価格競争からの脱却せよ　その２　   20120109

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事業年度が暦年の会社は、新事業年度がスタート、3月末が事業年度の会社は第4クーウォーターがスタートしましたね。  

 

前回の「価格競争から脱却せよ・不毛の地に甘んじれば、先行きはない」は、いかがでしたか？

多くの方からメールをいただきましたので関心の度合いは高かったものと思います。そこで前回お伝えしきれなかった目のつけどころ、発想の転換のヒントになる日頃の心構えと訓練の仕方についても、掲載されていますのでその要旨を要約して追加でお届けいたします。ぜひ参考にして取り組んでいただきたいと思っています。

 

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●自社の提供する商品やサービスの価値の捉え方を変え、価格競争と一線を画す心がけ

 

先ずは心がけについてです。楠木建一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授の記事からです。他社の戦略をできるだけたくさん学んで、それが成功した理由、失敗した理由を自分なりに検討してみなさい、ということです。

 

よくメディアでは、成功事例を挙げ分析解説し、垂直統合をやめ水平分業にしたから成功した、などとまとめていますが、それにパッと飛びつくのではなく、なぜ、この企業がうまくいったのかをじっくり考えてみようということです。

 

例えば、以下のように考えてみるということです。

・なぜユニクロは垂直統合でもうまくいっているのか。

・どうしてアパレル業界は水平分業に特化した企業が最近パッとしないのか。

・パソコン業界ではなぜ垂直統合が見直されたのか。

・10年ほど前、パソコンは水平分業しかあり得ないと言っていた会社が、

　　バタバタと駄目になっていったのはなぜなのか。

 

こうしたことを10分間でいいから、ちゃんと考えるようにする、それだけで違ってくるとのことです。日頃からこうしたことを習慣化することとしています。そして、「これだ！」という戦略が浮かんだら、それについて10分間の演説ができるかどうか試してみる。少なくとも10分は中身のある話ができないと、成功する可能性は低いでしょう、とも言っています。

 

大切なのは、価格競争から本当に脱したいなら、そのための方法を経営者自身が真剣に考えることだというのです、経営は常に、「経営者の意志」を基点に始まるからなのです。人任せにせず経営者自らが戦略分析を行うようにするということです。

 

●自社の強みを客観視するという心がけと常に消費者目線に立つために日々の訓練

 

もう一つは、10年間で750件以上、中小企業の新規事業を支援しており、各地の行政から協力要請がかかる「カリスマ支援家」ともいわれている富士市産業支援センターf-Bizセンター長からの「特徴を生かせば中小企業はもっと強くなる」という励ましの以下のメッセージからです。

 

・自社の強みを客観視するという心がけ

 

「自社ならではの強みをうまく打ち出せていないから、なかなか売れない。その結果、同業者と価格競争に陥るから儲からない。そういう中小企業が本当に多い。でも、たとえ下請けであっても、何十年と厳しい大企業の下で経営してきたのだから、強みがない中小企業ならとうの昔に消えているはず。自分たちが気付いていないだけで、必ずセールスポイントはあるのです」といっています。

 

他社の強みはよく見えても、自社の強みとなると、意外に分からないものかもしれません。強みを知ってもらうことです。いい商品で、みんなが求めているものなら必ず売れます。でもその価値が伝わるように伝えること、これが絶対の条件とのことです。

 

自分が消費者だったら、どうすれば買うか。そうした目で見ると、自社の強みも見えるものです。でも普段からそれを意識していないと、消費者目線に立つのは結構難しいかもしれません。大企業だって、企画部などに何十人と社員を配置していながら、外部のコンサルタントの知恵を借りるのは、作り手の目線を修正してもらうためです。

 

・常に消費者目線に立つために日々訓練して心がけること

 

また、常に消費者目線に立つために日々訓練していなくてはできないので、以下のようにヒット商品の理由の研究を訓練として実践しているとのことです。

 

ヒット商品について書かれた新聞記事を真ん中に置いて、それがなぜ売れたのかをみんなで考えるのです。

 

例えば、三洋電機が発売した「ＧＯＰＡＮ（ゴパン）」。コメからパンを作る機械が、どうして大ヒットしたのか。それを、ああでもないこうでもないと議論していると、各地の農協で売るなどで格段に販路が広かったことも重要な要因だったと、よく理解できるようになります。

 

架空の製品でなく、リアリティーある実際の製品を題材にするのが一番いいとのことで、コンビニでユニークな菓子などを買ってきて、どうしてこれが売れているか、もっと売るにはどうすれはいいかを考える練習もしますとのことです。

 

自社を客観的に見るには、経営者も意識してそうした訓練をしたほうがいいといっています。成功事例を新聞や雑誌の記事、ビジネス書で読んだらそれでお終いではなく、自分の頭で「なんてこれが売れているんだろう」としっかり考えるというのです。何か理由がなくては製品は売れません。その理由を納得できるまで突き止めるというのです。

 

消費者の目線に立てないと自社の強みが分からず、どうしても他社の後追いになってしまいます。だから、価格競争から抜け出せないのです。「あの店が内装を変えたらお客の入りが良くなった。うちもそうしよう」と短絡的に考える経営者が意外に多いとのことです。

 

立地が違えば客層も、求められる価格帯も違うはずです。自社の強みが見えれば、その強みを生かせる顧客にターケットを絞ることもできるし、他社と連携してさらに強みをブラッシュアップすることもてきるとしています。日本の製造業やサービス業は決して捨てたものではない、持てる強みを生かさないのは、本当にもったいないとも指摘しています。

 

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いかがでしたか？　

 

価格競争から脱却するには簡単なことではないのです。高度成長期からものが溢れている成熟期に入り、さらには人口減による市場縮小が顕著となり価格競争が起き激化してきているのです。また、少子化、高齢社会による市場構造や需要構造が大幅かつ急速に変化してきているのです。

 

時代が変わってきているのです。過去の成長期の成功戦略や成功事例では通用しなくなってきているのです。したがって企業が提供する商品やサービスの価値と価格に対する考え方、いい換えれば、目のつけどころや発想を変える、戦略も大きく変えていかなくてはならなくなってきているです。早くこのことに気づいてほしいのです。

 

こうしたことから、企業は人の知恵（知識ではない）を結集して経営に活かす知的資産経営をということがいわれるようになってきています。中小企業といえども人の集まりです。人は考え方や価値観が異なると同時に目のつけどころや発想もそれぞれ違います。十人十色、千差万別です。自分だけでは気づかない目のつけどころや発想を持っています。

 

縁があって同じ職場で働いているのです。それらを共有の知恵として活用しない手はありません。また、そうすることで同じ職場で働く人の絆も強まってくるのです。

 

今回の２回の情報が、価格競争からの脱却へのきっかけ、取り組む上での目のつけどころや発想の転換のヒントになり、一社でも多くの企業が価格競争から脱却することを念じております。

 

最後に、前回ご紹介した「打つ手は無限」の全文を載せておきます。

 

　すばらしい名画よりも

　とてもすてきな宝石よりも

　もっともっと大切なものを

　私は持っている

　　どんな時でも

　　どんな苦しい場合でも

　　愚痴を言わない

　　参ったと泣きごとを言わない

　何か方法はないだろうか

　何か方法はあるはずだ

　周囲を見回してみよう

　いろんな角度から眺めてみよう

　人の知恵も借りてみよう

　必ず何とかなるものである

　　なぜなら打つ手は常に

　　無限であるからだ

 

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今日も一日、明るく、元気に、仲良く、喜んで取り組んでいきましょう！

 

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今年は壬辰（みずのえたつ）とのことです。

辰は、天に昇る（昇り竜）といわれているので、願いを込めて「上昇の年」になる、壬にも、何かが生まれて大きくなるという意味があるそうです。したがって、未来につながる新しいことが起きる年かもしれません。

希望を持って切り拓いていきましょう。それには行動が必要です。

 

光陰矢のごとし。時の経つのは早く変化の激しい時代です。こうした中で成功する人や生き残り勝ち残る企業は、同じものを見て、同じ話を聞き、同じ体験をするの中で、「気づき」からすぐ行動を起こす（実践する）人のようです。

 

しかし、この気づきは自分でコントロールすることはできません。

気づく人と気づかない人、気づいても即行する人としない人に分かれます。

さらに「気づき」は瞬時で消えてしまいます。どこから来てどこへ消えてしまうのでしょう？

 

でも、行動を起こすにはこの「気づき」がきっかけとして必要です。

心や思いを変えるのにもきっかけとなる「気づき」が必要です。

 

また、「気づき」のきっかけになるものが人や情報との出会いであることも間違ありません。

今年も多くの方々が、「気づき」から即行（実践）していい成果を出していただけるよう“これならできる、これならやれる”という「経営お役立ち情報」を発信していきます。お目通しくださるよう、よろしくお願いいたします。

 

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今年も一年、明るく、元気に、仲良く、喜んで取り組んでいきましょう！

 

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■「価格競争から脱却せよ・不毛の地に甘んじれば、先行きはない」

                                                                  20111226

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●はじめに 

平成２３年度も年の瀬を迎えてしまいました。国内では何と言っても、東日本大震災、原発事故による被害、野田政権（どじょう内閣）の誕生、歴史的な円高、大相撲の八百長等があげられると思ます。明るい方ではなでしこジャパン、サッカーＷ杯優勝でしょう。

 

私にとりましては３.１１に帰宅難民、１１月には不注意による転倒で前歯を折り唇を数針縫うけが、経営改善計画セミナーが大変好評であったことです。皆様はいかがでしたか？

 

お目通しいただき正月休みに考えていただきたいと思います。

 

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●では、コンテンツです

日経トップリーダー2011年11月号に、こんなテーマの特集記事がありましたので、取り上げてみました。ぜひ参考にしてください。

 

競争力を高める方法はいくらでもあるのに、日本企業は「価格競争力」に走りすぎた。多くの業界において価格は下落する一方で、中小企業のコストダウンは限界だ。意を決して価格競争の渦から抜け出さなければ、会社は深刻な危機にさらされる。脱却は容易ではない。一時的な売り上げ減など、ほとんどの場合は痛みを伴う。経営者に、その痛みを受け入れる覚悟はあるか。価格競争脱却の成否はそれで決まる。

 

こんな見出し記事で始まっています。そして、価格競争と決別した３社の決断事例として、不毛な価格競争から抜け出した３つの会社を、�@価格競争の時代の状況、�A決別に伴う痛み、�B価格競争脱却へという３つの切り口から分析し、紹介しています。

 

そこに共通するのは、「価格競争からの決別に伴う痛み」を受け入れたこと、経営者の覚悟なしに価格競争から抜け出すことはできない、と解説しています。３つの事例の内の１つを記事より引用紹介します。

 

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●事例 

甲類焼酎の「キンミヤ」（正式名称「亀甲宮（きっこうみや）焼酎」）の酒造メーカー、宮崎本店（三重県四日市市）。

 

本当の顧客はどこにいる？ということから「小瓶戦略」でファンを拡大し、若者のアルコール離れなどで苦戦を強いられる酒類業界の中で、一切値引きをしないのに、主力の小瓶類の売り上げは10年前の約10倍、年間販売量は100万本を超えまでになった。また、大手酒類メーカーからは「あなたのところはいいねえ」とうらやましがられるくらいによく売れるようになった。メーカーの値引き販売が常態化している業界では異例の事例です。

 

�@価格競争の時代は、「違いは値段だけ」と作り手が誤解していた。 

かつては価格競争の渦中にいた。主に大型容器の商品を居酒屋やスーパーに販売していたが、酎ハイブームが過ぎた1990年代、メーカー間の競争が激化した。

 

甲類焼酎は無味無臭で癖がないのが特徴で、酎ハイなどのベースに使われる。風味を楽しむ乙類焼酎と異なり、銘柄にこだわる人はほとんどなく、違いは値段だけと思っていた。そのため、大手酒類メーカーの採算度外視の営業攻勢に翻弄されていた。

 

現在、2500円程度の４Ｌ入り「キンミヤ」は10年前、1680円で売られており儲けはわずかであった。

 

�A価格競争からの決別に伴う痛み　値上げ商品は売り上げ７削減 

そんな状況から変わるきっかけは10年前、宮崎由至社長が少しでも会社を良くしようと、「三重県経営品質賞」に応募したことで、その課題の１つに「顧客は誰かを定めること」であった。

 

「キンミヤ」を求めているお客は、一体誰か・・。「顧客は、20歳以上のお酒を飲む人全員だと思っていた我々には、顧客を厳密に定義すること自体が新鮮だった」と宮崎社長は振り返る。比較的、東京の下町などで「キンミヤ」はよく飲まれていた。

 

なぜ、下町で人気なのか。「キンミヤ」の仕込みで使う水は鈴鹿川の伏流水で、ミネラル分の少ない超軟水のため、ブレンドする素材と混ざりやすく、その味を引き立てるという。下町の居酒屋に通うこだわり派は、そうした味の違いを高く評価していたのだ。

 

宮崎社長白身、その違いは十二分に認識していが、しょせん甲類焼酎は昧の引き立て役にすぎない。味の違いを理解してくれるのは一部の人だけ。一般の人に銘柄を広くアピールしても無駄だと諦めていたと、自社製品の強みを過小評価していた。

 

社員と何度も討議した結果、ターゲットは「『キンミヤ』のおいしさが分かる、自分なりの飲み方にこだわりを持った熱烈なファン」と定めた。20歳以上の人全員に飲んでもらわなくても構わない。そう顧客を絞り込むと、マーケティンゲ方法も見えてきた。

 

ターゲットの顧客に的確に価値を伝えれば、たとえ価格を高くしても売れる可能性がある。宮崎社長は腹をくくり、全社員の前で価格競争からの脱却を次のように宣言した。「価格勝負はもうやめた。売れば売るほど赤字が出るものを作るのは、不幸だ。それに、今よりもっと価格競争が激しくなれば、中小企業は資金力のある人手メーカーにつぶされる。我々は生き残るために、生き方を変えるのだ」と。

 

宮崎社長の戦略はこうだ。

まず大型容器の商品を値上げし、正価に戻す。

同時に、一升瓶より小さなサイズのバリエーションを３種類から６種類に増やす。

店のスタッフが厨房で酎ハイを作るのでは、なかなかお客に銘柄は伝わらない。小瓶にして、お客が自分で作るスタイルにすれば、「キンミヤ」のブランドを認知してもらえると考えた。

 

ただ、大型容器の値上げは売り上げ減に直結する。小瓶戦略でブランド認知度を上げ、売り上げが回復するまで資金繰りが持つか。宮崎社長は入念にシミュレーションをした。大型容器の売り上げがゼロになることも想定し、小瓶へのシフトを行ったのである。2001年、創業160年余りの歴史の中でも大きな戦略転換がスタートした。

 

「社長がぐらついては駄目。方針を変えたら会社は終わる。不安気な社員には、『いいんだよ、うちは価格競争をやめるんだから。キャッシュフローもあるし大丈夫。絶対にうまくいくから営業に行って来い』と笑って送り出した」。一時、大型容器の売り上げは以前の２〜３割で減り、正価が完全に定着するまでに５〜６年かかった。

 

図表参照

 

 

�B価格競争からの脱却へ 

卸店だって安売りしたくないのだと、営業担当者には大手の卸店から回らせた。ブランドの浸透を少しでも早めるには、取扱量の大きい店に売り込むほうが効果的と考えたからだ。

 

勝算はあった。酒販店もまた長期間の価格競争にさらされており、薄利多売から脱したいはずだと読んだ。そこで、卸店の利益が噌えるような提案営業を進めた。「大型容器の焼酎より、うちの小瓶のほうが商品回転率がいいですよ」「この商品と『キンミヤ』は相性がいい。抱き合わせで売ると利益率が全然違います」……。

 

こうして卸店を後押しをしながら、東京・下町の居酒屋に小瓶を売り込んだところ、「キンミヤ」を指名注文する固定ファンが急増した。価格競争をやめたことで、全社の利益率は約２％から７％まで大きく上昇した。

 

そして戦略転換から10年後の最近になってようやく、小瓶商品が大型容器商品の減収分を埋めるまでになった。今も、年間300〜400軒ほど新規の取扱店が増え続けているという。

 

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●価格競争脱却のヒントを探そう

価格競争から抜け出す経営者の考え方、戦略、取り組み手法を１つの事例でみてきました。複数の戦略、手法を組み合わせると、より効果的であることがお分かりいただけたと思います。

 

また、以下に９つの切り口によるヒントになる事例がとり上げられていますので、紹介しておきます。れを読まれているみなさんも自社に応用できるものがないか、ぜひ真剣に考えてみていただきたいと思います。

 

�@ターゲットを絞る

無店舗のクリーニング会社、ハッピー（京都府宇治市）

町のクリーニング店の10倍程度の料金にもかかわらず、注文が殺到している。ターゲットは、クリーニング代は高くても、気に入った服を長く着続けたいというお客様。高い洗浄技術をアピールし、全国のお客様と宅配便で衣料を受け渡ししている。

 

�Aニッチ市場を作る

「文字さえ書ければいい」というニーズをすくい上げたデジタルメモ「ポメラ」のキングジム。

メールも打てず、インターネットにもつながらないというシンプルな製品で、ニッチ市場を切り開いたことで大ヒットした。機能はパソコンより格段に少ないがパソコンに比べれば値崩れも少ない。

 

�Bブランドを磨く

山形県寒河江市のニット製品メーカー、佐藤繊維。

風合いにこだわった製品は価格が高めで当初は拡販に苦労したが、米ニューヨークの商品展示会に出展したことを契機に、日本人バイヤーがこぞって取り扱うようになった。

商品や企業のイメージを高める手段を講じ、他社製品と差別化した。

 

�C強みを宣伝する

2002年に世界最小・最軽量の「100万分の1グラムの歯車」を開発した樹研工業。

ここまで小さな歯車はあまり使い道がなかったが、逆に「こんな小さなものも作れる」と宣伝したことで、「それなら、こんな微細加工ができないか」と、世界中から単価の高い注文が舞い込み、会社の飛躍につながった。

 

�D売り方を変える

オフィスに菓子ボックスを設置し、巡回スタッフが代金回収と商品補充をするサービスを展開する大手菓子メーカー、江崎グリコ。

「オフィスグリコ」として菓子の売り先としてオフィスに着目しただけでなく、「富山の薬売り」のような斬新な売り方を導入したことで需要をつかんだ。

 

