

 

自社の強みがどうやって収益につながってきたのか、また、つなげていくのか、を過去の実績を踏まえ、経営方針として明文化します。

その過程で、財務上の数字と知的資産等非財務的な要素とを関連付けます。

 

B経営の方針を明確にし、管理指標を特定する(見える化の技術)

 

上記の経営方針を実現するために、そのコア部分について、社内の目安となる管理指標を特定する。

 

C報告書にまとめる(見せる化の技術)

 

「知的資産経営報告」を作成する。

上記の管理指標の内、開示可能なものを経営方針の文脈と併せて示すことにより、将来収益の実現可能性が高い情報にします。

企業の潜在力が可視化(見える化)され、経営者と従業員の意識共有が増大し、高いコミットメントを生みだされます。

 

D知的資産経営の実践

 

上記の経営方針、管理指標を社内に徹底させ、事業を実施していきます。業績向上を目的に管理指標を測定し、定期的なチェックと改善を行うこと(PDCAマネジメントサイクルを回す)も重要です。

 

ここまでは、内部マネジメントですが、これが重要なのです。

 

そして、これを外部とのコミュニケーションとして活用するのです。

 

Eステークホルダーヘの開示:外部資源の活用と協働

 

「知的資産経営報告」を、財務報告とともに、従業員、求職者(人材)、取引先、金融機関、地域社会、投資家等に開示します。

信憑性の高い報告により、自社の将来性を正しく評価してもらい、自社のアピールにつなげるのです。

取引先の拡大等の効果が期待できます。

 

(図表 4-3-1) 知的資産経営のステップ

 知的資産経営4-3-1.jpg

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●知的資産経営報告書の作成と知的資産経営への取り組み支援について

 

以上、時間をかけて知的資産経営報告書の作成の意義、取り組み方法、考え方と知的資産経営への取り組みを見てきましたが、少し難しいところもあります。

 

そこで、できれば中小企業診断士などの支援専門家の支援を受けて一緒に取り組むことをお薦めします。

 

ここでは、支援専門家の支援とフォローについて、中小企業基盤整備機構の中小企業支援者のための知的資産経営報告書作成支援ガイドにある作業フローを紹介して、締めくくりとします。

 

●支援者の作業フローについて

 

モデル企業4社の実施例を基に、作業フロー例が作成されています。

 

これはあくまでも標準フローの例で、報告書の内容、開示目的や開示対象、プロジェクト体制及び支援体制などにより異なってきます。

 

作業ステップは以下の通りです。

 

 準備 → 分析 → 作成 → 検証 → 開示支援

 

準備段階

 ・経営者ヒアリング、

 ・キックオフミーティング(知的資産認識、開示の必要

  性共有化)

 ・開示対象、開示方針決定

 ・役割分担決定

 ・企業概要・実績まとめ

 

(企業側作成物)

 ・企業概要

 ・業績、投資実績 まとめ

 ・企業理念等記述

 ・業界・同業他社情報 の収集

 

分析段階

 ・SWOT分析

  @外部環境分析(機会・脅威)(マクロ、ミクロ)

  A内部環境分析(強み・弱み)

 ・知的資産の棚卸

 ・現在活用中の指標を確認 (ガイドライン等利用)

 

・SWOTシート作成 (強み・莉み・機会・脅威の記述)

・業界・同業他社情報の収集

・顧客ヒアリング

・社内情報の収集(社内ヒアリング)

 

(企業側作成物)

・SWOTシート作成 (強み・莉み・機会・脅威の記述)

・業界・同業他社情報の収集

・顧客ヒアリング

・社内情報の収集(社内ヒアリング)

 

作成段階

 ・価値創造ストーリー作成 (整理)

  @過去〜現在

  A現在〜将来

 ・裏づけ指標・図・写真 などの選定、チェック

 ・準備した各項目文章の検証

 ・報告書の校正

 

(企業側作成物)

 ・事業計画ドラフト作成

  (含方針・戦略)

 ・裏付け指標・図・写真等を準備

 ・各項目文章のドラフト作成、チェック

 

検証段階

 ・検証

  @PJメンバーによる検証

  A専門家による検証

  B第三者による検証

 ・承認

  @経営者による検証

  A経営者によるサイン

  ※PJメンバーヘの報告会

 

(企業側作成物)

 ・経営者あいさつ作成

 ・開示方法・スケジュールの検討

 

開示支援

 ・開示

  @開示方法・スケジュー ル決定

  A配布、プレス発表

 ・フォロー

  @問い合わせへの対応協議

  A問い合わせ内容の整理 (社内フィードバック)

 

(企業側作成物)

 ・次年度の改善ポイント作成

 ・次年度作成スジュー ル検討

 

 

 

(図表 4-4-1) 知的資産経営支援者の作業フロー

知的資産経営4-4-1.jpg 

 

 

なお、参考資料として中小企業基盤整備機構からの資料をご紹介しておきます。

 

・事業価値を高める経営レポート知的資産経営報告書作成

 マニュアル

・事業価値を高める経営レポート知的資産経営報告書事例

 集

・中小企業のための知的資産経営マニュアル

・中小企業のための知的資産経営実践の指針

 

 

 

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■最後に これまでのまとめ

 

■最後に これまでのまとめ

 

「中小企業・小規模企業は知的資産経営で“強み”の導入を」ということで、9回に分けてお伝えしてきました。

 

1 「ソチパラリンピックからの学び」

 ソチパラリンピック閉会式での“IMPOSSIBLE”(不可能) から“I'M”“POSSIBLE”(可能)にということからの学び。探せばあります。強みは作りましょう。

 

2 「今求められている中小企業経営」

 中小企業・小規模企業も1市民、社会的存在であるということでその使命や役割、存在意義について。中小企業の活力が必要なのです。

 

3 「変化に対応していくには(なぜ知的資産経営なのか)」

 なぜ、知的資産経営なのか。世の中はどんどん変わっています。対応していくには知恵を出し合っていく時代なのです。経営者のマインドやマインドが重視されるようになってきています。

 

4 .「知的資産(強み)とは」

 どんなものが「強み」なのか。知的資産はたくさんあります。どんなものがるのかを理解しましょう。みんな長い年月をかけて築き上げてきたものです。

 

5. 「強みを見つけるSWOT分析」

 SWOT分析の具体的なやり方について。「強みと弱み」、「機会と脅威」は分け分析します。「機会と脅威」はさらに、「ミクロとマクロ」に分けて分析することです。

 

6. 「SWOT分析で見つけた強みを育て 活用する」

 「強み」(その種)とは何か、見つけ方、育て方、活用の仕方を理解します。「強み」にするものの種(源)になるものを見つけ育てることです。

 

7. 「強みを育て活用する 心構えと行動」

 「強み」を見つけ育て活用するには、目のつけどころや発想(思考)を変えなくてはなりません。「私でなければできない仕事」「打つ手は無限」の詩にヒントがあります。4つの目で見るようにしましょう。

 

8. 「強みを育て活用する 心構えと行動」その2

 取り組み姿勢と発想(思考)方法を理解したら、試行錯誤を繰り返す、経営者が強い想いをこめて垂範率先する実行力、1点に集中する、周囲を巻き込んでいく行動力も必要です。アイデアを出す発想法も応用することです。

 

9 .「知的資産経営報告書にまとめる」

 最後に知的資産経営報告書としてまとめます。どうやってまとめるのか。知的資産経営への活かし方など。また、参考にと専門家の支援フローも示しておきました。

 

いかがでしか?