�E海外で禿る

日本ほど価格競争が激しい国はないかもしれないと、欧米で人気を集めているのが岩手県の工芸品「南部鉄器」や福井県鯖江市の高級眼鏡フレームなど。

技術、ノウハウに自信があるなら海外で売ろうということです。東南アジアでも中産階級が急増しているので、消費者向けに製品やサービスを売り込むチャンスとした。

 

�F市場を変える

自社の強みを別の市場に持ち込み突破口を開いた1923年創業のハエ取り紙のメーカーカモ井加工紙（岡山県倉敷市）

殺虫剤に押されて市場は縮小したが、強みの接着技術を生かし、建設現場で使うマスキングテープや消費者向けのクラフト用テープを発売し成功した。いずれの市場でも安定した収益を確保した。

 

�G価値を転換する

インターネットを利用した格安サービスが登場するなど、低料金化が進む英会話スクール業界の中で、商品価値の転換を図った業界大手のベルリッツ。

世界に通用する人材の育成を前面に打ち出し、単なる「英会話スクール」を自己否定したのだ。この結果、企業の法人契約を多数獲得した。

 

�H販路を変える

インターネットを活用し、個人向けに腕時計の表面処理などのめっき加工サービスを提供し過当競争から抜け出した三和メッキエ業（福井市）。

商品は同じでも、販路を変えただけである。野菜やコメ農家が農協の価格主導から逃れ、ネット経由で消費者に直接作物を販売する例もこれに当たる。

図表参照

  

 

これらも価格競争からの脱却した事例です。いずれも経営者が、目のつけどころを変える、発想の転換をすることで価格競争から脱却したものです。

 

こうしてみると同じ時代の同じ経済・社会環境の中で、自社の得意技や得意分野、売り方などの強みを把握し（己を知り）、市場やお客様がどこにいるのか、何を求めているのか、ライバルの動きをつかみ（敵を知り）、戦略・戦術を講ずるという企業同士の知恵比べであるように思われます。知恵といっても高度なものでなく、マーケティングの基本をマスターし社員と一緒に知恵を結集すればできることです。

 

いわば、ものの見方、目のつけどころを変え、発想を変えることでできることです。最後に、私の知っているある中小企業経営者の遺訓に「打つ手は無限」というものがあり、その中に以下のようなぴったりの言葉があるので紹介して、今回の締めくくりとします。

 

　・・・前略

　何か方法はないだろうか、

　何か方法はあるはずだ、

　周囲を見回してみよう。

　いろんな角度から眺めてみよう。

　人の知恵も借りてみよう。

　必ず何とかなるものである。

　何故なら打つ手は常に無限であるからだ。

 

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●最後に

 

最後までお目通しいただき、ありがとうございました。

お正月休みに経営改善計画をという方には、好評だったセミナー資料をお届けさせていただきます（無料）。下記より資料名を明記しご請求ください。

 　↓

　http://www.wbslabo.jp/category/1156588.html

 

今年１年、お目通しいただき大変ありがとうございました。

良い年をお迎えください。

 

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今日も一日、明るく、元気に、仲良く、喜んで取り組んでいきましょう！

 

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● 景気対応緊急保証制度や中小企業金融円滑化法の取り扱いが、１２月２７日に、平成２５年３月末まで延長されることになりました。

 

お正月休みに経営改善計画をという方には、好評だったセミナー資料をお届けさせていただきます（無料）。下記より資料名を明記しご請求ください。

 

　http://www.wbslabo.jp/category/1156588.html

 

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経営改善計画　セミナーのお礼

 

１１月１６日　週半ば平日水曜の午後２時〜４時でしたが、２０名の来聴者がありました

 ありがとうございました

 

対象が、経営改善計画書づくりに苦労しているという中小企業経営者ということでしたので、このテーマにご関心ある方にご参加いただきました

アンケート提出者は18名（内1名は無記名）でしたが、以下のようなご回答をいただきましたので、大変感謝しております

アンケート内容の一部ですが、以下の通りでした

�@セミナー内容　　非常に有意義　8　有意義　8　普通　2

�A講師の話し方　　非常によい　　6　よい　 10　普通　1　やや悪い　1

�B配布資料　　　　非常に参考になる　8　参考になる　8　普通　1　あまり参考にならない　1

�C時間　　　　　　　適切　17　　やや時間が短い　1 

 

せみなー内容と資料で高い評価をしていただき、それなりのものがあったかと、一応はホッとしています

ありがとうございました　ご聴講いただいた方には心よりお礼を申し上げます

 

なお、お申込みいただきながらお時間の取れなかった方、このテーマにご関心のある方で、当日の資料をという方には、下記より「経営改善計画資料送れ」とご請求いただければ、PDFデータのものをお送りいたします

 

　資料請求はこちらから

　　　　　↓

　http://www.wbslabo.jp/category/1156588.html

 

以上、簡単ですがお礼とさせていただきます　ありがとうございました

 

 

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■「不」をビジネスのヒントに　　　　　20111024

 

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あなたは、日頃自分が不満や不快に思ったこと、あるいはイライラした時に、それを書きとめていますか。

 

日常生活や仕事の上での不満、不快やイライラは、新商品を生み出すシーズともいわれており、潜在ニーズとも呼ばれています。

 

特に、競合する他社の商品やサービスを使ってみたりしての不満や不快に思ったことがあれば、自社の商品やサービスにその不満や不快を解消するものを盛り込むヒントになり、それだけでも差別化が図れるようになります。

 

不平、不満、不快、不便、不実、・・・・・まだまだありますね。これらはイライラの原因にもなります。

 

どんな「不」と直面し、どんな気持ちでいますか？

その「不」を解決する手段はありますか？

 

また、解決した「不」がある場合、どんな手段でそれを解決しましたか？

 

「不」が、あなたの仕事に「重し」を乗せていたり「枷」となっているのです。

 

そうであれば、是非その「不・・・」を取り除いていくようにしましょう。

 

●事例　ここで、参考となるいくつかの事例を見てみましょう。

 

事例１：リクルート社の情報誌

 

リクルート社の花形情報誌に、「とらばーゆ」「エイビーロード」があります。立ち上げたくらたまなぶ氏の話です。

 

何か新しいことを始めるときには、とにかくそのテーマに関しての「不」を集めることから始めているとのことです。

 

「とらばーゆ」では、創刊時に集めたのは、ＯＬの「不」とのことです。現状への不満、不平、不信、不具合、不安、不快、不自由などを聞いて聞いて聞きまくったとのことです。

 

また、「エイビーロード」発刊時には、海外旅行についての「不」を集めることからスタートしたとのことです。

 

こうやって、まずターゲットの「不」を片っ端から集め、その「不」を解消する情報提供をコンセプトとしたので、「とらばーゆ」や「エイビーロード」はいずれも大ヒットとなったのです。

 

事例２：ファクトリーオートメーションのキーエンス社

 

「不」を聞くことが効果的なのは、何も一般消費者を相手にする場合だけではありません。生産財や業務用の分野でも同じです。

 最近のいい方でのＢ２Ｂの分野では、顧客の「不」の解消はすべてビジネスチャンスにつながると言い切ってもいいぐらいなのです。

 

センサー、変位計、画像処理、PLC、タッチパネル、バーコード、マイクロスコープ、計測 器、マーキング機器などを界40カ国150拠点で 直販体制をとっている会社です。

 

同社の営業マンは、とにかく現場へ入って、生産現場での「不」（不満、不都合、不具合）を地道にコツコツと徹底的に聞いて回り、その不を解消する製品を提案するのです。

 

現場の声が的確に反映され、問題解決をしてくれる製品が受け入れられないわけがありません。同社は特に技術的に特記するほど優れたものを持っているわけではありませが、ヒアリング能力に長けているのです。それも現場の不を聞き出すことに特化したヒアリング能力なのです。

 

その結果が、驚異的な高収益に結びついているのです。

その根幹には、社員の能力を開花させ、潜在ニーズを製品企画に生かす仕組みづくりがあるのです。

 

事例３：あったらいいな」をカタチ（製品・サービス）にした小林製薬

 

のどぬ〜る、熱さまシート、ナイシトール、チンしてこんがりモーニングカップなど、ユニークな商品名で医薬品、芳香剤、栄養補助食品（サプリメント）、日用雑貨品、医療機器などの分野でさまざまな製品を提供しているのが小林製薬です。

 

これらの多彩な分野での製品提供は、現状の事業領域にこだわらず、より幅の広い「人と社会に素晴らしい『快』を提供する」という経営理念の下に、「並外れた顧客志向で私たちは常にお客さまも気づいていない必要なものを発見し、「あったらいいな」をカタチ（製品・サービス）にすることを、なによりも大切にします」、という行動規範・価値観に基づいた事業活動の結果のものなのです。

 

お客様にとってのあったらいいなをカタチにする、社会にとってのあったらいいなをカタチにする、環境にとってのあったらいいなをカタチにする、ということで「不」を解消する「快」をビジネスにしているのです。

 

事例４：電子機器の複雑さへ「不安」を解決したアップル社

 

iPod,iPhne,iPadて有名なアップル社です。創始者のスティーブ・ジョブズ氏は、Stay Hungry. Stay Foolish（ハングリーであれ。愚か者であれ）という言葉を残してつい最近亡くなられました。あるコンサルタントは、ハングリーとは、「今の状況に満足するな」、愚か者とは、「理屈や常識にとらわれるな」ということだと思う、といっています。

 

新しいものを生み出す力は「不」なのです。

iPodを製品化する際、スティーブ・ジョブズ氏は、「3回ボタンを押せば、聞きたい曲が見つかるようにしろ」と言ったとのことです。

 

これは、電子機器の複雑さに「不安」を感じる消費者の言葉を代弁したものです。電子機器が複雑すぎると「不安」から「不快」になり、その後、「不満」となり、顧客が離れていくのです。

 

iTunesにより、音楽がインターネットからダウンロードできるようになりました。これは消費者の「聞きたい曲が手に入らない」と音楽を手に入れる手段の「不備」を感じ、聞きたい曲の「不足」を感じた気持ちを解決することを商品化したものなのです。

 

これらの「不」の情報は、通常顕在化しておらず潜在化しているのです。氷山の一角との言葉のとおり、目に見える「不」はその一角で大部分は隠れているのです。これに関して、スティーブ・ジョブズは「製品をデザインするのはとても難しい。多くの場合、人は形にして見せて貰うまで自分は何が欲しいのかわからないものだ。」といっていたのです。

また、「不」の情報は常に変化するのです。

「消費者に、何が欲しいかを聞いてそれを与えるだけではいけない。完成する頃には彼らは新しいものを欲しがるだろう」ともいっていたのです。

 

目に見えず、しかも変化する顧客のニーズ要望やウォンツ欲求に応えることが、世の中に受け入れられる商品づくり、提案書、企画書作りには欠かせないのです。

 

このように「不安」から「不快」そして「不満」に気持ちが移行します。また「不備」から「不足」へも変わります。そこで「不安」や「不備」の段階でその芽を摘めば、「不満」や「不足」にならずクレームが発生しないのです。

 

●「不」を見つけ出すには

 

では、どうやってこうした「不」を見つけ出すか、そのヒントとなる切り口を見てみましょう。

 

仕事の現場には、たくさんの「不」があります。これは改善の種になりますが、ビジネスのヒントにもなります。

この「不」を３つの分野に分けて考えてみるのです。

こんなとらえ方もあるのです。

 

仕事の現場には、人の動き、機械や機器の動き、物の動き、情報の動き、お金の動きの５つがあるのです。その中からムリ、ムダ、ムラを探し出しそれをどうなくしていくかという問題意識と改善への積極的な取り組み求められています。それが仕事の現場を大きく変えていくのです。

 

先ずは、「不」を以下のように３つに分けてできるだけ具体的に細かく洗い出していきます。

 

�@仕事の「仕組み」の「不」です。

　・不足

　・不便

　・不備

　・不都合

　・不合理　

 

これらの「不」は、仕事の「仕組み」に問題があるのです。どんなに精緻に作った「仕組み」でも、時間経過とともに仕事が変化し、「仕組み」が実情と合わなくなり、この「不」が起きてきます。

 

�A働いている人の「感情」の「不」です。

　・不安

　・不満

　・不信

 

現場の仕事と「仕事の仕組み」が合わないと、人は不安になり、そのまま改善しないでいると、上手くいかないことへの不満となり、放置している上司に不信感を持つようになります。そして、トラブルとなります。

 

�B会社の「経営」の「不」です。

　・業績不振

　・不経済

 

仕事の「仕組み」の「不」と現場の「感情」の「不」が原因となって、会社の業績の低迷に結びつくのです。

 

このようにして、仕事の現場を見ていくことも「不」を見つけ出す切り口でヒントになります。

 

●「不」をみつけてビジネスのヒントにする

 

・不満を感じていないか？

・不安を感じていないか？

・不快に思っていないか？

・不便と困っていないか？

・不経済と悩んでいないか？

 

この5つの「不」を引き出した上で、その「不」を取り除くものを自社の商品・サービスに取り込み、それを提案していくことが、お客様のため、顧客満足提案企業になるのであり、勝ちパターンになるのです。

 

●イライラもヒントです

 

人はイライラします。そのイライラは、不満とか不安と言い換えてもほぼ間違いはありません。儲かるビジネスのアイデアは、人のイライラを見つけて、解決してあげるところにあるとも言われています。

 

ファーストフード店では、ご飯が出てくるのが遅くてイライラするという点を解消しています。

 

ひと昔前まではファーストフードというものはありませんでした。飲食店に入って頼んでから、１，２分で出てくる食事なんて、ほとんどありませんでした。しかし、世の中が変化しスピードが要求されるようになりました。食事が出てくるのが遅いと感じてイライラするようになったのです。

 

ファーストフードであれば、すぐに食事を食べることが出来ます。頼んでからすぐに出てきますから、スピードに対してのイライラが解消されたのです。

このようにして、ファーストフードは伸びていきました。

安くて早くてうまいの吉野家などの牛丼チェーンう繁盛してきました。ハンバーガーのマクドナルドもそうです。

 

こうしたお店ではどこで食べても同じ味ですから、期待する味と違うこともほとんどありません。期待していたものよりマズイとがっかりしますが、だいたい期待通りの味で出てきます。これも、イライラの解消のひとつといえます。

 

先ずはイライラを見つけることから始めてみましょう。

そして、そのイライラの解決策を見つけ、この二つを組み合わせてみることです。

 

まずは、自分がイライラすること、そして他人がイライラすることを探してみることです。

 

新しいビジネスのヒントは、目の付けどころを変えてみる、発想を変えてみることなのです。

今回のコラムを参考ヒントにして、みんなで考えてみてください。

いかがでしたか？

 

図表も参考にしてください。

 

（図はテオリア様のものを一部引用加工させていただきました） 

 

これを続けていると何かいいことが起きてきますよ。信じています。

 

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■『経営改善計画は自分で作ろう』　（無料セミナー）のご案内

 

　●返済猶予後の倒産増加　支援策の効果薄れる（日経2011.09.03）

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これは、最近の日経新聞の見出しです。

 

あなたの会社は、実現可能な経営改善計画を作成し、改善に取り組まれていますよね。

もし、まだのようでしたら、私が、実現可能な経営改善計画のつくり方をセミナーでやさしくお話しします。

この機会にぜひマスターして生き残り勝ち残るための改善計画をつくっていただきたいと願っております。

 

不況脱出への経営革新　資金調達のコツとポイント

『経営改善計画は自分で作ろう』（無料）のご案内　20111116

 

詳しくは、以下よりご覧ください

　http://www.wbslabo.jp/category/1156785.html

 

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資金と資金繰りについて　その３　 「回転期間」　　　　　20110805 

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資金と資金繰り、資金繰り表と2回に分けて取り上げてきましたが、皆様からの反応、特に、資金繰り表についての照会が多数寄せられました。それだけ中小企業経営者の皆様の関心が高いテーマであったと思われます。

 

 そこで、それを補足するものとして売り上げ代金の回収までの日数、仕入れた在庫品の販売までの日数、仕入代金の支払までの日数などの算出の仕方を取り上げてみました。 

 

財務分析では、売上債権、棚卸資産、仕入（買掛）債務などについては回転率という指標を使いますが、回転期間（所要日数または月数）で表示した方が直感的にわかりやすいので、回転期間で説明します。 難しくありませんので、ぜひやってみていただき自社の資金の流れや特長をつかんでいただきたいと思います。

 

――――――――――――――――――――--―――――――――――-―― 

１．売上債権回転期間（日数または月数）

 

売上債権回転期間とは、商品を販売すると売上債権となりそれが回収されるまでにかかる期間を、日数または月数で示す指標です。

 （売上債権回転率の分母と分子を逆にして、売上高を期間で除して算出します。この回転期間は、期間が短ければ短いほど現金化が早いことを意味しています。） 　

　計算式は以下の通りです。　（回転期間と回転率の一覧表参照してください　以下同じ） 

   

　 回転期間と回転率の一覧表

　売上債権回転日数（月数）　＝　(売掛金　＋　受取手形)　／　（年間売上高／３６５（または１２）） 

　（例）　年間売上高　3,000,000千円　売掛金残高200,000千円、受取手形残高100,000千円の場合 　　　　

　　(200,000　+　100,000)　÷　(3,000,000　÷　365)　=　36.5　　回答　　３６．５日 　

　同上例で月数の場合

　　(200,000　+　100,000)　÷　(3,000,000　÷　12)　=　1.20　　回答　　１．２ヵ月

 

（参考）■売上債権回転率 

一般的な財務分析では、売上債権回転率というものが使われていますが、これは、通常の営業取引から生じた売上債権（売掛金+受取手形）がどの程度滞留しているかをみるための指標です。 

年間売上高（掛売上高）と期末の売上債権（売掛金＋受取手形）との比率で計算します。率が高ければ売上げから売上債権回収までの期間が短かく良好とされ、期末売上債権の額が売上高に対して小さくなります。 　

　回転率の計算式は以下の通りです。

　　売上債権回転率　　＝　年間売上高　／　（売掛金＋受取手形）

 　

　回転期間算出の例でみると、以下のようになります。

　　3,000,000　÷　(200,000　+　100,000)　=　10　　回答　10回 

 