 

「強み」などないではなく、「強み」は創るもの、育てるもの、世の中の変化を少し読み対応の仕方を考えること、取り組むには経営者の方が着眼点や思考方法を少し変えてみる、(この部分は他に類を見ないと思っています)こうしたことで、わが社でも取り組めばできるんだ、とかなり易しく取り組めるんだと気づいていただけたものと思います。

 

でも少し大変だよ、と思われた方にも最後に専門家の支援を受けながら取り組まれるようお薦めしました。

 

こうした活かすか、スルーするかはあなた次第です。

 

ぜひ、これをきっかけに取り組まれる方が、出てくることを期待しております。

 

長いことお目通しいただき、ありがとうございました。

■「知的資産経営で“強み”の導入を」 8.「強みを育て活用する 心構えと行動」その2 20141023

目のつけどころ 発想の転換.jpg

 

「中小企業・小規模企業は知的資産経営で“強み”の導入を」 

8.「強みを育て活用する 心構えと行動」その2   

                                                                     20141023

 

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SWOT分析で自社の強みを見つけ、育て活用するには、ノウハウ、テクニックだけでなく、あいだみつおの「私でなければできない仕事、滝口長太郎の「打つ手は無限」のような目のつけどころ、発想の転換も必要ということでメンタルな面、マインドの面も重要であるということも、十分ご理解いただけたものと思います。

 

もう少しその続きを見ていただきたいと思います。これは、私だけのものと思われますが、まずはお目通しください。

 

●Spiral Spider Mandalart

 

Spiral Spider Mandalartというものです。ひとつひとつみていきましょう。

 

(図表 3-3-1)

 知的資産経営 3-3-1.jpg

 

●Spiral 

 

らせん状の とか 渦巻き形状の といわれているものです。

 

私は、以下の3つがあると考えています。

 

@通常、目標管理とかPDCAなどで、スパイラルアップ(Spiral up)ということ4ばでよく使われていますので、ご存知だと思います。

 

P・D・C・Aサイクルでレベルアップしていくこと、試行錯誤の繰返しで、レベルアップしていく、目標に近づいていくことです。これは特に説明不要でしょう。

 

継続は力なりともいいます。基本や原理・原則は繰り返し繰り返し行って身につける、マスターすることです。

守・破・離という教えもあります。

 

(図表 3-3-2)

 知的資産経営 3-3-2.jpg

 

A二つ目は、穴をあける錐、ドリルを思い浮かべてください。

 

岩盤に穴をあけるには、最初に小さな穴をあけ、その一点をらせん状に錐もみしながら力を集中していくことで、穴を大きくしていきます。固い岩盤を掘削する工法にも応用されています。

 

選択と集中で、一点に集中することです。

やることとやらないことを決め、やると決めたことは、そこの一点に集中し、専念し貫いていく、達成していくことです。目標達成にはこうした意気込み、取り組み姿勢が必要です。

 

渦巻き状ではないですが、「点滴石を穿(うが)つ」という諺もあります。水滴でも長い年月をかけて一点に落とし続けていれば岩にも穴が開いてくるといわれています。

 

(図表 3-3-3)

 知的資産経営3-3-3.jpg

 

B三つ目は、渦巻き(海)と竜巻きを思い浮かべてください。

 

どちらも強烈な力で周囲のものを巻き込んでいきます。

最初は小さな渦でも大きくなるにすごい力となるのです。

 

経営者は、周囲を巻き込んでいく必要があります。自分で立てた目標やビジョンなどは、きちんと説明し、自ら垂範率先して取り組み周りの人を巻き込んで大きな力としていく必要があります。

 

「隗より始めよ」という諺もあります。言い出した者、提案した者から始めるということです。

また「やってみせ言って聞かせてさせてみて・・・」という諺もあります。

 

経営者は先頭に立って立ち向かっていかなくてはならないのです。

 

(図表 3-3-4)

知的資産経営 3-3-4.jpg 

 

Spiralの3つの意味、ご理解いただけたと思います。

 

(これは、SWOT分析や強みをつくることだけのものではありません。経営者としてこうした考え方、取り組み姿勢が必要なのです。)

 

●Spider

 

Spiderとは、蜘蛛のことですが、ここでは蜘蛛の巣を思い浮かべてください。そしてそれからレーダーチャートを思い浮かべてください。

 

レーダーチャートは、クモの巣チャートとも呼ばれ、複数の項目を比較してバランスを見るものです。

 

何事にもある程度のバランスが必要です。

 

人は、好きなこと、得意なこと、できることと嫌いなこと、苦手のこと、できないことを持っています。すべてに秀でている、何でもできる、といった万能というかオールマイティという人はいません。

 

嫌いなこと、苦手なこと、できないことはなるべく避けたいものです。しかし、経営者はそうは言っていられません。

 

営業は得意だが経理の数字やお金のことは全然わからない、マーケティングのことはよく知らない、人使いのことはよくわからない、苦手というのでは、経営者は務まりません.

 

苦手であっても、不得意な分野であっても基本の最低限の知識は身につける必要があります。

 

入学試験や何かの資格試験で考えてみましょう。何科目かに分かれいています。すべての科目で100点満点を取る必要はありませんが、総じて平均60点以上が合格ラインといわれています。

 

8科目だとすれば1科目60点以上、合計480点以上が合格ラインです。

たとえ100点の科目があっても1科目でも0点があれば不合格です。苦手の科目で最低40点、得意科目で80点以上とすることです。

 

経営も同じことです。前述しましたが売ることは得意だが決算書が全然わからない、ではダメなのです。経営数字や営業はできるが人に関することは全然ダメ、これもだめです。

 

経営、マーケティング、財務、人事労務、情報といったすべての分野にわたっての判断や意思決定できる最低限の基礎知識や原理原則は身につける必要があります。

 

経営を点、線でなく面でとらえる、多角的、多面的にとらえることがひつようなのです。

 

(図表 3-3-5)

 知的資産経営 3-3-5.jpg

 

●Mandalart

 

Mandalartとは、

 

テーマを決めそれから連想を広げていく発想法の一つです。

9つのマスを描き中心にテーマを書きそのテーマに対する情報、意見、アイデアなどを周りの8つのマスに書き出し、全体的・体系的に発想を展開していこうとするものです。

 

この発想法の特長は、テーマを取り囲む一つひとつのマス目を中心テーマにして、階層構造展開ができるということです。それぞれの項目について3階層ぐらいまで掘り下げるとかなりの項目になり、抜けや漏れがなくなるので、新たな氣づきが得られるようになるのです。

 

すべてのマス目をすべて埋めなくてはいけないということでなく、埋められるマスを埋めていくということでOKです。

 

こうした発想法はぜひ身につけたいものです。これは経営者だけでなく、社員にも身につけさせたい発想方法です。

  

(図表 3-3-6)

知的資産経営 3-3-6.jpg 

 

(図表 3-3-7)

 知的資産経営 3-3-7.jpg

 

ここで、前回「打つ手は無限」のところでみた4つの目(虫の目、鳥の目、魚の目、こうもりの目)を思い出してください。関連してとらえるとわかりやすいと思います。

 

(図表 3-2-3)

 知的資産経営 3-2-3.jpg

 

●参考1 「オズボーンのチェックリスト」

 

また、これに関連する発想方法に「オズボーンのチェックリスト」というものがあります。

 

オズボーンという人が考え出した発想法で、アイデアが出てこないときに、無理矢理ひねり出すために利用するもので、9つの視点からチェックするリストです。

 

少し強引な手法ですが、発想の飛躍ができるので、天才的

なアイデアが出てくる場合があるといわれています。

 

アイデアのテーマや対象を決めて、以下のチェックリストの項目のそれぞれに対してアイデアを出していきます。

より詳しく発想していきたい場合は、このチェックリストを見ながら連想しながら発想を膨らませていくのです。

 

これもすべての項目を埋めなくてはならないということではありません。埋められるところから埋めていくことです。

 

オズボーンのチェックリスト

――――――――――――――――――――

1.転用

 新しい使い道はないか? 他分野へ適用はないか?

 

2.応用

 似たものはないか? 何かの真似はできないか?

 

3.変更

 意味、色、働き、音、匂い、様式、型などを変えれないか?

 

.拡大

 より大きく、強く、高く、長く、厚くできないか?

 時間をかける、頻度を増やすなどでかえられないか?

 

5.縮小

 より小さく、軽く、弱く、短く、薄くできないか?

 省略や分割できないか? 何か減らすことができないか?

 

6.代用

 人を、物を、材料を、素材を、製法を、動力を、場所を代用できないか?

 

7.アレンジ 順序

 要素を、型を、配置を、順序を、因果を、ペースを変えたりできないか?

 

8.逆転

 反転、前後転、左右転、上下転、順番転、役割など転換してみてらたどうか?

 

9.結合 組み合わせ

 合体したら? ブレンドしてみたら? ユニットや目的を組み合わせたら?

 

――――――――――――――――――――

 

これもぜひ試してみてほしいものです。

 

(図表 3-3-8)

 知的資産経営 3-3-8.jpg

 

(図表 3-3-9)

 知的資産経営 3-3-9.jpg

 

 まずは、マンダラチャートやオズボーンのチェックリストのような発想方法があるということで、みんなで気軽に取り組むことからやってみることです。

 

●参考2 連結ピン

 

リーダーシップ論で有名なR・リッカートが唱えたもので、民主型リーダーシップを発揮するための組織構造として、重層集団型組織モデルというものがあります。

 

組織のユニットのリーダーは、そのユニットにおけるライン長としての機能を発揮すると同時に、上部組織のスタッフ機能を負うというもので、上部組織と下部組織をつなぐピンの役割を持つということから、連結ピンモデルといわれています。

 

組織のユニットのーダー(部門管理者)は、連結ピンとして上部組織と下部組織双方の情報を掌握し、有効なマネジメントを実施しやすい体制とすることができるとしています。

 

人と人、人と組織、組織と組織を有効に結びつけ、コミュニケーションを円滑化する“潤滑油”の役割あるいはそうした役割を果たす能力を「連結ピン」と呼び、リーダーやマネジメント層(管理者層)には連結ピンとしての機能が求められるとしています。

 

組織の上位目標(部門)と下位目標(部門)を結びつけるのが連結ピンです。メンバーシップとリーダーシップの2重の役割を果たす

 

経営者(リーダー)は、組織の全体最適を、管理者(部門リーダー)は、部分最適を考え、意見が分かれますが、経営者(リーダー)は、全体最適の立場で調整する必要があります。

 

こうしたことも、知っておいてほしい知識ですし、使いこなしてほしいものです。

 

(図表 3-4-1)

知的資産経営 3-4-1.jpg 

 

 

以上、Spiral(意味3つ)、Spider(レーダーチャート・バランス感覚)、Mandalart(発想法)、

そして参考にオズボーンのチェックリスト(発想法)、連結ピン(組織とリーダーシップの関係に関する概念)を見てきました。

 

SWOT分析で「強みと弱み」の分析や、「マクロ、ミクロの環境分析」をするときにはノウハウやテクニックだけでなく、チェックリストや発想方法などのメンタルというかマインドの面にも気を配っていただきたいと思っています。

 

一見手間暇や時間がかかり遠回りのようですが、みんなの思考回路が活性化し、知恵が出てくるようになるのです。

みんなで強みの種を見つけ育てることが出いるのです。

 

これが知的資産でありこれを活かして知的資産経営とするのです。

 

次回は最後です。これまでを振り返り「知的資産経営報告書」へのまとめ方です。

 

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■知的資産経営で“強み”の導入を」 7.「強みを育て活用する 心構えと行動」

目のつけどころ 発想の転換.jpg

 

■「中小企業・小規模企業は知的資産経営で“強み”の導入を」 

7.「強みを育て活用する 心構えと行動」  20141007

 

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SWOT分析で、己(自社)の強みと弱みを見つけ敵(マクロとミクロの経営環境)で機会(チャンス追い風)と脅威(リスク 向かい風)の分析を行い、特に自社の強みあるいは強みのシーズ(種)は育て、活用するようにしましょうということで、弱者の戦略、独自の強みづくりについて見てきました。

 

強みはこうして創っていくものだ、ということについて、かなり理解を深めていただいたものと思います。

 