――――――――――――――――――――--――――――――――――――――――

 

２．支払債務回転期間（日数または月数）

 

支払債務回転期間とは、商品を仕入れて仕入債務としそれを支払うまでにかかる期間を、日数または月数で示す指標です。仕入債務回転率の分母と分子を逆にして、売上（仕入）原価を期間で除して算出します。この回転期間は、期間が短ければ短いほど支払いが早いことを意味しています。 　

　計算式は以下の通りです。 

　　仕入債務回転日数（月数）＝（買掛金＋支払手形＋受取手形裏書譲渡高）／（年間仕入高÷365（また

　　は１２））

　（例）年間売上（仕入）原価　2,000,000千円　買掛金残高150,000千円、支払手形残高70,000千円の場合 　　　　

　　(150,000　+　70,000)　／　(2,000,000÷365)　=　40.15　　回答　　40.15日

 　同上例で月数の場合

　　(150,000　+　70,000)　／　(2,000,000÷12)　=　1.32　　回答　　１．３２ヵ月 

 

（参考）■仕入債務回転率

一般的な財務分析では、仕入債務回転率というものが使われていますが、これは、通常の営業取引から生じた仕入債務（買掛金+支払手形+受取手形裏書譲渡高）がどの程度残っているかをみるための指標です。 年間仕入高（掛仕入高）と期末の支払債務（買掛金+支払手形+受取手形裏書譲渡高）との比率で計算します。率が高ければ仕入から仕入債務の支払いまでの期間が短かく、期末仕入債務の額が仕入高に対して小さくなります。

 　

　回転率の計算式は以下の通りです。

 　仕入債務回転率　＝　売上（仕入）原価／（買掛金＋支払手形＋受取手形裏書譲渡高）

　回転期間算出の例でみると、以下のようになります。

　　2,000,000　÷　(150,000　+　70,000)　=　9.09　　回答　9.09回 

 

●売上債権回転期間と仕入債務回転期間との関係

仕入債務回転期間　＞　売上債権回転期間であることが望ましいですが、業種業態や企業の信用度等によっても異なります。

図示しますので、どういうことなのかは理解を深めておいてください。

 　支払い債務回転期間　＞　売上債権回転期間の場合

　　　回収が早く　支払いは後　資金的には余裕がでる

 　支払い債務回転期間　＜　売上債権回転期間の場合

　　　回収は遅く　支払いが先行　資金的には厳しい

 売上債権回転期間と仕入債務回転期間との関係

 

 

参考までに中小企業庁の中小企業の財務指標（平成１9年版）によると、業種別「売上債権回転期間」と「買入債務回転期間」を示すと、以下のようになっています。

 　　　　　　　　　　　　　売上債権　　　　買入債権

　　　　　　　　　　　　回転期間（日）　回転期間（日）

　　　建設業　　　　　　　　42.8　　　　　　　　22.8

　　　製造業　　　　　　　　51.3　　　　　　　　27.8　　

　　　情報通信業　　　　　50.8　　　　　　　　11.2　　

　　　運輸業　　　　　　　　39.7　　　　　　　　14.4　　

　　　卸売業　　　　　　　　47.9　　　　　　　　41.1　　

　　　小売業　　　　　　　　20.4　　　　　　　　23.1　　

　　　不動産業　　　　　　　4.4　　　　　　　　　1.9　　

　　　飲食宿泊業　 　　　　3.1　　　　　　　　　8.3　　

　　　サービス業　　　 　　31.5　　　　　　 　　7.9 　

　　図表を参照してください。

 図表

 

売掛金の回収期間を示す売上債権回転期間は、売上の対象が一般消費者で、現金売上がほとんどの飲食業や小売業の場合は、相対的短く、卸売業や製造業などのように売上のほとんどが法人企業であり、なお手形決済が行われる業種、業界では長いという傾向があります。

 

――――――――――――――――――――--―――――――――――――――――

 

３．在庫回転期間 

 

在庫回転期間とは、商品を仕入れてどのくらいの月数（または日数）で販売されるかをみる指標です。在庫回転期間は、期間が短ければ短いほど商品を仕入れてから在庫している期間が短く、よく回転している（＝よく売れている）ことを意味します。この回転期間が長い場合は、過剰在庫や滞留在庫となっている可能性があります。したがって、在庫回転日数は商品別にみることが必要で、売れ筋商品、死に筋商品の判別にも使われます。 

　

計算式は以下の通りです。

 　在庫回転日数（月数）　＝　棚卸資産　／　（年間売上原価　÷　365　（または12））

　（例）　売上原価　2,000,000千円　棚卸資産　100,000千円の場合

　　100,000　÷　(2,000,000÷365)　=　18.25　　回答　１８．２５日

　　100,000　÷　(2,000,000÷12)　=　0.6　　回答　０．６ヵ月 

在庫回転期間は、着工から完成まで期間を要する建設業などでは長く、次いで一般的な製造業や小売業、卸売業ではこれよりやや短くなっているようです。 

 

（参考）■在庫回転率

在庫回転率とは、一般的には、仕入れて在庫となっている商品の期末残高（棚卸資産）と、販売された商品の年間売上原価の金額とを比較して、商品が何回転しているかを見る指標です。 

　

回転率の計算式は以下の通りです。

 　在庫回転率　＝　年間売上原価　／　棚卸資産

　回転期間算出の例でみると、以下のようになります。

　　2,000,000　÷　100,000　=　20　　　回答　.　20回 

一般的には、分子を売上原価としていますが、小売業などでは売上高を分子として回転率を計算する方法も実務的には使われています。より厳密に算出したい場合には、分母の棚卸資産を前期末と当期末の平均値で算出します。

 

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４．その他資金繰りに関係のある指標

 　

その他資金繰りに関係のある指標には、以下のものがあります。

（１）当座比率 

当座比率とは、当座資産と流動負債の金額を比較することで、企業の短期的な支払能力を判断する指標です。

当座資産とは、現預金や売掛債権、有価証券など、流動資産の中でも特に換金性の高い資産のみで、棚卸資産や換金性のない前払い費用等を含みませんので流動比率より厳密な指標です。 当座比率は、100％以上であると支払い能力には問題がないとされています。150％くらいあるとかなり良好、70％以下ではかなり厳しいとされています。 　　

　当座比率　＝　当座資産　÷　流動負債

　　（当座資産　＝　流動資産　−　棚卸資産等）

流動資産とは、おもに１年以内に資金化が見込まれる資産（一年基準：one year rule）であるのに対し、当座資産とは、現預金や売掛債権、有価証券など、資産の中でも特に換金性の高いものだけに限られています。 　

　流動資産と当座資産 

	流動資産	当座資産
現預金	○	○
受取手形	○	○
売掛金	○	○
売買目的の有価証券	○	○
棚卸資産	○	×
その他の流動資産	○	×

　　※一年以内に期限が到来する満期保有目的債権があれば含めます

 

（２）現預金月商比率（手元流動性比率） 

現預金月商比率とは、ある時点（通常は決算日）において、会社が月商の何ヶ月分のキャッシュを保有しているかを示す指標です。現預金月商比率は手元流動性比率とも呼ばれます。 

　　

　現預金月商比率　＝　（現金＋預金＋短期有価証券）　÷　月売上高（月商）

資金繰りは、資金の全てを事業活動に投下してしまうのではなく、万一の場合に備えて常に一定の資金を運転資本として現金や普通預金等として保有しておく必要があります。この運転資本として保有している現預金の月商に対する割合を、現預金月商比率といいます。 

現預金月商比率は、手元流動性比率とも呼ばれ、銀行が企業の安定性を見る指標としてかなり重視しています。具体的には、1ヶ月（月商）以上であることを一つの基準とし、高ければ高いほど倒産危険度がいとされています。

中小企業では１．５ヶ月（資金調達力のある大企業は1ヶ月）分くらいを目安にとするのが一般的です。決算日だけでもこの水準をクリアしておくと決算書はかなりよくなります。

 

（３）借入金依存率

長短借入金の総計が、総資本に占める割合を示す比率で、この比率が高いほど借入金に依存している事になります。 　　　

　借入金依存率＝長期・短期借入金合計÷総資本×100 

 

（４）自己資本比率

自己資本の総資本に対する割合を示す比率で、資本の調達源泉の健全性を示す比率です。

　自己資本比率＝自己資本÷総資本×100 

 

（５）現預金回転日数

現預金が入金されてからどれだけの期間で支出されるかを示す手許流動性を示す指標です。

相対的に長いことは、資金的な余裕を示しているものと見られますが、預金には拘束性預金を含まれているため、注意して判断する必要があります。

　現預金回転日数＝現金預金 ÷ 売上高 × 365

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以上、資金と資金繰りについて、３回に分けてみてきました。より理解を深めていただけたと思います。

収益、利益のことに目を奪われがちですが、中小企業経営者の皆さんは、それ以上に資金繰りに悩んでおられると思います。

今回取り上げてきたような自社の回収日数、支払日数、在庫日数等から資金面を見てみることにも理解を深めていただき、資質の高い経営者になっていただきたいと思っています。 

 

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今日も一日、明るく、元気に、仲良く、喜んで取り組んでいきましょう！ 

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「資金と資金繰り」についての続き

 「資金繰り表」について  20110711 

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前回は、「資金と資金繰り」について見てきました。今回はその続きで「資金繰り表」

についてです。 資金と資金繰りについて、より理解を深めていただけたと思います。

ちょっとおさらいです。

資金とは、事業を営んでいる（会社を経営する）と事業のために使う資金（お金）のことで、その資金のやり繰りのことを資金繰りといいました。そして、資金不足が生ずるのは、支払いと回収に時間的なずれが生ずるからでした。不足の生じないようにするのが「資金繰り」でした。 

 

そして、資金には、運転資金と設備資金とがあり、運転資金は、経常運転資金、増加運転資金、季節資金、決算資金、賞与資金、減産資金、在庫資金、つなぎ資金、月中資金、借入金の返済資金と支払利息、割引料などに細分化するということでした。 

 

さらに、資金繰りはボクシングの試合で、利益計算は野球の試合である、ということでした。 

資金にもいろいろあるということをみてきました。

また、資金繰りが必要なこと大事なことも見てきました。

余裕を持たせる必要があることもご理解いただけたと思います。 

 

では、資金繰り表についてです。 

 

●資金繰り表を作りましょう 

 

私は、資金繰りはお金の在庫管理だと思っています。

改めてお聞きします。社長さん、お金の在庫管理をしていますか？　

日々いくら入りいくら出ていったのか、そして在庫はいくらあるのか、現金や預金の出納記録（記帳）はさせているが、資金繰り表を作っているという会社が少ないように見受けます。お金の出入の記録をする資金繰り表を作り記録をとりましょう。会社全体のお金の動きがつかめます。金融機関との融資（借入）交渉には必要のものです。 また、常に向後３〜６か月間の資金の動きを把握ないしは予測しておくことです。

 

そのためには予測の資金繰り表を作成することです。資金繰り表に実績を記録すれば、同じ様式で予測もできるようになります。資金繰り表には決まりきったフォームはありませんが、一般的な様式のものがあります。それを手に入れて使うか、それを参考にして自社のものを作成し使うことです。

難しくはありませんので、パソコン（excel・表計算ソフト）で簡単に作成することをお薦めします。

 

また、注意事項を一つ加えておきます。それは、資金繰り表でいう資金は、何時でも支払いに使える資金ということで定期預金（固定預金）は除きます。直ぐに解約できない、借入金の担保になっているなどによるものです。 メールでは、資金繰り表が見られませんので、説明になります。（対応する資金繰り表は、「資金繰り表遅れ」とご返信くださればメール添付でお送りします。） 

 

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●記入要領（項目説明） 

 

■月（期）初繰越（Ｈ）　　資金（現預金）の前期（月）からの繰越額記入欄です。

 

■経常収支の部

　営業（売上）収入：通常の営業（事業）活動による入金欄で、以下のように区分

　します。　

　・現金売上

　　名称の通り現金売上を記入する欄です。一般的な商店　飲食店　消費者向け

　　サービスなどはこちらが主です　

　・売掛金回収

　　掛売り代金（売掛金）の回収を記入する欄です。クレジット売上げの回収なども

　　ここで処理します。通常、売上より１〜２か月後です。（請求漏れを起こさぬよう

　　チェックが必要です。）　建設業や情報システム構築業のような請負業の場合は

　　請求ベースや約定ベースによる請求の入金です。　

　・受取手形期日入金

　　回収した手形の期日入金となる金額の記入欄です。

　・手形割引（割引手形）

　　回収した手形を銀行で割り引いた場合の金額です。（取引銀行との間で割引

　　枠が設定されます。）割引料（利息）が発生します。　

 

　営業収入（売上収入）計：現金売上から手形割引までの合計です

 

　営業外収入

　　通常の営業（事業）取引以外の入金額の処理欄です。不動産の賃貸収入（不

　　動産業の場合は営業収入）や利息収入（受取利息）などです。

　その他の入金

　　上記以外のその他の入金額を処理します。補助金や助成金などがある場合

　　はここで処理します。 　

 

　収入合計(A)：上記の収入の合計額です 

 

■経常支出の部

　通常の営業（事業）活動による出金（支払）を処理するもので、以下のように区分

　します。

　・支払手形期日決済（除設備）

　　振出している手形の期日到来決済金額の記入欄です。　

　・現金仕入（原材科・仕入品代）

　　現金仕入れを処理する欄です。（通常は、あまり発生しないと思われます。）

　・買掛金・支払債務支払

　　自社の掛仕入（含む費用）の支払い額を処理します。仕入先からの請求書に

　　より仕入計上月の翌月支払というのが一般的でしょう。　

　・人件費１（社員給料・賞与）

　　役員、社員（正規従業員）の給料と賞与の処理欄です。賞与の支払い時は

　　増加します。（利益処分による決算賞与は決算支出とした方が把握しやすい

　　です。）

　・人件費２（社員以外の給料・賞与）

　　正規従業員以外の派遣社員、パートタイマーやアルバイトなどのへ給料と

    賞与の支払い額です。

　・源泉税・社会保険料納付

　　給料賞与等の源泉所得税や社会保険料の納付額を処理します。

　・諸経費支払

　　その他の諸経費すべてです。必要があればわかりやすい項目で細分化設定

　　することです。（年払い処理のものは支払月ごとで区分した方がわかりやすい

　　かと思います。）

　・支払利息・割引料

　　長短借入金の約定利息の合計額と手形の割引料です。保証協会の保証料

　　も含みます。

　・その他の支出

　　その他支払を処理します。立替金や前払金が発生する場合などです。 　

 

　経常支出合計(B)

　　上記通常の営業（事業）活動による出金（支払）の合計額です

 

　経常収支過不足（C)　=　(A)　-　(B)

　　収入合計(A)と経常支出合計(B)とで過不足を算出します。ここで不足（マイ

　　ナス）となる場合は、月（期）初繰越（Ｈ）で賄えるかの注意が必要です。

　　賄えないのであれば調達の必要があります。早めに把握し手を打つ必要が

　　あります。

 

■設備・決算支出の部

　設備資金や決算期に発生する支払を処理します。（毎月のものではありません。）

　・設備代支出

　　店舗新設や工場新築などの支払い代金処理欄です。年度計画等により把握

　　します。契約金や手付金なども含みます。

　・設備支払手形期日決済

　　設備代金を手形で支払った場合は、期日到来の決済額です。

　・法人税等税金支払

　　決算期に納税申告により納付する税金です。法人税、法人事業税、法人住民

　　税等です。業績により変動します。予定納税がある場合は、ここで処理します。

　・配当金・役員賞与支払

　　決算時の利益処分によるもので決算期ごとに変動します。

　・決算賞与

　　決算時の利益処分による社員への賞与で、決算内容により変動します。

 

 　設備・決算支出合計(D)

　　上記の合計額です。

 

■財務収支の部

　予測の場合は、上記の経常収支の過不足額と設備・決算支出の合計額など

　から資金の過不足額を算出し記入します。

　・長期借入金

　　返済期限が１年以上のものの借入金を処理します。

　・短期借入金

　　返済期限が１未満のものの借入金を処理します。決算資金、季節資金、

　　一時のつなぎ資金等です。

　借入金合計(E)

　　長短借入金の合計額です。　いずれも借入には期間を要しますので、早めの

　　把握と手配が必要です。

 

　・長期借入金返済

　　長期借入金の約定返済額です。

　・短期借入金返済

　　短期借入金の約定返済額です。

　借入金返済合計(F)

　　長短借入金の約定返済額の合計額です。　

 

　借入金過不足(G)=(E)-(F)　　長短借入金の収支差額です。

 

　月（期）末現金預金（I)

　　(H)+(C)-(D)+(G)の計算から算出された翌期（月）への繰越額です。

　　計算式がわかりにくいですが、慣れればシンプルなものです。慣れていただき

　　たい計算です。（excel等表計算ソフトで作成しておけば。自動算出されます。）

　　この欄がマイナスであれば、事業は終わりとなります。そうならないために

　　作成するのが資金繰り表で、実績より３か月から６か月先の把握が必要なの

　　です。

 

　これは経営者自身がやることです。結果である決算書と大きく違うところなのです。

　このことは理解を深めておいてください。

 

 　・（受取手形回収高）　手形の回収額です。

　　　回収した金額を記入します。

 　・（支払手形振出高）　手形の振出額です

　　　振出した金額を記入します。 

   ・（長短借入金残高）

　　　長短借入金残高の合計額です。

 

 

●補足説明

 

資金繰り表を作成するにあたっての項目と記入要領の説明をしましたが、もう少し

補足します。

 

資金繰り表の大きな項目は、収入、支出、残高です。

収入には、営業活動で得られる経常収入と、営業活動以外の不動産や設備の売却代金、保険の解約金、利息などから得られる経常外収入に大別されます。 

経常収入の売上収入には、前受金収入がある場合や、こうした収入が発生する業種では、これによって資金繰りが大きく変わってきます。 前受金が増えると資金繰りに余裕が出ますが、逆に売掛金の増加や出来高払いによる回収が増加すると、資金繰りは厳しくなってきます。

自社の経常収入の特徴や動きを把握することが必要です。

 