今度は、どんなところに目をつけどんな発想をすればいいのか、そしてどう動けばいいのかといった、メンタルな面にも触れてみましょう。

 

SWOT分析についての理解を深め、間違いなく習得する、マスターするためのヒントがたくさんあるのです。

 

SWOT分析をしながら、うまくいかない、中途半端で終わっているケースが非常に多いように見受けます。

私は、こういう周辺知識も十分に取り入れることが必要だと、痛感しています。

 

●どこに目をつけ どう発想するのか

 

まず、次の2つの詩から目のつけどころと発想方法を学び取りましょう。

 

(1)私でなければ出来ない仕事

 

――――――――――――――――――――

 

わたしは無駄にこの世に生まれてきたのではない

また 人間として生まれてきたからには 無駄にこの世を過ごしたくない

私がこの世に生まれてきたのは 私でなければ出来ない仕事が

何か一つこの世にあるからなのだ

それが社会的に高いか低いかそんなことは問題ではない

その仕事が何であるかを見つけ 

そのために精一杯の魂を打ち込んでゆくところに

人間として生まれてきた意義と 生きてゆくよろこびがあるのだ

                    昭和三十五年十二月 みつお

 

――――――――――――――――――――

 

いかがですか? これは有名な あいだ みつお の詩です。

すごいことが書いてあると思いませんか? 学ぶことがたくさんありますね。

 

これは、強みを考える時に大変参考になり、応用できます。

 

私でなければ出来ない仕事が・・・というところを、

わが社でなければ出来ない仕事が・・・と、置き換えてみてください。

 

また、

・・・人間として生まれてきた意義と 生きてゆくよろこびがあるのだ 

この部分を

・・・わが社が存在する意義と、仕事をしていくとろこびがあるのだ、

と置き換えてみてください。

 

これ以上、説明は必要ないでしょう。

 

さらにいうなら、社員ひとり一人が、こういった気持ちで仕事に取り組んでくれたら、すばらしい会社になりますよね。

全社員の共通認識とする、共有化するようにしてください。

 

(図表 3-1)

 知的資産経営 3-1.jpg

 

―――――――――――――――――――― 

 

(2)打つ手は無限           

 

――――――――――――――――――――

 

打つ手は無限              滝ロ長太郎

    

 すばらしい名画よりも とてもすてきな宝石よりも

 もっともっと大切なものを私は持っている。

 どんな時でも どんな苦しい場合でも 愚痴を言わない

 参ったと泣きごとを言わない。

 何か方法はないだろうか 何か方法はあるはずだ

 

 周囲を見回してみよう

 いろんな角度から眺めてみよう

 人の知恵も借りてみよう。

 

 必ず何とかなるものである

 なぜなら打つ手は常に無限であるからだ

                   

――――――――――――――――――――

 

これは千葉県のある中小企業の社長の残した遺訓です。

全体を通してもすばらしいですが、私は特に以下の3カ所に特に惹かれました。

分解してみてみましょう。

 

@周囲を見回してみよう

Aいろんな角度から眺めてみよう

B人の知恵も借りてみよう

 

@周囲を見回してみよう は

 世の中を見回してみよう

 人災や天災からの復興、赤字や借金の克服・回復事例、

 病気や事故、業績不振等から立ち直った事例たくさんあるじゃない

 か。

 また、新たな氣づきやヒラメキ、こんな発想でといった事例などもたく

 さんある。

 これらから学ぶのだ、学ぶことは一杯あると。

 

Aいろんな角度から眺めてみよう は

 多面的 多角的に見てみよう。

 前後・左右 上下 たてよこ・ななめから見てみよう。

 自分だけの固定観念、先入観念を取り払ってみよう。多面的に見て

 みよう。

 また、見聞を広める。見る、聞くにもたくさんの漢字と意味があるじゃ

 ないか。

 この部分は もう少し展開して以下のように見ていきます。

 

・「虫の目」 「鳥の目」 「魚の目」 「こうもりの目」で見る

 

多角的、多面的に見るとはこういうことをいっているのでしょう。

この言葉知っている方も多くおられると思いますが、ここでは、以下のようにとらえます。

 

「虫の目」とは、

 現場の視点です。直面している問題を詳細に観る目です。       

 全体像はわかりません。部分最適になりがちです。

 

「鳥の目」とは、

 マネジメントの視点です。細かいことより全体を俯瞰してみる目です。

 全体像を見る。過去や未来を見る目も含まれます。

 全体最適でとらえる目です。

 

「魚の目」とは、

 経営者の視点です。時の流れ、環境変化の流れなどを感じ取る目、

 時流を読む目です。流れに乗ったり時には遡ったりする必要があり

 ます。

 それをきちんと読み取る目です。 

 

「コウモリの目」とは、

 物事を反対から見たり、普通の見方とは逆からの見方をする目です。

 先入観念や固定観念、慣習・慣行や常識にとらわれないで見る目、

 疑ってみる目も必要です。

 目のつけどころを変える、発想を変える上で、今日では大変重要視さ

 れています。

 

この4つの目で見て、目のつけどころや発想を変えてみるのです。発想力を豊かにするのです。そうすることによって今まで見えてなかったものが見えてくるようになるのです。

 

・見聞を広げる

 

また、日本語は、同じ言葉でもいろいろな意味を持っています。

 

「みる」といっても、「見る・視る」 「観る」 「察る」 「診る」 などがあります。

 

「見る」「視る」は、外見を視ること。

 パッと見ること、表面的に視るという意味です。

 

「観る」は、過去の経緯や経年変化を観ること。

 表面に見えているものではなく、時間の変化を加えてみることです。

 

「察る」は、更に内面に踏み込んで、その背景や意図、目的をつかもう

 とすることです。

 裏にある背景が理解できてこそ、本当に見ることができるということに

 なるのです。

 

さらに、この3つが揃うことにより「診る」ことができるようになるというのです。

 

「診る」とは、ポイントを押さえて判断し、アクションにつなげるということです。

 

「見える化経営」ということがいわれています。

まず、パッと表面的な変化や動きをつかむ「見る、視る」、

そこから時系列の変化や動きをつかむ「観る」、

その背景や内面にある仕組みや目的を推察する「察る」

のです。

企業経営においては行動を伴わない認識や知識、情報は役に立ちません。

企業の実体を「見視」「観」「察」して診断、すなわち「診」て判断して、的確な対策を打つことができるようになる、ということで「見える化」することの意味があるのです。

 

「きく」にも、「聞く」 「聴く」 「訊く」 があります。

 

聞く(hear)は、音が自然に耳に入ってくるような状態のことです。

 耳で聞く。相手の話を音として聞いているのです。聞き手の頭の中

 は、雑念、邪念、固定観念、先入観などにとらわれていることがある

 のです。

 

訊く(ask)は、相手に質問をして聞きたいことを引き出すことです。

 口で訊く。「訊問」のように、問いただすという意味合いが強く、相手

 のためというより自分のために訊くことです。

 情報を集めるのには最もよい方法はです。

 

聴く(listen)とは、相手の関心事に注意を払いながら心で聞くことで

 す。

 心で聴く。相手のために聴く。相手の話の内容に関心を持ち、理解

 しながら聴くことです。(「傾聴」のスキルは、この「聴く」を指します。)

 

 具体的に「聴く」というのは、どういう聴き方をすればよいのか?

 漢字のはなしです。

 「聴」という字は、耳だけでなく、目という字が(横になっていますが)、

 そして、心という字も入っています。

 「聞」という字には、耳しか入っていません。つまり、「聴く」とは、

 耳と目と心で聴くという訳なんです。

 (「耳に頼るのは、心が足りないから」 これは、パスカルの言葉で

  す。)

 相手との関係を深めるには、目と心を使ってコミュニケーションを

 はかる必要があるのです。

                          

いかがですか?

 

Aの いろんな角度から眺めてみよう には、こんなにたくさんの意味が含まれているのです。

 

―――――――――――――――――――― 

 

SWOT分析の、マクロ、ミクロの環境分析にはこうした視点から見ていく必要があるのです。視野を広く持つ、見聞を広めるという意味をこうしてとらえるのです。

 

ぜひ参考にして、応用・活用してください。

 

B人の知恵も借りてみよう

 さて3つ目です。従業員や専門家、支援機関の知恵も借りてみよう、

 活用してみようということです。

 自分の知らないこと、自分では気がつかないことがたくさんあります。

 人が集まれば文殊の知恵という諺もあります。

 人の知恵を集めたものを、組織知とか知的資産とかいっています

 多くの人の知恵を借りることです。

 

(図表 3-2-1)

知的資産経営 3-2-1.jpg 

(図表 3-2-2)

知的資産経営 3-2-2.jpg 

(図表 3-2-3)

知的資産経営 3-2-3.jpg 

(図表 3-2-4)

 知的資産経営 3-2-4.jpg

 (図表 3-2-5)

知的資産経営 3-2-5.jpg

 

――――――――――――――――――――  

 

あいだみつおの詩と滝口長太郎の詩から、これだけのものが読み取れます。

先人の言葉にはすごい意味が隠されているのです。

「万象我師」ともいわれています。こうした言葉から学びやヒントは得られるのです。

 

あなたの思考回路が高速回転し始めたのではないでしょうか?

今回はここまでとします。

 

 

■「知的資産経営で“強み”の導入を」6.「強みを見つけ育て活用する」 20140923

目のつけどころ 発想の転換.jpg

 

■「中小企業・小規模企業は知的資産経営で“強み”の導入を」 

6. 「強みを見つけ 育て 活用する」     20140923

 

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今回は、「強みを見つけたら、育て上げ(磨き上げ)、知的資産として活用する」です。

 

SWOT分析で 見つけた“強み”を掘り下げつながりを見ていく、整理し、知的資産として活用することを見ていきます。

 

●“強み”を掘り下げる

 

自社の売れている製品、商品、サービスについて、それぞれの特長を明確にし、さらにその特長を生み出すための秘訣を追求します。

 

“強み”は「目に見えにくい」経営資源です。一見、見過ごしてしまいがちな会社の真の実力を知ることも必要です。“強み”を深く掘り下げてみましょう。

 

“強み”が何であるかを知るだけでなく、「何故」、「どうやって」生み出されているか、「他とどこが違うか」をできるだけ深く掘り下げていきます。

 

実際に、「御社の売り(強み)は何ですか?」と聞かれても、競争優位の源泉となる核の部分まで明確に答えられる経営者は少ないようです。

 

そこで、見えているものから順に掘り下げていくことをやっていくのです。

 

「1番売れている製品、商品、サービスは何ですか?」と、認識している答えやすい質問”から始めます。

そして、その製品の特長(差別化ポイント)やその背景にある独自性(マネすることや後追い参入することの難しなど)を明らかにしていくのです。

 

ここは、専門家にも参加してもらい一緒に取り組むとよいでしょう。そうすると体系立てて答えやすくなり、聞く側も会社の全体像や業界観を俯瞰しやすくなります。

 

会社の差別化ポイントは、製品の性能、機能だけでなく、その売り方や供給の仕方など仕組みから、人材育成の方法や会社の方針なども含んで捉えます。

 

それを“Why?(何故、成功したのか?何故、強みとなったのか?)”といった視点で、分かりやすく掘り下げていくのです。体系的な把握にもつながります。

 

(図表 2-4-1)

 知的資産経営 2-4-1.jpg

 

●“強み”をみつけつながりを見る

 

これは、「強み」を深く掘り下げた後、それらを連鎖させていく方法です。自社の「製品」、「商品」、「サービス」などを業務と関連させて掘り下げていきくので、誰でも取り組みやすい方法です。

 

・バリューチェーン(業務の流れ)で見ていく

 

業務の流れ(価値が生み出される過程)ごとに、“強み”を探していく方法です。

 

中小企業では、「製造が強い会社」、「営業力がある会社」などといったように、バリューチェーンの一部がその会社の強みと捉えられていることが多く一般的です。

 

なお、専門家の中には、バリューチェーン(価値創造の流れ)以外のサプライチェーン(ものの流れ)やビジネスモデルなどで強みを分析する場合もあります。

 

また一方で、その他の業務が強みとなる部門を支えていることも多くあるので、全業務で強みを考えることが重要です。

 

・時系列で見ていく

 

会社の創業時から現在に至るまでを、時系列で追って見ていきます。

 

会社の歴史を振り返っていくことで、経営者自身も見えていなかった(明確に把握していなかった)強みに気づくことも少なくありません。また、経営者ごとで区切ったり、事業や部門のスタート・撤退時期ごとに区切ったりする方法もあります。

 

その他にも“強み”の抽出方法はいろいろありますが、重要なのはその“つながり”を見つけることです。

 

多くの“強み”は、個々では大きな価値とはならずですが、それぞれ関係し合ってことで初めて真の価値を生み出していることが多いからです。

 

“強み”を個別で捉え要素還元的にとらえるのでなく、個々の“強み”の関連性(因果関係)を整理して、一貫性を持たせていくことが“強み”を活用する知的資産経営のストーリー化になるのです。

 

(図表 2-4-2)

知的資産経営 2-4-2.jpg 

 

●“強み”を整理し連鎖を見る

 