支出についても、現金仕入れ、支払手形の決済、人件費や家賃などの諸経費の支払いなどの経常支出と営業活動以外の支出である経常外支出に分かれます。支払利息や手形の割引料などは、筆者は経常支出として処理することをお薦めします。定期預金の預け入れや解約は、財務収支として処理します。

また、設備の取得に関する支出や約定返済の長短借入金の返済は区分して処理します。 

 

資金繰りぼ基本は、商取引に基づくものとそうでないものとに区分することです。

商取引の基本は、支払い先行し、回収が後ということです。このことを念頭に置いて、常に資金に余裕を持たせておくようにすることです。 

 

●資金繰り表作成によるメリット

 

資金繰り表を作成すると、月の中でどう資金が変化するかが把握できます。回収は月初に多いのか月末が多いのか、支払いは給料日とか月末に集中しているなどです。５日単位ごとにも動きがあることが理解できます。 また、年間では、季節商品の仕入れ時期、決算確定利益処分時、賞与の支払い時期には通常月とは異なり支払資金が大幅に増えます。年間ではどのような傾向があるのか、自社の資金の動きの特徴が把握できます。 それによって３〜６か月先の資金繰りや資金需要の予測が立てやすくなります。

 

中小企業経営者は、ぜひこうしたことを体験して感覚的にもマスターしていただきたいのです。

 ２回にわたって資金と資金繰りについて説明してきましたが、資金繰りの改善や資金調達のお役にたてば幸甚です。

 

なお、資金繰りについては、資金繰り実務に詳しいコンサルタントを見つけて相談することをお薦めします。

  

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今日も一日、明るく、元気に、仲良く、喜んで取り組んでいきましょう！

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「資金と資金繰り」について　　20110608 

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知っている、わかっていることと思いますが、窓口相談等から感じていることもあり改めて取り上げてみました。

理解を深めていただければ幸いです。 

 

■資金とは 

 

まず、資金についてです。事業を営んでいる（会社を経営する）と事業のために使う資金（お金）が必要となります。

このように企業（会社）や商店などの事業体を運営（経営）していくために使用される金銭のことを資金といいます。 

その金銭のやり繰りのことを資金繰りといいます。

 

企業は事業のためのお財布が底をつかないように、不足を生じないように日々やり繰りをしていなくてはなりません。こんなことを知らない経営者の方は一人もおられないと思います。 でも、よく考えてみてください。日頃は儲ける（利益を出す）ことが中心で資金繰りのことがややおろそかになっていませんか。

いやそんなことはないよ、日々資金繰りに追われているよ、と反論される経営者の方も多いと思われます。 

ここで、ビジネスについて復習も兼ね確認をしておきましょう。

 

一般的には、多くの事業では自ら出資した元手資金や創業時の借入で資金を調達し、その資金で商品を仕入れ（購入＝資金支出）、在庫し、販売（売上＝代金回収）するというサイクルを回していきます。このサイクルのプロセスで資金が流れ、利益が生み出されるのです。 では、なぜ、資金不足になり金融機関等からお金を借りなくてはならないと駆けずり回っているのでしょうか。

 

自分で出資した元手（資本金）で日々現金取引でのビジネスであれば、資金不足は生じません。

なぜ、資金不足となるのか、もうお分かりですね。実際の事業活動では支払いと回収に時間的なずれが生ずるからなのです。

また、１年というサイクルでとらえると毎年周期的に発生する資金や一時的に発生する資金もあります。 

 

お金の出入りとか資金の出納といいます。字をよくご覧ください。出るが先で入るが後、出るが先で納めるが後です。つまり通常のビジネスでは、仕入代金や経費の支払いが先行し、販売による資金の回収が後になっているからです。

 通常は、この仕入支払いと販売回収から差額としての利益が計上されますが、回収が後になりますから利益も後になるのです。このような資金の流れがキャッシュフローです。

このようにお金の流れと利益の発生とに時差によるずれが発生するのです。このことの理解を十分深めておいてください。

「勘定合って銭足らず」とか「黒字倒産」とかが生ずるのはこの流れのずれから生ずるものです。

そして、この流れを日々とらえ不足の生じないようにするのが「資金繰り」なのです。 

 

■資金の種類（運転資金と設備資金） 

 

資金と資金繰りのついては、復習し理解を深めていただけたと思います。資金について、もう少し詳しく見てみましょう。通常、資金は経常的に発生する運転資金と設備投資の際に発生する設備資金の２つに大別されます。 

 

運転資金とは、日常の商品の仕入代金の支払い、外注先への支払い、人件費などの諸経費の支払いなど、通常の日常業務のために必要となる資金のことです。

 

設備資金とは、建物や機械設備、車両などの固定資産を取得（購入）するために必要となる資金です。日常必要とするものでなく、取得（購入）時に必要となるものです。 

 

■運転資金について 

 

運転資金については、企業が日々のビジネスを運営していくのに必要な資金のことですが、日々の事業活動は常に変化しており、この変化に伴い影響を受けます。また、前述のように周期的に発生するものや一次的に発生するものなどがありますのでので、もう少し詳しく見てみましょう。以下のように分けて把握するとわかりやすくなります。 

 

�@経常運転資金 

経常運転資金とは、企業の正常な営業活動に伴って日々発生し、経常的に必要となる運転資金です。したがって、周期的なものや一時的なもの、正常でないものは除きます。そして、これらは、以下のようにとらえます。　　

 

�A増加運転資金 

増加運転資金とは、業容拡大や売上伸長による経常運転資金の増加分のことです。売上の増加に伴い仕入（在庫）資金や回収資金（売掛金）が増加するので従来以上に新たに発生する運転資金です。売上先の業績悪化などによる回収条件の変更による回収の遅延、長期化や仕入代金の支払いを早めるなどによることもありますが、これは原則として含まれません。 

 

�B季節資金 

季節資金とは、ファッション衣料品やシーズンスポーツ用品のように取り扱う商品に季節性がある場合、原材料・商品の仕入や生産時期、販売の時期がその季節に集中することにより発生する資金です。必要とする時期に季節性があるのでこう呼ばれています。ほぼ毎年同じ時期に発生しますので容易に把握できます。過去３〜５年くらいの実績動向も把握しておきましょう。 

 

�C決算資金 

決算資金とは、企業の決算に伴って発生する法人税等の納税、配当金や役員賞与の支払いのために必要となる資金のことです。これも毎年おなし時期に発生しますので把握できます。決算賞与を支給する場合はここに組み入れます。賞与資金と同時期に発生することが多く、その場合は、括られて「決賞資金」と略されることもあります。業績に左右されます。 

 

�D賞与資金 

賞与資金とは、従業員への賞与支払いのために必要となる資金のことです。通常は夏と年末に発生します。（決算資金と同時期に発生する場合には、前述のように「決賞資金」として括られることもあります。） 

 

�E減産資金 

減産資金とは、増加運転資金とは逆に売上の減少に対応して生産も減少させていく場合に発生する資金です。生産を減少させても、仕入を直ぐに少なくすることが困難といった場合に発生する一時的なものなのですが、減産後も利益が見込まれるような場合に限られます。 

 

�F在庫資金 

在庫資金とは、在庫の増加により必要となる資金です。新製商品の発売開始前などのように意図的に在庫を備蓄しておくような積極的なものです。また、売上不振や欠陥による大量の返品など企業の意図に反して発生する場合があります。後者の場合は注意が必要です。 

 

�Gつなぎ資金 

つなぎ資金とは、増資や補助金・助成金の受給など資金調達が確定はしているが、支払いが先行する場合に必要となる一時的な資金です。増資や資金交付までの短期間必要となる資金です。増資や補助金・助成金交付などが確定していることとそれを証明できる資料が必要です。

また、請負契約による事業建設工事やシステム開発のように契約物件ごとに回収（入金）日が決まっているような場合には、進捗度合いのより支払いが先行し回収が後になるというずれが生じ発生します。業種によってはこれが当たり前ですので、これが経常の資金繰りとなります。 

 

�H月中資金 

月中資金とは、毎月の定まった支払日と売上先からの回収日によって、月中に一時的な資金不足となるような場合の資金です。いわば月中のつなぎ資金です。これは極力発生しないような資金繰りが必要です。 

 

�I借入金の返済資金と支払利息、割引料 

金融機関等からの長短借入金の約定返済のための資金です。また、約定による支払利息や手形割引を利用している場合はその割引料の支払いも必要です。支払利息は予め算出しておくことが可能です。

 

以上、運転資金を細かく見てきました。どういう資金がいつ必要なのかを十分に把握しておく必要があります。

 

そのためにも日々現金や預金の出納長記帳だけでなく、資金繰り表を作成し記録しておくことが必要です。このように資金繰りは日々の把握が必要なので、これはご自身でやるか社内で行う必要があります。税理士さんは適正納税のために記帳代行、試算表作成等のお手伝いはしてくれますが資金繰りはやってくれません。また、試算表によるキャッシュフロー計算書は決算結果から分析するもので、日々の資金繰りを管理するものではありません。このことについても理解を深めておいてください。 

 

■資金の動きと在庫・債務・債権の動き 

物販業での資金の動きと在庫・債務・債権の動きを＋　と　−　で表にしましたので、どう関連して動いているのかをよく見て理解を深めておいてください。

　資金の動き

　  

■資金繰りと損益（利益）計算 

 

こんなたとえがありますので、理解を深めておいてください。

資金繰りはボクシングの試合で、利益計算は野球の試合である、ということです。 

ボクシングの試合では初回にノックアウトされてしまえばそこでお終いです。企業の資金繰りも資金もたった１円でも預金口座や手持ち資金が不足してしまえば、銀行取引停止となり事業そのものもそこでお終い、倒産です。 

 

これに対し野球の試合では初回に大量点を取られても９回までにそれ以上の得点を挙げれば勝ちになるのです。したがって、赤字となっても一定期間後に利益を出せれば企業は存続できるのです。

 

この違いについてお分かりだと思いますので理解を十分に深めておいてください。

そのためにも日々の資金繰りはおろそかにしてはならないのです。

ある程度の余裕を持つように日頃から心がけている必要があるのです。 

 

こうした資金の動きを把握するために資金繰り表が使われますが、資金繰り表につきましては、長くなりましたので次回とします。

 

 

今日のコンテンツです

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●「社長が決算期に行うべきこと」　20110426 

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法人企業では3月決算の会社が多いと思われます。早いところではもう数字が固まったと思いますが、現在税理士さんのところで最後の決算調整業務に入っている会社も多いかと思われます。

 

今回は、この決算が終わった段階に、で経営者（社長さん）にぜひやっていただきたいことを取り上げてみました。 

 

決算でまとめられる決算者は、年に一度の会社の業績を評価する通信簿のようなものです。ただし、採点がされていませんし、他人が採点してくれるものでもありません。

したがって経営者自らが経営指標を用いて採点（自己採点）する必要があるのです。（税理士さんが採点してくれるところもあります。）

そして、その採点結果で自社の評価を行うのです。

 

決算書という数字の羅列されたものを穴が開くほど眺めても、たぶん何もわからないというのが、多くの社長さんのホンネ、正直な感想だと思います。 

そこで、決算書を経営に生かすために考え出されたのが財務分析、経営分析（以下、財務分析とします）なのです。

 

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■財務分析の必要性・重要性 

 

財務分析とは、決算書をベースに勘定科目の数字を組み換えて、経営の問題点を発見するという手法です。 いろいろな科目の数字を組み替えて算出し、以下のようなことをして優劣や傾向をつかむのです。

 

１．自社の過去の実績数字と比較・分析する 

　　・対前年度との比較をする 前年度の数字と比較して、前年度より好転しているのか、悪化しているのかを判定するのです 

　　・過去数年の推移を見る 過去5年くらいの実績を時系列でみて推移・傾向を判定し良い傾向を示しているのか、悪い傾向を示しているのかを判定するのです。 

　　・年度予算（短期1年計画）と比較する 年度予算と比較して予算を達成できたのか未達に終わったのかを算出判定し、原因分析を行います。その結果を必要に応じて次年度以降、中期計画の軌道修をしていくのです。

 

２．同業他社や業界の平均値との数値と比較する ・同規模同業者やライバル企業の数字や数値と比較して、優劣を判定します。 

　　・業界の平均値や同規模黒字企業などの数値と比較する業界の平均値と比較して、業界でのポジションや黒字企業との比較

　　・判定を行います。 財務分析を行うことによって、向後の経営方針や戦略立案、中期計画へ反映させるのです。 こうした分析は、融資を受けている金融機関でも実施していますが、それは融資先の格付け評価に使うもので、分析目的が全く異なります。 

     また、税理士さんは数字や数値は算出してくれますが、税理士さんは経営（意思決定）者ではありませんから、説明をしてくれることはほとんどありません。

　　　数字や数値、比率や指標の一般的な説明は求めればしてくれますが、優劣の判定や経営判断は経営者、社長さんがするものだからです。

　

このように、財務分析は、経営者が自ら行うものであり、経営成績、業績を改善するに当たっての強力なツールとなるものなのです。この認識を持つようにしてください。

 

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財務分析の方法 では、どのようにやるのか、ごく初歩的・基本的なものを説明しましょう。 

　まず、決算書についての確認です。 

　　ＰＬとは、損益計算書のことです。

　　ＢＳとは、貸借対照表のことです。

　　ＣＦとは、キャッシュフロー計算書のことです。

　これらを決算書（財務諸表）といいます。ご存知ですね。

 

自社の状態を知るために一般的な経営指標と計算式を示します。 この経営指標はあくまでも目安ですので、業種・業態によって異なります。（もっと詳しくお知りになりたいときは専門家にお聞き下さい。）

 

■自己資本比率 

 

　自己資本比率　＝　自己資本÷総資本×１００ (%) 

 

　　総資本のなかに占める自己資本の割合を示すものです。

　　一般的にはこの数値が高いほど借入金への依存度が低く健全といえます。 （目安は、50％以上が望ましい）

 

 

■固定比率

 

　固定比率　＝　固定資産÷自己資本×１００ (%)

 

　　設備投資が返済不要の自己資本でまかなわれているかどうかを示すもので す。目安は、100％以下が望ましい） 

 

 

■固定長期適合率

 

　固定長期適合率　＝　固定資産÷自己資本＋固定負債×100 (%) 

 

　　固定資産への投資が長期的負債（長期借入金）と自己資本の範囲内でまかなわれているかどうかを示すものです。（目安は、80％以下が望ましい） 

 

 

■流動比率 

　

　流動比率　＝　流動資産÷流動負債×１００ (%）

 

　　短期的な負債（１年以内に返済する債務）を返済しても手元に残るだけの流動資産（１年以内に換金できる資産）があるかどうかを示すもので、資金的に余裕があるかどうかを見るものです。（目安は、150％以上が望ましい）

 

 

■当座比率 

 

　当座比率　＝　当座資産÷流動負債×１００ (%)

 

　　換金性の高い資産で緊急時に短期的な負債を返済できるかどうかを示すものです。（目安は、100％以上が望ましい） 

 

 

■総資本回転率 

 

　総資本回転比率（回）　＝　売上高÷総資本

 

　　経営活動のために使われた資金が、年間に何回転して、売上として回収されたか、経営の効率を示すものです。（目安は、２回以上が望ましい） 

 

 

■売上債権回転率

 

　売上債権回転率（回）　＝　売上高÷売上債権

 

　　売上債権（受取手形や売掛金）は早く回収し現金化することが原則です。

　　売上に占める売上債権が年間何回転するかによって、回収・現金化が適正かどうかを示すものです。（目安は、６回以上が望ましい） 

 

 

■固定資産回転率 

 

　固定資産回転率（回）　＝　売上高÷固定資産

 

　　固定資産の利用度や投資効果を示すものです。低すぎるのは過剰投資のことを示しますが、高すぎるのも投資効果に問題があります。（目安は、 ２．５回以上が望ましい　生産設備を必要とする製造業）

 

 

■総資本経常利益率 

　

　総資本経常利益率　＝　当期純利益÷総資本×１００(％)

 

　　企業全体の活動でどれだけの利益をあげられたかを示すものです。（目安は、５％以下が望ましい）

 

 

■株主資本利益率

 

　株主資本利益率　＝　当期純利益÷株主資本× １００(％) 

 

　　株式資本を使ってどれだけの利益をあげられたかを示すものです。（目安は、10％以上が望ましい） 

 

 

■売上高売上総利益率 

 

　売上高総利益率　＝　売上総利益÷売上高× １００(％)

 

　　通常の事業活動で利益が出ているかどうかを示すものです。物販業では売上高から仕入れ原価を控除した額、製造業では売上高より製造原価を控除した額で算出します。

　　業種や業態のよってかなり異なります。一般的にサービス業では高く、次いで製造業、物販業と低くなっていきます。（目安は５％以上が望ましい。製造業） 

 

　　

　　この数字で利益が出ていない、赤字では経費も賄えません。事業を行っている意味がありません。

 

 

■売上高営業利益率

 

　売上高営業利益率　＝　営業利益÷売上高× １００(％)

 

　　通常の事業活動で利益が出ているかどうかを示すものです。（目安は、　５％以上が望ましい。（製造業）

 

 

今回は、ここまでとします。

 

――――――――――――――――――――--――

 

理解を深めるには経営者ご自身が自分で算出してみることです。 

そして、自社の過去の実績数字と比較してみる、同業他社や業界の平均値と比較してみることです。

経営者としてのいろいろな気づきや発見があるはずです。 緊急金融支援やリスケをされている企業も多いと思います。 １年に１回、決算の時には、こうして会社の健康状態を見直すにはいい機会です。

会社の現在の状態を分析し、健康でかつ筋肉質で強靭な財務体質に会社の体質を改善していくのです。

 

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■経営者が自ら財務分析を行うことによるメリット

 

経営者が自ら自社の財務分析を行うことによって、次のことが簡単にできるようになるのです。 

　�@ 会社の現状が把握でき理解できる。

　�A 問題点を浮き彫りにし、改善の方向付けができる。

　�B 会社の現状と問題点を経営幹部や従業員に知らしめ理解させることができる。

　�C 経営判断の結果が確認できる。

 

このように経営者の一番の悩みである「業績についての不安」「資金繰りの不安」をズバリ数字で指摘してくれる、説明してくれるものなのです。 したがって、経営者が財務分析をすることによって、経営上の問題点やその解決の糸口を迅速に発見でき、改善に着手することができるという効果が期待できるようになるのです。