SWOT分析で、内部環境を“強み”と“弱み”、外部環境を“機会”と“脅威”が書きだされたと思います。

(SWOT分析は従業員の全員参加が望ましく、4色で色分けしたポストイットなどで集めると整理しやすいです)。

 

まず、内部環境から“強み”だけを抽出し次のようにグルーピングしてみます。

 

「社員・経営者の強み」、「会社・組織の強み」、「顧客関係の強み」、「協力会社の強み」など。(知的資産の関係資産の整理です)

各職場の代表者が集まってやるとよいでしょう。

 

グルーピングを行ったら、特に多かった強みは他のどのような強みにつながって生み出されているかを検討します。

 

泥臭いやり方ですが、多くが抽出された“強み”は誰もが考えるもので知的資産として有効活用すべきです。少数意見も“新たな強み”として伸ばしていくことができるものもsると思いますので留意することが必要です。

 

こうした作業は、何よりも見える化することになり、みんなのベクトルを合わせる効果をもたらします。

 

また、業務ごとに組織(部門)が分かれている会社では、一度各部門で自社の強みを掘り下げ、それを持ち寄ってつなぎ合わせてみるという方法をとると、それぞれの部門の強みが明確になるだけではなく、強みの連鎖によって会社全体の付加価値がどのようにして生み出されるかを見渡すことができるようになります。

 

(図表 2-4-3)

知的資産経営 2-4-3.jpg 

 

●見つけた強みを知的資産として活用する

 

見つけた“強み”は知的資産であり無形の経営資源です。

SWOT分析で抽出された“強み”はここでやってきたように掘り下げたり、連鎖をみつけたり、整理することで、単に保有するだけでなく、活用し、開示(情報とした発信)することによって企業の存在が実感され、初めて企業価値を高めることができるようになるのです。

 

知的資産経営では、“強み”を“作る(創造する)”、“まもる(保護する)”“保有する”というだけではなく、資産として“活かす”という発想が必要で、“知る”、“使う”、“伝える”という3つのステップで展開していくことが必要です。

 

(図表 2-4-4)

知的資産経営 2-4-4.jpg 

 

●個人の強みを組織の強みに

 

従業員も含めて全員でSWOT分析をすることで、“強み”をみつけ、掘り下げ、つながりを見つけ、整理し、活用を考え検討するすることで、次のような効果も得られます。

 

複数の人間が集まって分析作業をすることで相乗効果が生み出されてきます。個人が持っている知識(個人知)を、組織の知識(組織知)に転換させることです。

 

具体的には、個人の持っている匠の技などの技術や技能、ノウハウ、情報などが明確になり、それらのもののの中で、

個人から組織のメンバーへ伝承されるもの、共有化できるものが出てきます。

その人がいないと出来ない、わからないからみんな(組織)のものとなるものが出てくるのです。

 

ナレッジマネジメントということで良く出てくる概念の「暗黙知から形式知への転換」ということです。個人として見える化する効果だけでなく、組織として共有化することができるようになるのです。

 

いわば、ナレッジマネジメントによる組織資産の見える化(共有化)の効果的に実践とも言えます。

 

(図表 2-4-5)

知的資産経営 2-4-5.jpg 

―――――――――――――――――――― 

 

いかがでしたか?

 

SWOT分析は難しいものでなく、分解して取り組みやすくして、みんなで取り組んでみることです。

 

自分の会社、自分の会社の製品、商品、サービスのことですから、いろいろと出てきますよ。

 

ただ、ヒントを出す、まとめる、整理する、分析するのが大変ですので、SWOT分析に詳しい専門家の指導・支援を受けながら取り組まれるkとをお薦めします。

 

己(自社の強みや弱み)を知り、敵(マクロとミクロの経営環境、競争環境)を知ることができ、どうしたらいいかの検討材料、考える方向性は見えてくるようになります。

みんなの気持ちもまとまってこます。

 

ぜひと組んでみてください。

この情報がそのきっかけになれば幸いです。

 

――――――――――――――――――――

 

“強み”はあるものでなくつくるもの、ということで展開してきましたので、弱者の戦略と強みをつくる差別化戦略について少し触れ、この部分の締めくくりとします。

 

●「弱者の戦略」といわれているランチェスターの経営の第一法則について

 

わが国には、ニッチ市場できらりと光る中小企業はたくさんありますが、そこの市場でも2位以下ではだんだん経営が厳しくなってきています。

 

収益を確保するためには、もはや何かの市場で1位を取るしかないのです。

業界の中で少しの強み、秀でた特長を持つだけでは不十分なのです。強みがあっても2位では経営が安定しません。今やナンバーワンを目指すことが、全ての中小企業に求められているのです。

 

特に強みを持たない多くの中小企業も、目指すところは1つしかありません。

ヒト・モノ・カネ等の一点集中による局地戦での戦いに勝つことです。

 

1点突破の経営というと浮かび上がってくるのが、ランチェスターの経営(戦略)です。

 

弱者の戦略といわれる第一法則と、強者の戦略といわれる第二法則があります。

ご存知の方もおられると思いますが、認識を新たにするため、理解を深めるために簡単に復習ということでみていきましょう。

 

ポイントは、「弱者の戦略」の理解を深めておくことです。

 

「ランチェスターの法則」は、1914年第1次世界大戦が始まった際、戦闘時の力関係を考察する中で導き出されたもので、「第1法則」と「第2法則」の2つに分かれます。

 

■第1法則は

槍や剣など近距離の相手に使う武器を持った軍団が、一騎打ちで戦う場合です。両軍の武器性能が同じなら、戦闘力は兵力数に比例するというものです。

 

「戦闘力=武器性能×兵力数」 です。

 

5人のA軍に対して3人のB軍が戦ったとすると、B軍は3人なので、A軍が2人生き残って勝つというイメージです。

 

第1法則では、兵力数で劣っていても戦闘力に大きな差が付きにくいのです。

したがって、武器性能を高めるなど、うまく戦えば、B軍にも勝利できる可能性があるというものです。

そのため、第1法則は「弱者の戦略」とも呼ばれます。

 

(図表 2-5-1)

知的資産経営 2-5-1.jpg 

 

小が大を制するには、弱者の戦略に倣って、一騎打ちに持ち込むというものです。

 

商品ジャンル、販売エリア、客屑などを絞って経営資源を集中投下する「局地戦」で一点突破を図るというものです。

 

限られた範囲、絞り込まれた範囲で戦うのであれば、強者と弱者の差が出にくいからです。

 

また、ランチェスターの経営で強者であることの条件は以下の3つとしています。

 