 

勘違いしないでいただきたいのは、財務分析を緻密に行ったからといって経営が良くなるわけではないということです。財務分析を行うことによって、経営者が問題点を見つけ、改善策を考え、それを実践してこそ、業績や資金繰りの向上につながるものなのです。 

 

「財務分析は難しい、毎月行うのは無理だ、うちの社内ではできない」という社長さんも多くおられるかと思いますが、最低年１回はご自身の経営成果の自己採点であり、業績改善への手がかりとするものというご認識で、ぜひ取り組んでいただきたいことなのです。 

 

このご認識ができ理解できるようになりましたら、計算は税理士さんや経理の方等にやってもらってもいいと思います。なぜなら、数値や比率を見ればお分かりになるレベルにまでなっておられるからです。

（税理士さんをお使いでしたら、月次決算だけでなく財務分析までをお願いすべきです。ここまでやるのが当たり前という税理士さんもたくさんおられます。） 

 

財務分析では、収益性、成長性、生産性、安全性という4つの切り口から行うのが一般的ですが、それについては長くなりますので、次の機会にいたします。

 

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今日のコンテンツです。 

「近江商人の経営パワーに学ぶ　不況克服4つのキーワード」　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　20110310 

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商取引を伴うビジネスの世界においては、当事者である売り手と買い手だけでなく、その商取引が社会全体の幸福につながるものでなくてはなりません。近江商人の理念として有名な、売り手よし、買い手よし、世間よしという三方よしの理念があります。ご存知の方も多いと思います。 

 

その近江商人たちは度重なる不況にも屈せず、永続する企業集団をつくり上げたのです。この近江商人の知恵には、今日でも通ずる淘汰の時代を生き抜くヒントが隠されているのです。 

『新市場はこうして切り開く！「近江商人の経営パワー」』 

こんな見出しの記事が、日経トップリーダー（2011年2月号）という雑誌に載り、そこには近江商人の進取の気性に基づく以下の4つのキーワードが挙げられていました。その要旨をまとめて見ましたので、ぜひ参考にしてください。

●近江商人に見る4つのキーワード 

　１．三方よし

　２．始末して、きばる

　３．利は勤むるにおいて真なり

　４．押し込め隠居 

　一つ一つ見ていきましょう。

 

１つ目のキーワードは「三方よし」です。 

 

「三方よし」とは、利他の商いで信頼を獲得することです。ご存知の方も多いと思いますが、おさらいをしながらみてみましょう。 「売り手よし、買い手よし、世間よし」というもので、近江商人の経営哲学ともいうべき考え方です。売り手の都合だけで商いをすることを固く禁じ、買い手が心の底から満足すること、さらに事業活動が地域社会の発展や福利の増進につながることで、事業の使命としたものです。 

 

近江商人は、ゼロから信頼を築かなければならなかった背景があったからです。地縁や血縁が今とは比べものにならないくらい重んじられていた江戸時代に、それらが全くない遠く離れた他国で得意先を開拓していかなければならなかったのです。進取の気性に富んだ彼らはその地にない商品をもたらすことで喜ばれたのですが、地元にとってはあくまでよそ者たったのです。 

 

よそ者が現地に溶け込んで商売を広げるには、地元の人々の信頼を勝ち取ることが絶対条件だったのです。自らの商いだけを考えていてはうまくいきません。取引先や地域のメリットを考慮する必要があったのです。「利他の商い」を実践することで、近江商人はゼロから信頼を築き事業を伸ばしていったのです。 

 

こうした発想は、知名度や与信面で大企業に劣る中小企業にも欠かすことができません。今日でも中小企業は多いに学ぶべきものです。不透明な景気情勢に負けまいと新しい事業分野への参入や、海外への進出を検討する経営者も少なくありませんが、知名度も実績もない中で信頼を得ていくのは至難の業です。そのときに役に立つのがこの「三方よし」の発想なのです。 

近江商入のたどった道のりは、徹底的な利他の商いの実践によって信頼を獲得できることを示しているのです。これを学ばない手はありません。 

 

また、「三方よし」は、従業員の仕事への意欲を高めることにもつながっていたのです。 

各地に展開した出店で働く従業員は、家族を近江に残し単身で商いに専念していたのです。彼らは商いに特化したいわば戦闘集団だったのです。したがって、商いを通じて他者に奉仕し、社会から求められ、頼られる存在になっていくことが、何よりも彼らの心の支えになっていたのです。

顧客や地域社会を第一に考える利他の経営を貫くことで、組織も強くできるのです。近江商人はその真理を見抜いていたのです。 こうして近江商人たちは度重なる不況にも屈せず、永続する企業集団をつくり上げたのです。

 

その近江商人の知恵には、淘汰の時代を生き抜くヒントが隠されているのです。学ばない手はありません。 この「三方よし」の素晴らしさに気付いている経営者は少なくないようですが、いざやってみても、実践し続けるのは容易ではありません。近江商人たちもそのことに気付いていたようで、三方よしの理念を現場で実践することにこだわりました。そこで、この売り手本位の商いを禁じるその厳格な経営理念は、家訓として代々受け継がせ、従業員にまで浸透させ商いの現場でも浸透するよう徹底していたのです。

 

２つ目のキーワードは、「始末して、きばる」です。 

 

「始末して、きばる」という精神は、薄利でも永続する究極のローコスト経営のことです。

「三方よし」と並び近江商人が信条としたものです。 近江の言葉で「始末する」とは、大まかに言えばものをムダにせず倹約することです。「きばる」とは、本気で取り組むことです。つまり、倹約を心掛け仕事に精を出すことをいっているのです。 また、始末とけちを混同してはならないと戒めていました。

けちは、お金を使うのを惜しむことであるとし、目先のコストを減らことにばかり気を取られていると、時には必要な投資までを手控えたり、周囲に無理を強いたりして、成長の芽を自ら摘んでしまうことにもなりかねません。これに対して、始末は、持てるものの効用を最大限に使い尽くす、という意識のこととしています。 

「始末して、きばる」とは、この短い言葉の中に、限られた経営資源を最大限に利用して、地道な努力を重ねることで、中長期的な視点で堅実な成長を目指すことが肝要である、という教えを込めていたのです。 「成長を急いで短期的に利益が得られるような事業に入れ込むのではなく、地道にムダ取りや改善を重ねて筋肉質の財務体質をつくり上げることなのです。こうすることによって、安定した経営基盤を築いてきたのです。

 

この経営哲学は、現代にも通じる企業経営の王道を示しているのです。 代表的な近江商人の１人は、「売りて悔やむは商人の極意」を家訓としており、売った後で悔やむくらいの薄利で売ることが、ひいては取引先との絆を深め商売の永続につながると考えていたのです。 それを実現できたのも、徹底した始末の意識があったからです。

 

あらゆるコストを徹底的に見極めることによって、仕入先に対しては無理な値引き要求をすることなく、顧客に対してはぎりぎりの薄利で商品を提供する。その上で必要十分な利益を確保することを可能にしたのです。 また、近江商人が勢力を拡大した江戸の後半期は、飢饉や財政の逼迫などによる度重なる不況に見舞われた厳しい時代だったのです。そんな状況の中で生き抜くためには、徹底して贅肉をそぎ落として強固な財務体質をつくり上げる必要があったのです。そして、それを土台にして積極的な攻めの経営を実現し、不況というピンチを、勝ち残るためのチャンスヘと変えることに成功したのです。 

 

企業の地力が試される淘汰の時代であるという点で、今の日本の中小企業が置かれている状況は共通している面が多いのです。 コスト管理を徹底するだけでは強い会社はつくれません。淘汰の時代を生きる経営者には、そこから次の成長につなげる構想力も兼ね備えることが求められているのです。

 

３つ目のキーワードは、「利は勤むるにおいて真なり」です。 

 

代表的な近江商人の１人である初代伊藤忠兵衛（伊藤忠商事や丸紅の礎を築いた）は、「利真於勤（利は勤むるに於いて真なり）」という言葉を座右の銘にしていました。この言葉が示すのは、真の利益とは、地道に商いに励んだ結果として得られたものだけだ、ということなのです。 

 

投機的な売り買い、買い占め、売り惜しみなどによる相場の操作、相手の弱みに付け込む強気の商いなどは禁じていました。小手先のテクニックや他人に無理を強いることで儲けても、結局は信頼を損ねて家業長久の妨げになるとしていたのです。 

こうしたやり方で利益を上げたとしても、正当な利益としては認めないという厳格なルールを、忠兵衛は自分と従業員とに課したのです。 

 

利益の正当性にこだわる考え方は、近江商人全般に共通しており、利益を見るときには、「結果」である数字を評価するだけではなかくどのようにして儲けたかというプロセスを極めて重視していたのです。こうすることによって、目先の誘惑に打ち勝ち、ビジネスの本道を踏み外さないことを常に心掛けていたのです。　

 

ビジネスのプロセスをしっかり見ようという姿勢は、従業員に対する人事考課の仕組みの中にまで反映していたのです。奉公人を評価する際には、単純な実績主義を採らず、加えて、正直であることや周囲への心配りができることなども非常に重視していたのです。 ある商家の家訓では、「人格の面でも抜きん出ている者でなければ、組織の上層部に取り立ててはならない」と明記していたとのことです。たとえわずかでも、モラルの綻びを放置すれば、信頼という財産はたやすく崩れてしまうことを、近江商人は自覚していたのです。

 

４つ目のキーワードは、「押し込め隠居」です。 

 

近江商人は、組織の存続を危うくする不心得な経営トップを罷免する厳格な企業統治の仕組みを持っていました。それが「押し込め隠居」という制度です。先代や親族そして経営幹部などで作る取締役会が合議して決定すれば、強制的に経営権を返上させることができたのです。　

 

こうした考えの根底にあるのは事業を永続させようという強い意思だったのです。そのためには、会社を私物化することなく、自分の子息でも経営能力がない場合には当主の座を譲らなかったのです。後継者に対しては常におごりや慢心を戒めていたのです。

 

以上、4つのキーワードを見てきました。

 

１つ目のキーワードは、ビジネスについての基本理念です。自社、顧客、社会の三者が共にメリットを享受できるものであり、従業員にも浸透すべきものとしていたのです。 

 

２つ目のキーワードは、徹底的にコストを削減し、スリムで筋肉質の利益の出る財務体質、収益基盤についてです。 

 

３つ目のキーワードは、適正利益、利益の正当性とその利益を生み出すプロセスについてですが、これを徹底するために従業員も含めての人格評価にまで言及しています。 

 

４つ目のキーワードは、企業の永続性（ゴーイングコンサーン）という視点から見た経営者の資質ともいうべきものについてです。 

 

こうして見ると、今日の経営にも通ずるものばかりともいえます。単に表面的なものをマネするのではなく、こうした精神や考え方、発想や目のつけどころを学びとり、自社に採り入れるヒントにして応用・活用していきましょう。そうすれば、今日の時代でも、生き残り、勝ち残っていけるものと、信じております。

 

いかがでしたか？ 

お目通しいただき、気づきから行動を起こしていただければ、何かいいことが起きてくると信じています。 

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今日も一日、明るく、元気に、仲良く、喜んで取り組んでいきましょう！ 

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今月のコンテンツです

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中小企業の差別化戦略

お金をかけないでできる差別化戦略　「無財の七施」を応用しよう　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　20110209

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中小企業が勝ち残っていくためには、差別化による競争優位を確保し維持していくことが

必要です。差別化戦略というと、他社にはない商品やサービスレベルを顧客に提供し顧客

の支持を勝ち取る戦略、ということです。 

そして、中小企業が採用できる差別化戦略とは、顧客が受ける満足度ととらえ、

�@価格、�A品質、�B人の3つの面から考えてみましょう。

 

�@価格面から

　単に低価格で商品を提供するというのは、体力勝負で大企業に太刀打ちできません。

　顧客が求める価格で商品を提供するためには、低価格で提供できる仕組みを考える

　必要があります。そこで有効と思われるのが抜本的なコスト分析をしてみることです。

　商品あるいはサービスを構成するコスト要因を徹底的に分析し、何か省略できるもの

　がないかを考えてみることです。

 

 1000円カットで有名なＱＢハウスは、顔そりや洗髪などを省略していますが、これらは

　水を使うので水を使わないことで店舗に給排水設備を不要とし、結果として1000円と

　いう価格を実現したのです。 要は、他企業と同じ土俵で勝負するのではなく、カットで

　きるものをカットし新たなビジネスモデルを考え出すことで、価格での差別化戦略を実

　現させたのです。 

 

�A品質面から 

　今や高品質の商品を望む顧客は避けられない時代です。高品質とは、顧客が真に望

　んでいるニーズを実現することが品質の本質ととらえたのです。多種多様なニーズの

　全てのニーズに応えるのではなく、絞り込んだ顧客へのニーズに応えていくというもの

　です。 

 

　高年齢層が靴に求めているのは、近所への買い物には足が痛くならない靴が欲しい。

　また、腰も弱まっているので腰に良い健康器具も合わせて欲しい、などといったことが

　挙げられるでしょう。したがって、足、特に膝への負担を軽減する靴を中心に品揃えを

　する、関連してステッキも揃えるとか、腰の痛みを持つ顧客には、良い整形外科医や

　健康器具店を紹介するなどといったサービスを提供するといったことです。 

 

　特定の絞り込んだ人たちの真に求めているニーズが何かを見極めることが重要です。

　このようなニーズは、頭で考えているだけではつかめません。お客様との会話の中か

　らつかみとっていくのです。 

 

�B人の面から

　中小企業が最も取り組みやすい差別化戦略は、売り方の工夫も含め人によるものと

　いえます。きめ細かい人によるサービスのことです。しかし、この人によるサービスで

　の差別化は、バラツキが大きいので注意が必要です。

 

　経営者と第一線の接客スタッフとの距離が近いのが中小企業であり強みです。この

　強みを活かして経営者主導で人によるきめ細かいサービスによる差別化戦略を構築

　するのです。 「お客様とよく話しをしなければ良い商品・サービスは提供できません。

　また、信頼されるスタッフにならなければ、お客様の要望は聞き出せないのです」 

 

　差別化を図る手段は色々ありますが、 特に大きなコストをかけなくても身の回りにある

　「知的資産（見えざる資産）」を活用することによって、他社との差別化を継続的に実現

　していくのです。それが、ひいては経営の質や企業価値を高めることにもなるのです。 

 

　価格と品質面からの差別化戦略は、体力のある大企業であれば可能ですが、経営資

　源に限りのある中小企業では、採用することはまず困難であることはご承知のことと思

　います。 

 

そこで、中小企業ではどうしたらいいのか？　人的側面から中小企業でできる差別化戦略

を考えてみましょう。 

 

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●  「無財の七施」 

 

　「無財の七施」という仏教での教えがあります。それを応用して考えてみましょう。

　 「ありがとう」「おかげさま」の気持ちを行動で表す身近な実践として、お金がなくても、

　物がなくても周りの人々に喜びを与えて、少しでも喜んでいただける方法、それが、

　『雑宝蔵経〔ぞうほうぞうきょう〕』に「七種施の因縁」として説かれている「無財の七施」

　の教えです。

 

　「仏説きたまふに、七種施あり、財物を損せずして大果報を得ん」とあり、誰にでもで

　きる布施として紹介されているものです。布施というと、金品を施す「財施」ばかりを

　考えがちですがそうではないのです。それでは、その7つをみていきましょう。

 

「無財の七施」

　１．眼施（げんせ）＝人によい眼をして接すること

　２．和顔施（わがんせ）＝笑顔を絶やさず人に接すること

　３．言辞施（ごんじせ）＝やわらかい言葉で人に接すること

　４．身施（しんせ）＝礼儀正しく人に接すること

　５．心施（しんせ）＝善心をもって人に接すること

　６．床座施（しょうざせ）＝他人に席をゆずること

　７．房舎施（ぼうしゃせ）＝人を家に泊めてあげること

 

１．眼施（げんせ）　慈眼施ともいいます

　慈しみに満ちた優しいまなざしですべてに接することです。温かい心は、自らの目を通して

　相手に伝わるのです。

　 「目は口ほどにものを言う」ともいわれます。相手の目を見るとその思いはある程度わか

　ります。相手を思いやる心で見つめると自然にやさしい眼差しとなります。自らの目を通し

　て相手に心を伝え、相手も自分の気持ちを理解して、お互いが打ち解けることができるの

　です。

 

２．和顔施（わがんせ）　和顔悦色施ともいいます

　いつもなごやかで穏やかな顔つきで人や物に接する行為のことです。喜びを素直に顔の

　表情にあらわしましょう。 眼施と同様、顔はその人の気持ちを表します。すてきな笑顔、

　和やかな笑顔を見ると幸せな気持ちになり周りにも笑顔が広がります。

　いつもニコニコ、なごやかで穏やかな笑顔を絶やさぬよう心がけることです。 

 

３．愛語施（あいごせ）

　言辞施（ごんじせ）ともいいます。

　文字通り優しい言葉、思いやりのある態度で言葉を交わす行ないをいいます。 言葉は

　人と人との関係を円滑にするコミュニケーションの大事な方法です。言葉一つで相手を

　喜ばせたり逆に悲しませたりする場合があります。相手を思いやるやさしい言葉で接して

　いくことです。

　「こんにちは」「ありがとう」「おつかれさま」「お世語になります」など、何事にもあいさつや

　感謝の言葉がお互いの理解を深める第一歩です。 

 

４．身施（しんせ）　捨身施ともいいます。

　自分の身体で奉仕をすることです。身体で示すことをさし自ら進んで他のために尽くす気

　持ちが大切です。 重い荷物を待ってあげる、困っている人を助ける、お年寄りや体の不

　自由な方のお手伝いをする、というように身体でできる奉仕です。よいことを思いついたら

　すぐ実行し、自ら進んで他のために尽くすことです。その結果、相手に喜んでいただくと同

　時に、自己の心も高められるのです。 

 

５．心施（しんせ）　心慮施ともいいます。

　他のために心をくばりをすることです。心底から共に喜び共に悲しむことが、他の痛みや

　苦しみを自らのものとして感じ取れる心持ちです。 心はとても繊細なものです。自分の心

　が言葉遣いや態度に映し出されます。自分だけがよければいいというのではなく、心底か

　らともに喜び、ともに悲しむことができ、他の痛みや苦しみを自らのものとして感じ取れる

　ようになることです。

　慈悲の心、思いやりの心は自然にやさしい顔や眼差しにも表れてくるのです。 

 