@ 1市場で1位であること

A 売上高や販売数量で、2位と1.7倍以上の差が開いていること

B 26%以上の市場シェアを確保していること

 

この3つ全てを満たす企業は、1000社のうち5社くらいだろうといわれています。したがって、ほとんどの中小企業は基本的に弱者と考えるべきです。この認識は重要であり必要です。

 

弱者の戦略は、他社と徹底的に差異化し、最短距離で市場ナンバーワンを目指す戦略ともいえます。

 

特定の分野でナンバーワンになれば、価格決定権が握れるので、収益力が向上します。その利益で顧客との結び付きをより強固にすれば、揺るぎない強さが得られるのです。

 

(図表 2-5-2)

 知的資産経営 2-5-2.jpg

 

●集中して戦う範囲、「絞り込み」には以下の5つがある

 

他社と徹底的に差異化し、最短距離でナンバーワンを目指すには、特定の領域に絞り込んで1位を目指すのというのが、ランチェスター経営における弱者の戦略です。

 

では、どんな視点で絞り込むのか、具体的には、(1)商品、(2)エリア、(3)客層、(4)営業、(5)顧客維持の5つです。

 

(1)商品

専門性や特殊性の高い商品に絞り込む、特化することです。

大手が手を出しにくいので効果的です。自社の強みが生きない商品、大手と真っ向から勝負する商品は避けます。

 

(2)エリア

営業エリアを限定することです。

特定の商圏で圧倒的なシェアを獲得すれば、大手に勝てます。

また、商圏を絞り込めれば営業担当者を集中投入でき、きめ細かな顧客対応もできます。

 

(3)客層

ターゲットを絞り込むのです。高齢女性向け、30代男性向けなど、アピールする対象を限定することで、顧客ニーズを深掘りでき、結果的に参入障壁を高めることになります。

 

(4)営業

手間はかかってもエンドユーザーに直接アプローチし、的確な提案営業をしていくのです。これを「接近戦」と呼びます。

 

(5)顧客維持

接近戦で囲い込みリピーターを確保していきます。これも接近戦です。

(4)と(5)は顧客に密着することです。

 

(図表 2-5-3)

 知的資産経営 2-5-3.jpg

 

(参考)市場シェアについては、以下のようなものがありますので、参考にしてください。

 

・市場シェア7つの目標値

 

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@73.9%(上限目標値)

 独占的となり、その地位は絶対的に安定。

 ただし、1社独占は必ずしも安全性・収益性・成長性が良いとはいえ

 ないので、これ以上シェアアップしない方が賢明。

 

A41.7%(安定目標値)

 3社以上の競争の場合、圧倒的に有利となり、シェアが安定。

 首位独走の条件。

 

B26.1%(下限目標値)

 強者(1位)の最低条件。これを下回ると1位であっても、その地位は不安定。

 

C19.3%(上位目標値)

 弱者だが上位グループに入り、1位も狙える地位。

 

D10.9%(影響目標値)

 10%足がかりと言われ、市場参入時の目標。市場全体に影響を与え、

 競合とのシェア争いが本格化する目安。

 上位目標値までがシェアアップの難所。

 

E6.8%8(存在目標値)

 競合に存在を認められる程度で、シェア争いが本格化する前の段階。

 撤退の基準

 

F2.8%(拠点目標値)

 市場参入時に先ず橋頭堡とする目標値

――――――――――――――――――――

(図表 2-5-4)

知的資産経営 2-5-4.jpg 

 

中小企業を取り巻く経営環境が厳しい今の時代だからこそ、ランチェスター経営という競争戦略の原理原則に立ち返る必要があるのです。

 

ランチェスター経営の弱者の戦略(第一法則)を知っていれば、何をどうすればいいのかが明確に見えてくるのです。

 

また、最近はインターネット通販が普及し、地方の小さな企業や商店が全国の顧客を相手に商売できるようになりました。エッジの立った特殊な商品こそ、IT(情報技術)時代に向いているのです。

 

こうした時代背景からもランチェスター経営(戦略)が見直されてきているのです。

 

――――――――――――――――――――

 

●自社の強みを考える“差別化戦略”

 

戦略BASiCSという戦略論の中に「差別化戦略」がありますので、それをご紹介します。

 

簡潔に図にまとめてみましたのでそれを載せておきます。

 

・戦略BASiCSとは

 

 Battlefield (戦場)

 Asset (独自資源)

 Strength (強み・差別化)

 Customer (顧客)

 Selling Message (売り文句)

 

この頭文字をとったもので  i を語呂合わせで入れ、「戦略の基本」という意味もこめてBASiCSとして唱えている佐藤義典氏の論です。

 

その中に以下のようなものがあります。自社の“強み”を考える時に、大変参考になりますので要点だけをご紹介します。

 

●差別化戦略とは

 

差別化とは、「お客様に、より良い価値を提供する」ことであり、差別化の基本的方策と具体的方法は以下の通りです。

 

(差別化の基本的方策と具体的方法)

 

@商品・サービスそのもので差別化する

 A.スピード:同じことを より早くできる

 B.同じことを より便利にできる

 C.高品質:同じことを よりよくできる

 D.差異化:違うことができる

 

A提供方法・付帯サービスで差別化する

 E.スピード:より早く提供される

 F.利便性:より便利に買える、入手しやすい

 

B顧客対応力で差別化する

 G.安心・信頼

 H.情報提供(アドバイス)

 

ブランドでの差別化は、革新的・新しさ、テクノロジー、新しいライフスタイルなどでお客様がつくるものです。

                

要は、差別化戦略とは、「競合他社より、いかに優れた価値をお客様に提供するか」ということです。

 

ランチェスターの経営(戦略)で、関連して検討するとわかりやすいと思います。

 

(図表 2-6-1)

知的資産経営 2-6-1.jpg 

 

●自社の強みを考える“差別化戦略”

 

自社の強みを考える差別化戦略とは、お客様、自社、競合の3つの関係で考えるというものです。

 

「お客様に自社・自社商品を選んでいただく必然性を作り出すこと」=「競合とどう戦うか」 ということです。

 

お客様が商品・サービスを選ぶ理由はが必然性であり、企業にとっては「差別化ポイント」になります。

 

(選ぶ理由) (差別化軸ととるべきこと 方向性)

@早い、安い、便利

   手軽軸 手軽さということを軸にする

         早い、安い、便利、といったことで差別化

         低価格で大衆向けなもの、普及品など

 

A腕がいい、技術力がある

   商品軸 こだわりの品質や独自の技術を軸にする

        高品質なもの、最新技術や独自の技術で差別化

        高品質で高価格な商品など

 

Bいつもの自分のことをよく知っている

   密着軸 お客様との密着度を軸にする 

         顧客の個別ニーズに応えることで差別化する 

         顧客の個別ニーズに応える特注品など

 

いずれも、差別化軸のもとでの一貫性が重要です。

 

また、競合相手と比べて自社の現在の差別化軸だけでなく、将来の差別化軸を考えることが重要なのです。

 

(図表 2-6-2)

 知的資産経営 2-6-2.jpg

 

こうした戦略のとらえ方もあるのです。応用・活用しましょう。

 

――――――――――――――――――――

 

最後に異業者・他業種に学ぶ差別化(強みづくり)

 

同業他社を、出し抜くのに以下のような方法があります。

 

これといって強みのない普通の会社が、競合に勝てる強い組織集団の会社に変わるには、敵のウラをかくという戦い方があります。

競合相手と同じ戦法やスタイルで戦うのではなく、戦法やスタイルそのものを変え、まさかという盲点をつく方法をがあるのです。

 

ビジネスにおいて、競合の同業他社のウラをかく秘訣は、「他の業界では当たり前、常識になっているやり方を、自分の業界に導入することだ」、ともいわれています。

 

他業界では、当然のこととして当たり前となってしまっている方法を、マネして(応用して)導入するだけで、競合の同業他社を出し抜くことができるのです。誰もやっていないので差別化になるのです。視野を広げ他の業種、異業種やその業界の動向などにも目を向けていくことです。

 

こうしたものを取り入れることで独自の“強み”として差別化し、同業者を出し抜く方法もあるのです。

“強み”つくるために応用したい戦略の一つです。参考にしてください。

 

(図表 2-7-1)

 知的資産経営 2-7-1.jpg

 

――――――――――――――――――――

 

以上、SWOT分析の部分、長くなりましたが、自社の“強み”というのは、ある(存在する)ものでなく、つくり磨き上げるもの、いい換えれば育てるもの、そして活用するものであるということが、ご理解いただけたと思います。

 

SWOT分析ではやり方として、強みと弱みの部分と機会(追い風、チャンス)と脅威(逆風、リスク)に分けて取り組むこと。

SWの部分は、特に、強みの見つけ方、堀り下げ、関連づけ、整理の仕方などには力を入れてきました。

OTの部分は、マクロの環境とミクロの環境に分けて整理することです。

 

まず、わが社には強みなどない、優秀な人もいないということでなく、わが社なりの強みをつくっていこう、みんなで取り組み考えていくことで、わが社なりの優れた人材を育てていこうということで、取り組んでいただけたらと思っています。

 

次回からは少しマインド面にも触れてみたいと思っています。楽しみにしていてください。

■「知的資産経営で“強み”の導入を」5.強みを見つけるSWOT分析」20140906

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■「中小企業・小規模企業は知的資産経営で“強み”の導入を」 

  5. 強みを見つけるSWOT分析」   20140906

 

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今回は、「強みを見つける 強みをつくる」です。

 

中小企業でも何か自社の強みがあるということがお分かりいただけたと思います。

 

でも、いざわが社の強みとは、あるいは強みをつくるには、というところで立ち止まっておられる方も多いと思います。

 

今回は、一般的なSWOT分析という自社の強みと弱み、機会と脅威をつかむ手法で説明していきます、ご存知の方は再確認する理解を確かなものにするということでお目通しください。

 

●SWOT分析とは

 

初めに定義を見てみましょう。

SWOT分析とは、目標を達成するために意思決定を必要としている組織や個人のプロジェクトやベンチャービジネスなどにおいて、外部環境や内部環境を強み (Strengths)、弱み (Weaknesses)、機会 (Opportunities)、脅威 (Threats) の4つのカテゴリーで要因分析し、事業環境変化に対応した経営資源の最適活用を図る経営戦略策定方法の一つである。

 

これは、Wikipediaの定義です。企業の現状分析の手法の一つです。

他にもありますが、わかりにくいですよね。

 

そこで、私は以下のようにとらえています。

 

企業の内部環境から自社の強みと弱みを把握する。

企業の外部環境から事業の機会(チャンス、追い風)と事業の脅威(リスク、向かい風・逆風)を把握する。

 

これを、己を知り=自社を知り、敵を知る=外部環境を知る手法としています。

(今や敵は直接のライバル企業も含めた時代の変化、企業をとりまく環境の変化です。)

 

ここで、前述した企業を取り巻く経営環境についての部分を見直して再確認してください。マクロの環境とミクロの環境がありましたね。

 

(図表 1-3-1)

知的資産経営 1-3-1.jpg

 

SWOT分析では、自社(企業)を内部環境として強みと弱みを、マクロとミクロの環境を外部環境として機会(チャンス)と脅威(リスク)として分析するのです。

 

4つのマス目(田の字のようなもの)をつくり、上段左に強み、右に弱み、下段左に機会(チャンス)、右に脅威(リスク)を記入していきます。そしてそれをクロスさせて戦略立案や意思決定の資料とするのです。

 

でも、いざ取り組んでみるとあれもこれもと入り組んでなかなかまとまらないのが実情のようです。

 

そこで、私は以下のように分解して分けて取り組むことをお薦めします。

 

・内部環境分析

 

まず、自社の強みと弱みの分析をします。

業界内での自社、あるいは具体的なライバル企業を想定しながら、経営資源(人、もの、金、情報、知的資産)ごとに分けて具体的に拾い出して記入していきます。

 

・外部環境分析

 

外部環境は、マクロとミクロの分けて行います。

 

マクロの環境とは、一般的にはP(政治)E(経済)S(社会)T(技術)に分けられます。やや抽象的でつかみどころがないように思いますので、私は、以下のような切り口でとらえることをお薦めします。

 

(切り口の例)

・ 国際化・グローバル化

・ 情報化、IT化の進展

・ 技術の進歩

・ 少子化の進展

・ 超高齢化の進展

・ 女性の社会進出

・ 地域貢献、地域との融合

・ 自然環境対応

 などなど(まだまだあると思います)

 (必要に応じて、さらに具体的に細分化します)

 

これらがどう変化してきたのか、それにどう対応しいて来たのか、そして近未来どう対応していくか(これは後からでもよい)、といったことを書きだしていくのです。

 

環境変化をどうとらえ、どう対応しているかです。

 

ミクロ環境とは、自社と同業界やライバル企業の動向についてです。

ライバル企業、川上企業、川下企業、新規参入、代替品等の動向と自社への影響、対応等です。(5Force分析の応用です。)

 

これらを書きだすことに用って、いろいろな氣づきが得られるのです。

 

(図表 2-1-2)

知的資産経営 2-1-2.jpg 

 

(図表 2-1-3)