６．床座施（しょうざせ）

　たとえば自分が疲れていても電車の中などで喜んで席を人に譲る行為です。また競争相

　手にさえも自分の地位を譲って悔いないことをもいいます。 

　「どうぞ」の一言で、お年寄りや身体に障害を待っている方に席を譲ることです。これは座

　席だけでなく全てのものを分かち会い譲り会う心が太初であるという意味も合まれている

　のです。何事も独り占めはいけません。ひいては自分の地位を譲って後のことを託すとい

　う意味も合まれます。

 

７．房舎施（ぼうしゃせ）

　風や雨露をしのぐ所を与えることです。自分が半身濡れながらも相手に雨がかからない

　ように傘を差しかける思いやりの行為などのことです。 四国にはお遍路さんをもてなす

　「お接待」という習慣が残っています。人を家に泊めてあげる、休息の場を提供するとい

　うことは大変なことですが、平素から来客に対してあたたかくおもてなしをするよう心がけ

　ていることです。

　そのためには喜んでお迎えできるようにいつも整理整頓や掃除をしておかなくてはなりま

　せん。また、風雨をしのぐ場を供することや、傘を差しだす思いやりといった行為も房舎

　施の一つです。

 

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いかがでしたか？ 

 

どれをとっても、人に対する思いやり、優しさに溢れた言葉であることが分かっていただけ

ると思います。でも、いざ実行しようとするとなかなか大変なもので、単なる善行ではなく、

やはり布施という修行なのだなあとも考えさせられます。 これを実行していくためには、

やはり自分自身が変わっていかなければならないでしょう。言いかえれば、実践すれば

自ずと自分が変わっていくということにもなるのでしょう。  

 

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いま、「知的資産」とか「知的資産経営」とかいうことがいわれています。 

◆知的資産

  「知的資産」とは、特許、ブランド、ノウハウなどの「知的財産」とは同義ではなく、それらを

　一部に含み、さらに組織力、人材、技術、経営理念、顧客等とのネットワーク、企業文化

　とか企業風土なども包括する財務諸表には表れてこない目に見えない経営資源を総称す

　るものです。

　この「知的資産」は、企業の本当の価値・強みであり、企業競争力の源泉でもあるのです。

　企業の経営、企業活動は、いまやこの知的資産の活用なしには成り立たないものなので

  す。 

　知的資産とは  

 

経済産業省ホームページより

◆知的資産経営

　このようなそれぞれの企業の強み（知的資産）をしっかりと把握し、活用することで企業の

　業績の向上や、企業の価値向上に結びつけていくことが「知的資産経営」ということなの

　です。 

　企業が勝ち残っていくためには、差別化による競争優位の源泉を確保することが必要です。

　差別化を図る手段は色々ありますが、特に大きなコストをかけなくても身の回りにある「知

　的資産（見えざる資産）」を活用することによって、他社との差別化を継続的に実現すること

　ができ、 ひいては経営の質や企業価値を高めることができるのです。 

　中小企業でもお金をかけずに採り入れることのできる差別化戦略なのです。

 

　ただし、一朝一夕にはできるものではなく、ある程度時間をかけて創り上げる、築きあげて

　いかなくてはならないものなのです。 中小企業経営者のみなさん、目のつけどころ、発想

　を転換し、自社の差別化戦略を考えましょう。そのヒントやきっかけづくりになれば幸甚で

  す。 

 

　以下より図解資料もご覧ください。

　　中小企業の差別化戦略　「無財の七施」を活用しよう

  

    画像をクリックして大きくしてご覧ください 

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共感したり、いいと思われたら、これならできるよ、とやってみることをお薦めします。

気づきやひらめき、ピンと来るもの、あるいは共感やいいと思われることがありましたら、

マネしてやってみましょうよ。続けていると何かいいことが起きてくる、と信じています。 

 

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今日も一日、明るく、元気に、仲良く、喜んで取り組んでいきましょう！ 

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●景気対応緊急保証制度の取り扱いが平成２３年３月末で終了します。

　「景気対応緊急保証制度」は中小企業の皆さまに円滑な資金供給の支援をすることを

　目的に創設された制度ですが、この３月末をもって取り扱いが一旦終了します。

　終了まで残り１ヶ月強です。早めにご利用ください。 詳しくは以下をご覧ください。

　http://www.cgc-tokyo.or.jp/business/needs/emergency.html

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●今後の中小企業の資金繰り支援策について

　平成23年1月28日中小企業庁より、本年４月以降の中小企業への資金繰り支援策が

　発表されました。 

　１．中小企業からのニーズが高まっている借換保証や条件変更への積極対応

　２．小規模企業向けの小口保証制度や「セーフティネット保証」（来年度上半期に限り、

　　現行の景気対応緊急保証の業種基準を更に緩和して適用）などについては100%

　　保証を実施

　３．融資額の8割程度を保証する一般保証の利用も促進

　４．日本公庫によるセーフティネット貸付や商工中金による直接貸付、創業や海外展開

　　支援などの前向きな資金需要に対する貸付なども実施します。 

　詳しくは以下をご覧ください。　

　http://www.chusho.meti.go.jp/kinyu/2011/110128FutureFinancing.htm

今日のコンテンツです。 

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■　卯年の年頭にちなんで　

   「経営改善立案時に勘違いしやすい留意点」　20110104 

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２０１１年（平成２３年９）　卯年が明けました。 明けましておめでとうございます。 

 

今年も引き続き、“気づきやひらめき”から“すぐ実行する（即行）”のきっかけとなるお役立ち情

報を発信していきます。よろしくお願いいたします。 

 

まずは、卯年にちなんだことわざを２つ拾ってみました。

 

  「烏兎怱怱」 （うとそうそう）

  「株を守りて兎を待つ (かぶをまもりてうさぎをまつ)」 

 

●「烏兎怱怱」（うとそうそう）

 

「烏兎（うと）」とは、日月、歳月のことで、「烏兎匆匆（うとそうそう）」とは、月日のたつのが早

いという意味です。 

１年の計は元旦にありということで、今年の計画を立てられた方も多いと思いますが、立てた

らすぐ実行に移しましょう。そうでないと、計画倒れになってしまいます。 

 

●「株を守りて兎を待つ (かぶをまもりてうさぎをまつ)」 

 

昔兎が木の切り株にぶつかって死んだのを見た男が、それから働かずに、株を見張って、また

兎を得ようとしたという故事によるものです。 古い習慣を守り、それにとらわれて進歩のないこ

と、融通のきかないことのたとえです。 

 

変化の激しい時代です。時代や環境の変化に対応していかなければ取り残されてしまいます。

過去の延長線上でなく、新たな発想や着眼で変化に対応していきましょう。 

 

いかがですか？　まさに今の時代を反映していると思います。

 

 

●「経営改善立案時に勘違いしやすい留意点」 

 

さて、１年の計は元旦にあり、ということで年度計画や経営改善計画を立てられた方も多いと思

います。年頭の辞（あいさつ）で発表し、社内に浸透させていかなくてはなりませんが、市場が

成熟化し量的には拡大が難しい時代に、中小企業経営者が勘違いしやすい留意点があります。

そのおもなを挙げておきますので、チェックしていただきたいと思います 

 

１．売り上げを増やして利益を伸ばそうとする

 

会社の利益を増やしたいのなら､売り上げを伸ばすのは当然ですが、単に売上を伸ばすという

ことでなく、ビジネスの仕組みやシステムを見直して利益率を上げるという視点で検討すること

です｡ 

 

世の中は変化しモノ余り、成熟化社会になってきています。また、少子化、高齢化が進展し市

場の縮小や構造・ニーズも変化してきています。 売れにくい状況の時代になってきているので

す。業種・業態や事業のライフサイクルにもより一概には言えませんが、こうした時に、単なる

売上増には無理があります。

 

単にモノを売ろうとすれば､無理な値引きや販促キャンペーン､代理店への押し込み販売等とい

うことになりかねません。このような販促では多少売り上げが増えたとしても､利益率はじりじり

と減少し､会社としては負のスパイラルに陥っていくことになります。

この点に十分注意し、売上増でなく売上総利益率や営業利益率の向上策を検討してください。 

 

２．自分の会社の財務に疎い、弱い傾向があります 

 

経営者は、自社の健康状態つまり財務状況は理解把握している必要があります。細かい数字

ということでなくポイントとなる数字の把握とその改善策を立てられるくらいの知識は必須です。 

 

利益を出している企業の経営者は、総じて会社の財務に詳しいです｡最適な投資判断（資金

や人材等の投入）ができ､客観的に会社の状況も語れます。したがって､金融機関や取引先

からも信用されます｡ 

 

それに対して､利益を出していない企業の経営者は､自社の財務状況の理解や把握にきちん

とできていない傾向があるようです｡その結果､過剰投資に手を出したりしてしまいがちです。

また､金融機関との交渉の席で支店長や担当者を失望させるような発言をしたり､自社の抱え

ている重大な問題の兆候を見過ごしてしまったりしがちです。 

 

毎月の月次決算で迅速にく業績をつかみ、どこの数字がどう変化しているのか、その改善策

を検討することです。経理の担当者や顧問税理士に説明を求めるようにするのも財務に強く

なる早道です。 

 

３．売れない理由を探すことばかりで、売れた理由を１つでも見つけることを忘れています

 

業績不振が続くと営業会議などで、「どうすれば売れるか」ではなく、「なぜ売れないのか」ば

かりを話し合っていることが多いような傾向があります。これは全く合理的な行動ではありま

せん。

「売れない原因」をリストアップして、それを営業方法や商品開発にフィードバックしても、販

売が上向く保証はありません。ほかにもっと重大な「売れない原因」があると思われるからで

す。 

 

それよりも、売れているものがあれば「売れた原因、売れている原因」を特定していったほうが

はるかに建設的です。自社の商品なやサービスを買ってくれる人利用してくれる人がたとえ１

人であってもいるならば、「その人がなぜ自社の商品を選んでくれたのか」についてを検討し、

「気に入られた部分、選ばれた部分」を確認し強調するようにしていけば、同じような好みを持

つ顧客が関心を示す可能性は高まっていくのです。 

 

昔、剣術の達人が、「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」と語ったといういわ

れもあります。もともとは、勝負を振り返り自分の慢心を戒め、至らぬ部分を深く反省するため

の格言ですが、読み方を変えれば、「負けた理由」より「勝った理由」を特定するほうが難しいこ

とを示しています。 

 

モノが売れない今の状況では、「売れない原因」はいくらでも思いつきます。会議の参加者も

「敗因」を語ったほうが雄弁になれるし、自分の存在感をアピールしやすいです。さらに言え

ば、競争主義の導入で「社員同士が互いを褒め合う空気」が薄れつつあることも、「なぜ売

れないか」ばかり話し合う温床になっているようです。

 

「売れた原因」を話し合うことは、自分以外の誰かの功績を認めることになるからです。 業績

不振の会社の営業会議は、「売れない理由」の品評会になりがちです。しかし、実際は、「売

れない理由」を１００個探すより、「売れた理由」を１つ見つけ、それを確かめ共有していくほう

が、売れ行きに結びつく確率はずっと高くなるのです。 

 

経営改善計画での売上高立案時には、こうしたことにも十分な注意が必要です。 

 

４．魚が何匹いるか数えずに釣りをしている

 

釣りのたとえですが、釣れもしないのに､目の前のポイントに魚がいるかどうか調べず､同じ釣

り場で日々当たりを待ち続ける人はいないと思われます｡

ところが､経営の世界では､こういう人が少なからずいるのです｡ 

 

利益が出ない状態になっているのに､親から受け継いだ家業を昔からの同じやり方のまま続

けているといったケースが見受けられます。世の中、時代が変わっているのに旧態依然とした

ビジネスモデルや過去の成功体験を､変えようとしないケースです。 

 

時代の変化や環境の変化、市場構造やニーズの変化に対応していない、対応できずに続け

ているのです。当然のことですが､会社はジリ貧状態に陥っていきているのです。 世の中や時

代の変化を見据え、ビジネスモデルや、業務の仕組み・システムの見直しも検討しましょう。 

 

５．リスケは｢危機脱出｣でなく、「倒産へのカウントダウン｣ということを理解する

 

業績不振からいよいよ資金繰りが苦しくなり借入金の返済が難しくなってくると、銀行など金融

機関にリスケジュール（リスケ）の協議をする必要が出てきます。 

リスケとは、融資の返済条件の見直しのことです。

リスケ交渉では、売り上げや経費、資金繰りなどの見通しを説明し、新たな返済計画につい

て銀行の同意を得ることです。 

 

最近は、金融庁の「金融検査マニュアル」が改訂されたことや、2009年12月の「中小企業金

融円滑化法」の施行もあって、以前よりリスケがやりやすくなりました。 しかし、このリスケが

成功した段階で一安心してしまってはいけません。 

 

そもそもリスケせざるを得なくなったのは、低い収益性や、設備への過剰投資など企業として

さまざまな問題を抱えているからです。その根本的な問題点が解決しない限り、会社が置か

れた厳しい状況は変わらないのです。　 

 

経営者は、そのことを忘れ借金を待ってもらったことであたかも難局を突破したかのように錯

覚し、従来通りの経営を続けてしまいがちです。 しかし、現実には、リスケだけしても、ほとん

ど意味はありません。運良く、その後、売り上げが回復しても、事態を好転させることは難しい

のです。

 

なぜならリスケをした時点で、既に現金は枯渇しているうえ、リスケをした銀行からの追加融資

は受けにくくなります。新たな借り入れができない中で、売り上げが伸びてくると運転資金も増

えてきます。そうなれば、当然のことながら、資金繰りはさらに苦しくなっていきます。 

 

つまり、リスケをした企業は、その後、売り上げが増えても減っても、資金繰りが圧迫される状

況に陥るのです。 リスケをしたら、危機を脱出どころか、倒産へのカウントダウンが始まった

と考え、覚悟を決めて、ビジネスモデルやビジネスの仕組みの抜本的な見直しに手をつけな

ければなりません。 

 

収益性を大幅に高めるビジネスモデルへの転換や、思い切った資産圧縮やコストの削減策

など業務の仕組みやシステムの改革に打って出る必要があるのです。 リスケは単なる延命

措置にすぎないのです。このことを十分に理解する必要があります。図表参照

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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これを読まれた　あなたは、いかがですか？ 共感したり、いいと思われたら、これならできる

よとやってみることをお薦めします。気づきやひらめき、ピンと来るもの、あるいは共感やいい

と思われることがありましたら、マネしてやってみましょうよ。続けていると何かいいことが起き

てくる、と信じています。 

 

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今日も一日、明るく、元気に、仲良く、喜んで取り組んでいきましょう！

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●  景気対応緊急保証制度の取り扱いが平成２３年３月末で終了 

 

「景気対応緊急保証制度」は中小企業の皆さまに円滑な資金供給の支援をすることを目的

に創設された制度です。平成２０年１０月３１日よりこれまで多くの皆さま方にご利用いただ

いておりますが、この度、平成２３年３月末をもって同保証制度の取り扱いが終了することと

なりました。終了まで残り４ヶ月です。ぜひ資金調達の際にご利用ください。 

 

「景気対応緊急保証制度」のご案内はこちらをご覧ください。

　http://www.cgc-tokyo.or.jp/business/needs/emergency.html 

 

 

今日のコンテンツです。 

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●  目標達成のためのヒント

　失敗しない目標設定の仕方、行動と意識　20101229 

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今年も29日となってしまいました。昨日までの家のリフォームもあり、本年度最後の

ブログのUPが遅くなってしまったことをお詫びしながらのUPです。少し長いですが

最後までお目通しいただきたくよろしくお願いいたします。

 

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今年の目標をクリアされ「やったあぁ〜」という方も多いとおもいますが、
「今年こそ○○しよう！」と目標を立てたものの、結果的には達成することができず、

自分はダメだと落ち込んでおられる方もおられることと思っています。そういう方は、

落ち込む前になぜ目標が達成できなかったのかということを振り返ってみることが

必要です。

 

目標が高すぎたのか、自分が行動しなかったのか、はたまた途中で諦めてしまった

のか・・・。お正月休みには、決意を新たにまた新たな目標を立てられることと思い

ますが、新しい年の目標を立てる前にまず次のことをやってみていただき、それか

ら新しい年の目標を立てていただきたいと思っています。

 

初めに次の図表をみていただき、全体像をご理解ください。

 

 

１つ目は
まずは、達成できなかった紙に目標を書き出し、その原因を見直してみることです。

目標を決めても達成できない方には、以下のような５つのタイプの理由があるのです。

それを理解し改善すれば、達成率はかなりアップしてきます。自分はどのタイプに

当てはまるのかをチェックし、どう改善すれば良いのかを知ることが必要なのです。

 

�@立てた目標自体がNGでなかったか

 

目標とは「目印」や「目安」のことです。つまりどの程度のことを行うのか、到達したい

水準やレベルなどが分かるようにしなければ目標とはいえないのです。

 

「目標」と「目的」を混同して、「幸せになりたい」といったような抽象的あるいは精神

論的な内容を目標にしてしまいがちです。向かうべき方向を示すものが目的であり、

その目的に向けて相応しい目標が設定されていなくてはならないのです。

（後述の悪い例を参照してください）

 

また、いきなり高すぎる目標を立てたり、実際には無理だ、不可能だと思われるよう

な目標もよくありません。このような場合は、まず目標を到達できると思えるレベル

にまでダウンしたり、通過点のレベルを時系列で設け細分化するなどの必要があり

ます。今まで目標を立てても達成できなかった人は、まず原因を書き出してみること

です。

 

�A頭で理解していても行動が伴わなかったのではないか
　
目標を達成するための道筋を理解し立派な行動計画表を作ったりしたのですが、行動

までは至らなかったようなケースです。

また、目標達成のために知識やスキルを身に付けることに精一杯となり、それを活用

するまでに至らずで終わってしまったというケースも同じです。

さらに、立てた目標を忘れてしまったり、人に何か言われたりするとすぐに諦めてしまう

という人もこのタイプです。

目標を達成しようという動機が希薄なので、行動のまで至らずに終わってしまうのです。

 

目標を達成するとどんなふうに嬉しいのか、楽しいのか、逆にできないとどんな結果が

待っているのか、ということを考えることも、行動する意欲を高めるのに効果的です。

�B目標と行動がミスマッチではなかったか
　
行動はしたもののその行動が目標と合っていないために、結局的には目標が達成
できなかったいというケースもあります。
「コミュニケーション力をアップさせる」とスピーチのスキルを磨いても、会議などでは

自分が話すことに熱中して、他人の話を少しも聞かないというようなケースです。

目標を設定して行動はするのですが、到達地点や手段を誤ってしまうというような

ケースです。

 

こうしたミスマッチをしないためには、親友や同僚などとさりげなく指摘してもらうよう

にすることも一つの方法です。

�C目標を本気で達成したいと思っていたか
　
上司の手前、「成績を10％アップさせる」というような目標を立てたものの、自分の

本音ではやりたくないので、なかなか実行に移せなかったというようなケースです。
本音と建て前が異なるために、思うように行動できず目標をクリアできなかったとい

うことも多くみられます。

 

こうしたケースでは、なぜやりたくないのかといった理由を書き出して１つひとつ潰

していくことが必要です。そうすることによって自分に言い訳できないようにすること

です。

 

�D頭が固くてこだわり過ぎていないか
　
一生懸命に取り組むのですが、柔軟性に欠けると目標を達成できないということも

起こります。

何か予想外の出来事が起きたりするとすぐやめてしまうというようなケースです。

 

どのようなことが起きようとも、目標を達成するということを忘れずに、やり方を

変えてでもゴールを目指すという強い意志が必要です。

 

このように目標達成ができないケースを知り、注意するだけでも、かなり目標に
近づくことになると思われます。

 

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２つ目は
自分の目標そのものの善し悪しをセルフチェックしてみることです。

 

では、２つ目にやってみていただきたいことです。

 

下記に悪い目標の例を挙げてみます。どんな点が悪いのかにも触れていきますの
で、この例のような目標がなかったか、自分だったらどのような言葉に置き換えるか

も考えながらチェックしてみてください。

 

�@幸せになりたい

 

抽象的なので幸せの定義づけをしなければ、これではいつまでたっても目標を達成

することはできません。自分にとって「幸せとは何か」を、具体的な行動に移せる言葉

で表現するようにすることです。

「週に3回以上家族みんなで一緒に食事をする」、「毎日妻と30分以上話をする」、
「月に1度はライブに行く」などです。

�A宝くじに当たりたい

 

宝くじに当たりたいのはお金をたくさん手に入れたいからでしょう。しかし、本当に

幸せになりたいのなら、運に頼るのではなく、自分自身の努力で手に入る目標を

設定することです。

�B今年こそやせる

 

いったい何キロやせるのか、数値を定量化することが必要です。「半年間で5キロや

せる」など、期限と目標値を合わせて設定することで計画的に実行しやすくなり、ダ

イエットにかけるエネルギーもでてくるのです。

 

�C同僚の中で一番早く出世したい、同期の仲間よりも多く給料をもらいたい

 

他人との比較で目標設定すると、自分にとってのゴールをみうしないがちになるだけ

でなく、人を蹴落とす方向へと進みがちです。

 

地位や給料は今の自分に対する会社の評価です。自分のスキルを上げる目標を具
体的に立て、地位や給料のアップを図るようにすることが必要です。

 

�D営業成績を10％アップする

 

具体的にどう行動すれば営業成績が10％アップするのかを設定しなければ、絵に
描いた餅で終わってしまいます。

 

「1日の訪問件数を10件増やす」とか「提案書を1カ月に100通送る」など、自分自身

が実行できる具体的な数値や方法を目標に落とし込むことが必要です。

 

�Eコミュニケーションスキルを上げる

 

「コミュニケーションスキルを上げる」というような目標設定だけでは、きれい事で

終わってしまいます。

「朝、人に会ったときには1人ずつ丁寧に挨拶する」、「笑顔で挨拶をする」、「会話

にひと言、褒め言葉を入れる」など、具体的に行動に移せる目標をとすることが

必要です。

 

ここでは、よくない目標についての理解を深めていただけたと思います。

 

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３．良い目標のポイントは「PACE」がキーワードです

 

次ぎは、よい目標とするためのポイントです。

 

 

目標をPACE（Positive、Active、Clear、Enthusiastic）の項目でチェックするという

方法です。PACは頭に訴えEは心に訴えるのです。

この目標を達成することがいかに自分にとってメリットがあるのか、また達成でき

ないことがいかにデメリットなのかを心に問いかけチェックしていくのです。

目標を行動に落とし込むためのフェーズをきちんと行うことで目標を確実に達成
していくのというもです。

目標を書き出してから「PACE」の4点に照らして、それらが達成するにふさわしい
目標かどうかをチェックしていくのです。

 

P（Positive）＝前向きか

 

目標は目的にそって立てられるものです。自分は将来どうなりたいのか、長期的
なビジョンに合った目標を設定しないと、目標を達成しても本質がずれてしまいま

す。先を見通した目標なのか、それとも取りあえずの短期的な目標なのかを、自

らに問いかけていくのです。

 

A（Active）＝実行可能か

 

目標は行動に落とし込めなければ達成できません。目標の言葉自体が、読んだだ
けで誰もが正しく行動に移せるものであることが必要です。

「ダイエットする」だけではなく、「晩ご飯をダイエット食品に置き換える」、「1日1万

歩歩くようにする」など、目標が行動可能な内容なものとなっているかどうかをチェ

ックするのです。

 

C（Clear）＝明確か

 

目標は明確に表現し、明確にイメージにすることができる必要があります。

単に「もうけよう」ではなく、「この1年で100万円もうけよう」というように、期限と数

字を入れることで明確な目標になります。

 

「幸せになりたい」など、定量化しづらいものは、何をもって幸せなのかを自分で

定義づけすることで明確になります。日頃から、思っていることや伝えたいことを

きちんと言語化・数値化して、具体的に明確に説明できるよう心がけていること

が必要です。

 

E（Enthusiastic）＝情熱的に取り組めるか

 

いくら良い目標を立てても、自らが「達成したい」と意欲的に行動できるものでなく

ては達成できるわけがありません。立てた目標に対して、自分がやる気になれる

要素やエッセンスがどれくらいあるのかも、目標達成のためには大切なことです。

 

自分にとって行動することによって何が得られるのか、逆に行動しなければどう
悪いのか、自分の心を動かす要素があることが必要です。それが多ければ多い

ほど目標が実現しやすくなるのです。

 

このように目標をチェックすれば、達成しやすい良い目標であるかどうかが分か
るのです。

 

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４．目標設定後の行動と意識

 

次ぎは、こうしてチェックして良い目標とするのですから、その目標をかなえるため

のく行動をPDCAのサイクルで進捗チェックしていくことです。PDCAサイクルとい

う言葉は知っていても、実行しない人が多いようです。 PDCAとは、Plan（計画）、

Do（実行）、Check（振り返り）、Action（改善）のことで、その頭文字をとってこう

呼んでいます。

 

計画した目標の進捗状況を定期的に見直すようにすることで、ずれが大きければ
軌道修正もしていくのです。

 

また、すでに目標を達成したように振る舞うことも大切なことなのです。そう思い込

むことで、行動や態度が合致してくるのです」。

 

もう少し詳しく見て行きましょう。以下の内容は、目標設定後に試してみたい行動

と意識です。ポジティブな行動と意識が、目標により早く近づくようになるのです。

 

�@定期的に目標を見直す

 

Plan（計画）、Do（実行）、Check（振り返り）、Action（改善）のサイクルで、目標

を立てたら実行に移し、定期的に見直して、ずれが多くければ修正していくことも

必要です。

 

Checkでは、できなかったことだけでなく、できたことも評価していくのです。
できたことを自分で自分を褒め、努力を認めるのです。今日1日、目標に対して
頑張ったな、ご褒美として一杯飲むようにすれば、次の日のやる意欲がわいてく
るのです。

 

�Aできなかったことは行動修正する

 

立てた計画に対する行動が目標通りに進まなかった場合は、その原因を追求し、
対策を考えるのです。
ノルマが厳しすぎたのか、計画が無謀だったのか、行動が伴わなかったのかな
ど、問題となる事柄をあぶり出し、スムーズに計画が運ぶよう修正していくのです。

 

�B目標を宣言する

 

人は、目標を宣言した方が実行する意欲がわいてくるのです。自分の周囲に目標
達成のためにお互いを高め合える友人や知人を作ることです。

ただし、このときに注意したいのは、配偶者や親、兄弟、親しい友達などです。
「起業したい」という目標を宣言した場合、親しい人間ほどネガティブな反応になり

がちなのです。こうした場合、反対を押し切ることができずに夢や目標を諦めてし

まうというケースも多いのです。

 

本気で起業したいのなら、すでに起業した人や起業を考えている仲間を作って、
その人たちに目標を宣言することです。

 

�C目標が必ず実現すると信じる

 

１年で100件の契約を取る、という目標を立てても、人から、そんなの無理、無理、

と言われると目標を諦めてしまう人もいます。自分を信じていないのです。

必ず100件の契約は取れる、と信じていれば、人に何を言われても動じないもの
です。 必ず実現する、実現できると自分を信じると、おのずと目標を達成する力

が湧いてくるのです。

 

�Dすでに目標をクリアしたと考える

 

話すのがうまくなりたい」という目標を立て、自分がうまく話せると思い込めば、自

信にあふれた態度をとることができます。逆に話が下手だと思い込んでしまって

は、弱気な態度になってしまいます。

 

良い意味でのはったりをきかせて、少し先の自分を演じる、自己暗示をかけるの
です。そうすることでより目標に近づけるようになるのです。

 

�E他人と比較しない

 

人はそれぞれ気性や性格が違うように、目標を実現するスピードや方法もそれぞ
れ異なるのです。
人が先に達成したからといっても焦ったりせず、自分が立てた目標に対して素直
に行動することが大切です。

 

――――――――――――――――――――――――――――――――

 

５．目標達成のサポートグッズ

 

良い目標を立てて、目標設定後の行動と意識についても理解すれば鬼に金棒で

すが、加えて、より効果的に行動に移せるよう最後にサポートグッズも利用するこ
とも効果的です。

 

目標を実行に移すためには、常に目標が目に触れるようにすることが大切なので
す。そうやって頭と心に繰り返しインプットしていくことで、目標を常に意識すること

で目標が近くなってくるのです。

いくつかのサポートグッズを上げておきます。

 

�@システム手帳やリフィール

 

目標を書き、具体的にいつまでに何をやるか、行動を記入するには手帳が便利

です。いつも持ち歩き、隙間時間にPlan、Do、Check、Actionの見直しをすると効

果的です。

 

システム手帳の場合は、目標をかなえるための便利なリフィールなども
ありますので、自分に適したものを手に入れて活用することです。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

�Aラミネートカード

 

目標ややるべきことを記入したラミネートカードを作り持っていると、自分の行動を

促進できます。手帳や定期入れなど毎日持ち歩くものや使うものに挟んでおき、

頻繁にチェックするのです。そうすることによって自分の頭と心に目標がたたき込

まれていきます。

 

      

 

�Bマインドマップを作る
　

システム手帳に書いた目標は、言葉と数字で頭（特に左脳）に訴えるものです。
マインドマップというものがあり、これは心に訴えかけるために目標や意味づけ、
達成プロセスなどを書き込んだものです。絵や写真、図などを織り交ぜ、カラフル

に楽しく描くことです。

 

目標を達成したらこんなすばらしい生活が待っているというようなイメージをマイン

ドマップに描くことで、右脳に目標達成イメージが強く訴えられていくので
す。ノートに記入して持ち歩いたり、机や壁などに貼るのも効果的な方法です。

マインドマップの例

 

   　　　　　　　　　　　　マインドピースより 

 

※マインドマップ（マインドマッピング）
宝の地図などとも呼ばれる図解表現技法の1つです。
記憶力や創造力、集中力、インスピレーションといった知性や脳のひらめきを強
化できる革命的な思考ツールとして、世界中で多くの人に使われています。

 

―――――――――――――――――――――――――――――――――――
　
以上、失敗しないための目標設定についてをいろいろな角度から見てきました。

 

心機一転、新年の初めなどに立てる目標は、達成しやすいともいわれています。
（新年でなくても4月1日や10月1日の新事業年度スタートや、旧暦での年末である
節分の日などに目標を立てるのでもいいとのことです。）

 

このように、良い目標の立て方と行動や意識、実行に移しやすいタイミングがある
ことなどが分かれば、「今度こそは目標が達成できるのでは？」と思われている方

も多いのではないでしょうか。

 

後は、行動、実践あるのみです。自信を持って取り組みましょう。期待しています。

 

 

最後までお目通しいただき、ありがとうございました。

 

良い年をお迎えください。

 

―――――――――――――――――――――――――――――――――――

 

これを読まれた　あなたは、いかがですか？

 

共感したり、いいと思われたら、これならできるよ、とやってみることをお薦めしま

す。気づきやひらめき、ピンと来るもの、あるいは共感やいいと思われることがあ

りましたら、マネしてやってみましょうよ。

続けていると何かいいことが起きてくる、と信じています。

 

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今日も一日、明るく、元気に、仲良く、喜んで取り組んでいきましょう！

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今日のコンテンツです。 

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●    中小企業をとりまく金融環境と中小企業の対応策

　　　「会社にもナビゲーターを装備しよう」　　20101122 

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連日のニュースや新聞のように、今回の不況は解消までにまだまだ時間がかかる

と予想されます。

  

こうした状況下で、信用保証協会の景気対応緊急保証制度（セーフティーネット５号

認定は、22年の3月までと発表されました（時限立法）。 

12月3日時点で保証実施総額は１兆円を超えたと報道され、第二次補正予算が

可決されれば22兆円に増額される見込みですが、保証原資は限られていますから、

ご利用の方は1日も早めにお申込みください。

 

また、中小企業金円滑化法も23年3月までの時限立法であり、その延長を行うか

どうかは、これからの国会審議によって定められる予定です。 

 

いずれにしても、今後資金調達が非常に難しい時期が続くものと予想されます。

銀行の審査基準の引き上げや融資枠の急激な削減によって、繰り回し資金の調達

もどんどん困難になってくると思われます。新規の資金の調達はもっと難しくなると

思われます。

 

―――――――――――――――――――――――――――――――――――

こうした中、「中小企業金融円滑化法の功罪」2011年春10万社が窮地に！！

こんな記事が、日経トップリーダー2010年11月号に載っています。 

記事によると昨年１２月、資金繰りに苦しむ中小企業のために施行された中小企業

金融円滑化法ですが、利用した多くの中小企業が「債権者区分転落」の危機に陥って

いるというのです。

 

一体どういうことなのでしょうか。

中小企業金融円滑化法は、どういうものだったのかを、見直してみましょう。 

 

中小企業金融円滑化法は、融資先中小企業がリスケジュールを行うにあたり、

債務者に対して、「実現可能性の高い抜本的な経営改善計画書（通称「実抜計画」）」

を作成し、１年以内に提出しなければならない、ということが条件になっていたのです。

 

しかし現実には、普通の中小企業が、この「実技計画」を作成するというのはなか

なか難しく作成できていないという状況にあるのです。

 

増収策や経費節減策、資金繰りの改善策などについてそれぞれ、客観的根拠に

基づく数値目標を設定する必要があるからです。

 

（自力で作成することができない債務者には、金融機関が指導を行い共に作成する

ことや、リスケジュールを実行した後の作成でも可能とされていました。しかし、対象

企業の数が膨大な上、行員の数にも限りがあり、手が回らないというのが現状です。）

 

こうしたことで、制度を利用した中小企業の多くが、期限までにこの「実抜計画書」を

提出できない可能性が高くなっているのです。 

問題は、この「実抜計画書」の提出が遅れた際の影響が大きいことなのです。その

企業の債権者区分が引き下げられてしまうのです。 この制度を活用している企業の

多くの債権者区分は、

　「その他要注意先」（正常債権）となっているのですが、

　「要管理先」（不良債権）に落ちることになるからです。

  

正常債権から不良債権になれば、その企業は新規融資が望めなくなります。

もともと資金繰りが厳しい企業が多いだけに、そうなれば早晩破綻しかねない状況

になるからです。

 

―――――――――――――――――――――――――――――――――――  

 

では、どう対応したらいいのでしょうか。 

 

そもそも経営改善計画書は、誰のために作成するものであったでしょうか？

このことはよく考えていただきたいと思います。

 

経営改善計画書は、経営者が自らその改善計画の内容を実行していくために作成

するものであり、経営改善の意欲があることが前提です。 

したがって、経営改善計画書の作成を他人に依存してはいけません。どんなに稚拙

でも構いません、Ａ４用紙１枚であっても、自身で書いてみることです。

 

大事なことは文章のち密さとか見た目ではなく、「経営者の経営改善に対する本気さ

の思いが伝わるもの」であることです。 

その上で、それを具体化する方法や、より専門的な意味での「やるべきこと」を立案

していくために、誰かの手を借りる、ということであれば、とても素晴らしいものになる

ことと思います。コンサルタント等の専門家に支援してもらうことも必要でしょう。

 

経営改善し再生していくのは中小企業者自身であり、それ自体はどうしても他人が

とって替わることはできません。その意思表明は、そのとっかかり部分だけでも、自ら

行うべきものなのです。

 

こうして、提出された経営改善計画書は、その後その計画がどの程度達成されて

いるのか、定期的にチェックされることになります。ですから、作りっぱなしではいら

れません。 

売上にせよ、利益にせよ、各項目について80％の達成が目途とされています。

未来のことですから、予想通りにいかないものです。

 

しかし、未達成であれば何故なのか、どのくらい未達成なのか、代替案はあるのか、

項目ごとに一つ一つ考え、実行に移していくのが本来の経営のあるべき姿であり、

同時に、経営改善計画書の説明として機能することになるのです。

 

これまでの経営内容を振り返り、現状を認識した上で次の展開を定めていく、この

繰り返しと循環が求められているのです。経営改善計画書は銀行のために作成

するものではないのです。

 

これまで、経営改善計画書を作成されたことのない方は、簡易なものでよいので

ぜひ作成されることをお勧めしいたします。誰のためでもなく、ご自身とご自身の

会社、そしてご自身の周囲の方々のためにです。

 

最後に、仮に一般的な財務分析で不良債権という区分に格付けされてしまうとして

も、それは過去のデータから算出されたものであり、現在と未来はさほど反映され

ていないものだということです。

 

大事なことは、経営改善計画書において、会社を絶対に成長・発展させ存続させて

いくということが展望されている、今後の利益の範囲内で借入の返済を続けていけ

ること、この二点を強調することです。重要なのは過去のデータから一方的に決め

られてしまう格付けというものにとらわれ過ぎないということです。

 

「今はこうでも、これから正常債権に戻してみせる」という熱い思い、前向きな姿勢が

必要であると思います。  

つまり、「倒産しない、と銀行が信じることのできる経営改善計画」の内容と今後の

実績が何より大切ということです。

 

正常な利益を出すことができる限りは企業が存続できること、利益の範囲内で返済

をしていくということが王道であり、それにどれだけの現実味と説得力があるかが重

要なのです。

 

ぜひ、真剣に経営改善計画書に取り組んでいただき、厳しい金融環境下を乗り切っ

ていただきたいと思います。

 

経営改善計画書は企業のナビゲーターであるとして図解をしています

お目通しいただき、理解と認識を深めてください。図解はこちらからからです。

 

図解１

 

図解２

  

　図解資料は、プリントしてみなさんでご覧ください。

  　――――――――――――――――――――――――――――――――――   

 

経営改善計画が作成できないのは、目標とすべきビジョンが明確ではないからでは

ないでしょうか？  （図解資料をもう一度ご覧ください）

 

現状はこうだが、３〜５年後はこんな会社にしたいという具体的なビジョン・目標が明

確でなければ、計画の立てようがありません。計画の前にビジョン・目標ありき、とい

うことを認識していただきたいと思います。計画とビジョン・目標は一体のものとしてと

らえてください。

 

まず、３年後５年後のビジョン・目標を、こんな会社にしたいという具体的な形で紙に

書き出してみてください。

 

次に、そのビジョン・目標を達成するための数値を現わしてください。売上高は、

売上総利益は、営業利益は・・・、そして借入金の返済は残高は・・・と。

 

そして数値化された経営ビジョン・目標をどうやって達成するか、赤字部門の整理、

収益の柱となる商品や事業は・・・、といった筋道とストーリーを描き、それをまとめ

れば経営改善計画書になるのです。ただし、それには従業員の英知を集める必要

があります。

 

今、あなたの載っている車にはカーナビがついていますよね。カーナビは現在の居

場所と行く先のインプットが必要です。会社にもナビゲーターが必世なのです。そして、

そのナビを利用するには居場所である現状と行く先であるビジョン・目標が必要なの

です。目標がなければナビゲートしようがありません。

 

経営改善計画書は、自分の会社の指針となるナビゲーターとなるものです。

ぜひ、この機会に機能するように装備して活用するようにしましょう。 

 

最後のもう一言、経営者であるあなたの自社の再生、経営改善に対する「熱い想い」

（現状は、こうだが○年後にはこういう会社に再生させる）にと取り組み姿勢です。

これを忘れないでくださいね。

 

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⇒　そのためには、まずは自社の現状把握、３〜５年後のビジョン（目標）、ご自身の

　経営に対する考え方や取り組み姿勢、主力商品や対象顧客、数値目標や行動計画

　などを明確化しましょう。

 

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これを読まれた　あなたは、いかがですか？

 

共感したり、いいと思われたこと、あるいは、気づきやひらめき、ピンと来るもの、

これならできるよ、といったことがありましたら　やってみることをお薦めします。

　マネしてやってみましょうよ。続けていると何かいいことが起きてくる、と信じて

います。 

 

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今日も一日、明るく、元気に、仲良く、喜んで取り組んでいきましょう！ 

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今日のコンテンツです。 

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●  「経営ビジョンが家族経営を伸ばす」　20101026 

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目指せ！　小さなビジョナリーカンパニー

   「経営ビジョンが家族経営を伸ばす」 

 

こんな記事が「日経トップリーダー」２０１０年10月号に掲載されています。

その一部を抜粋引用し、紹介しますので、ぜひ参考にして活用していただきたいと

思っています。 

 

さまざまな研究調査から、中小企業の大半を占める家族経営には経営ビジョンが

有効だと実証されています。記事では、「経営ビジョン」の活用によって、事業を伸

ばし、利益水準を高める。不況に打ち克つため、トップは情熱を持ってこれに取り

組むべきだ、としています。 

 

日本の中小企業は家族が所有して経営の中枢を占めるファミリー企業が大半です。

こうした企業のトップが取り組むべき重要なテーマが経営ビジョンです。

 

ファミリー企業の社長の中には経営ビジョンについて、「社員がたくさんいて、組織の

整った大企業の話だ」「同族企業の自分たちには関係ない」ととらえる人がいます。

しかし、こうした見方は正しくありません。経営ビジョンがファミリ一企業に役立つこと

はさまざまな研究から実証されているのです。

　

産業能率大学の宮田矢八郎教授は、全国約23万社が対象の「ＴＫＣ経営指標」の

中から好業績の「優良企業」をピックアップし、アンケートなどでその要因を調査して

います。それによると、売上高や経常利益額が大きくなるほど、経営ビジョンを持つ

会社の比率が高くなることが分かった、としています。 

 

●売上高が大きいほど明確な経営ビジョンを持つ企業が多い。 

　売上高区分による経営ビジョンがある企業の割合

売上高２．５億円未満	47％
２．５億〜１０億円	57％
１０億〜３０億円	70％
３０億円以上	76％

●経常利益が大きいほど明確な経営ビジョンを持つ企業が多い 

　経常利益区分による経営ビジョンがある企業の割合

経常利益３，０００万円未満	49％
３，０００万〜１億円	51％
１億〜３億円	69％
３億円以上	78％

　（出所　「収益結晶化理論」宮田矢八郎著（ダイヤモンド社）） 

調査対象企業＝ファミリー企業ではありませんがその比率は高く、宮田教授は

「ファミリー企業の経営者にとって、経営ビジョンを明確にすることが事業の発展や

好業績につながると言えるだろう」と分析しています。

　

■ではなぜ、経営ビジョンはファミリー企業に必要なのでしょうか

 

さまざまな理由が考えられますが、大きいのは経営ビジョンによってファミリーが進む

べき方向を明確にできる点にある、としています。

ファミリー企業の経営者は事業で発生する借金を個人保証し、抱えるリスクが大きい

です。それだけに事業を長期的な視点からじっくり考える必要があります。そのときに

目指す方向を示すのが経営ビジョンであり、経営ビジョンは経営判断のよりどころに

なるのです。　

経営ビジョンによって、経営者の暴走を抑えるという面もあります。

ファミリー企業は家族に権限が集中している分、一歩間違えば、暴走を招きかねま

せん。しかし、先代やファミリーが定めた経営ビジョンがあれば、それを思いとどまる

きっかけになるのです。 

また、光産業創成大学院大学の後藤俊夫教授は、「長い業歴を持つ老舗企業は

家族経営がほとんどです。彼らが生き残ってきたのは先祖からの家訓などに基づき、

経営ビジョン重視の経営をしてきたからだ」と語っています。 

 

●コストかけずに実行可能　小さい組織で強さを発揮　

このところの不況局面でも、経営ビジョンは業績に影響を及ぼしています。

慶応義塾大学名誉教授で静岡県立大学大学院の奥村昭博教授らが、リーマン・

ショック後のファミリー企業の行動を業績別に調査したところ、好業績の企業では

それ以外の企業と比べて、経営ビジョンによって社内の一体感を高めていることが

分かった、と分析しています。　

この調査ではこのほか、好業績の企業の特徴として、

　「新事業の創出に積極的」

　「データ、理論を重視して経営判断する」

　「権限をトップに集中する」

　なども浮かび上がった、としています。 

 

●同じ家族経営でも経営ビジョンが明確かどうかで業績が違う

 

リーマンショック後も好業績の 家族企業		リーマンショック後業績低迷の 家族企業
重視し、一体感を強化	経営理念	積極的に取り組まない
新事業の創出に 積極的に取り組む	事業姿勢	新事業に消極的、 既存事業で守りに入る
データ、理論による 合理的判断を重視	経営判断	直感を重視
権限をトップに集中	リーダーシップ	現場任せにする
現有資産を積極的に活用	リストラ	不要資産売却、 給与削減しながら雇用維持

 

奥村教授は「ファミリー企業の経営者のうち、不況期でも事業を伸ばしている人は、

経営ビジョンで社員をしっかりまとめた上で、合理的な判断に基づき、新しいことに

挑んでいる」と分析しています。

そもそも危機に直面した場合、大企業ならば組織が大きい分、さまざまな手を打てる

でしょう。しかし、ファミリーによる中小企業はできることが限られています。 

ファミリービジネス学会の会長を務める甲南大学の倉科敏材教授は、経営ビジョン

はお金をかけずに会社を活性化できるため、ファミリー企業にとって重要度の高い

手法だ、としています。 

 

社員の顔が見える中小企業の方が経営ビジョンを徹底しやすい面もあるのです。

経営ビジョンはトップがパッションを持って取り組むべき課題だ」と強調しています。

 

■混迷を好機に変える鍵は「経営ビジョン」

 

先が見えない時代であっても、トップが明確な「経営ビジョン」を示し、それを組織に

行き渡らせれば、活路は開けてくる、として、人口減少、少子高齢化、1ドル80円台・・・

「混迷の時代に勝つ社長と会社」として、以下の取材事例を取り上げています。

 

ここでは八方ふさがりの先行きの見えない時代の中で、経営者はいかなる心構えで、

企業運営のかじを取るべきなのか、が紹介されています。

 

　・「現状を否定し、とにかくやってみる」高田明　（ジャパネットたかた社長

　・「正直者が損をする時代は終わった」加藤修一　（ケーズホールディングス社長）

　・「会社をビジョン漬けにしなさい」飯田亮　（セコム取締役最高顧問）

　・「経営術でなく、経営道を極めなさい」佐々木正　（シャープ元副社長）

　・「トップ自ら身をもって示しなさい」宗次徳二　（壱番屋創業者特別顧問）

ここでの新旧５人の経営者インタビューからは、こんな結論が浮かび上がってきて

います。

経営ビジョンの策定にしても、それを組織に浸透させる仕組みづくりにしても、経営者

であれば、聞き飽きたはずの「経営の基本」にほかなりません。しかし、こんな時代だ

からこそ、従業員は迷い、悩んでいるのです。 

今こそ、「会社が何のために存在し、どこへ向かうのか」を再定義し、自分と社員を

改めて動機付けることが必要と言える、としています。

 

トップが正しい方向性を示し、その考え方を全社員で共有すれば、中小企業であって

も、混迷の時代を乗り切る道は開けてくるのです。そしてさらに、環境の激変に打ち

勝つべく奮闘する中小企業３社の姿が紹介されています。

　 （詳しくは日経トップリーダー2010年10月号をご覧ください）

 

⇒　あなたの会社には、「経営ビジョン」がありますか？

 

「経営ビジョン」とは、経営理念のもと、自社の目指す将来の具体的なあるべき

姿を、社員や顧客、社会に対してわかりやすく表したものです。 

 

「経営理念」や「経営ビジョン」「ミッション」は互いに重なり合う部分が多いので、

それぞれの定義を厳密に定めて区別する必要は必ずしもありません。さらに、

時代とともに形骸化し現実と乖離してくるため、その変化のタイミングを見極め、

時代に合わせて方向を再設定、再定義して、新たな道を踏み出す必要があり

ます。 

 

企業を取り巻く環境の変化が激しい昨今では、10年以上先のビジョンを策定して

も実現可能性が乏しくなりますので、最近では３〜５年後、長くても１０年後のビジ

ョンを策定するようになってきています。何をどう表現しても自由ですが、戦略策定

上は「定性目標」と「定量目標」を示すことです。 

 

わが社は何を目指しているのか、あるべき姿を見直してみましょう。

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 いかがでしたか？ 

共感したり、いいと思われたら、ぜひともやってみることをお薦めします。気づきや

ひらめき、ピンと来るもの、あるいは共感やいいと思われることがありましたら、

チャンスです。マネしてやってみましょうよ。

続けていると何かいいことが起きてくる、と信じています。 

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　今日も一日、明るく、元気に、仲良く、喜んで取り組んでいきましょう！  　

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今回は売上を上げるための５つの原則についてです。ぜひプリントして熟読し、

検討してみてくださいね。 では、今日のコンテンツです。 

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 ●  マーケティングの基本：「売上５原則」　20100927

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売上を上げる方法は５しかありません。

マーケティングでも経営でも、難しいことは色々いわれていますが、迷ったときほど

シンプルに、基本に戻って考えるのが重要です。やることはたくさんあります。どれ

だけのことをしていますか？チェックしてみてください。その前に基本的な部分を復

習してみましょう。 

　利益　＝　売上　−　費用 

 

この計算式は、皆さんご存知ですよね。当たり前のことですが、利益を上げるには、

売上から費用を控除したものが、利益です。 

今回は、売上を上げる方法についてです。費用を下げる方法については、別の機

会にします。 

 

売上を上げる基本は、以下の計算式で表されます

  売上　＝　顧客数（Ａ）　　Ｘ　　顧客単価（Ｂ） 

これも当たり前のことですが、売上を上げるには、顧客数を増やすか、顧客単価を

上げるか、のどちらか（あるいは両方）しかありません。個々に見て行きましょう。

（Ａ）顧客数を増やす計算式は、以下のように表されます。  

　増加顧客数　＝　（新規顧客　−　流出顧客）　　Ｘ　　購買頻度 

お客様の母数を増やす、のと、お客様の購買頻度を高める以外には顧客数は増

えません。ここで意外と意識されていないというか忘れがちなのが、顧客の流出防

止策です。これを行うだけで利益が大幅に増加する場合があります。

（A）の計算式から、顧客数を増やすには、以下の３つしか無いことがわかりますね。

　１．新規顧客を獲得する

　２．既存顧客の流出を防止する 

　３．購買頻度を高める

（Ｂ）顧客単価を上げるには、以下のように表されます。

  顧客単価　＝　買上点数　Ｘ　１点当たり価格（単価） 

これも以下の二つしかありません。 

　４．買上点数を増加させる

　５．１点（１商品）当たりの価格（単価）を上げる 

以上をまとめてみますと、売上を上げるには、５つしか方法がないことがわかりま

した。

確認です。

―――――――――――――――――――――――――――――― 

　売上５原則

　 １．新規顧客の獲得

 　２．顧客の流出防止

 　３．購買頻度向上

 　４．買上点数の増加

 　５．１点（１商品）当たりの価格（単価）を上げる 

―――――――――――――――――――――――――――――― 

 

どんなに素晴らしいマーケティング施策も、売上向上アイディアも、この５つのどれか

につながらなければ、売上は上がりません。したがって、マーケティング戦略とは、い

かに上記の５つの項目を、長期的・短期的にバランスを取りつつ、効果的・効率的に

行うか、ということに尽きるのです。 

したがって、売上を上げるには、自社の強み、顧客ターゲット、競合商品などを考え、

上の５つとどう組み合わせるか、戦略と整合させそれを効果的・効率的に行う方法を

考えるということなのです。 

しかし、この5つの原則のどれだけをこなしていますか？　打つ手はたくさんあるので

す。

――――――――――――――――――――――――――――――――

具体的に見てみましょう。

１．新規顧客の獲得認知度をUPし知ってもらうことと買わない理由を除去していく

　策です。

　�@認知度UP策（広告）                    

　　販路の拡大、店舗を増やす、新チャネル・新代理店制度を設ける、新用途の

　　提案等�A買わない理由の除去策                  

　　買いにくさや不便さを解消する、購買時の抵抗感を除去する、他社からの乗り

　　換えをしやすくする等

   マインドフローの各項目をチェックすることです。

２．既存顧客の流出防止策        

　　一度お客様になった顧客の流出防止策です。

　�@異なるターゲット顧客を狙う  

　　商品・サービスに手を加える、更なる差別化を図る、自店（社）しかない商品

　　・サービスを維持する   等�A継続的改善維持策

　　お客様の嗜好に合わせる、継続購買の仕組みをつくる、次回購買予約の制

　　度やお客様のモノや情報を預かる等

　�Bファンづくり策　

　　コミュニケーションをよくする、お客様を啓蒙する、自社のポリシーを伝達す

　　る等

３．購買頻度UPお客様になっていただいた方に繰り返し購入していただく策です

　�@計画的陳腐化

　　機能的あるいは心理的に流行遅れといった感じを与え再購買していただき

　　ます

　�A利用機会の増大策

　　時間帯を設けるとか使用場所を限定するとかで、都度必要性を感じていた

　　だきます

　�B購買サイクルを把握し逃さない

　　使用・消費サイクルに合わせて商品を投入する、期限切れお知らせする、

　　残数をお知らせする等

４．買い上げ点数増加策 お客様にどれだけ沢山のものを購入していただくかです。

　�@購入点数増加策    

　　クロスセル（関連する別の商品あるいは組み合わせ商品などを推奨し顧客

　　当たり購買品目数の向上を目指す）、セット販売（組み合わせて使えるような

　　商品をセットにして勧め）同時に複数の商品購入につなげる）等

　�A後工程マーケティング         

　　購入後の行動分析（お客様は何かをするために商品やサービスを買うわけ

　　です。ですから、お客様が買った後にすること（後工程）をお手伝いしてあげ

　　るのです

５．1点当たり単価UP策

　　文字通り商品やサービスのたんかUP 策です。価格競争の激しい時代ですが

　　創意と工夫です。

　�@機能的価値の向上

  　増量する、スピードアップする（速いことに価値があります）、質の向上等

  �A情緒的価値の向上 

　　特別扱い（あなただけという）、デザインの改良（有名デザイナーによるこだ

　　わりのデザイン）、　楽しさの付加（使うあるいは消費する際の楽しさを付加、 　

　　提案する）等

  �B良さを伝える         

　　こだわりの素材や製法をきちんと伝える、根拠となるものやこだわりの証拠や

　　データを示す

――――――――――――――――――――――――――――――――― 

 以下に、図解しておきますので理解を深めて対策を講じてください。

 

―――――――――――――――――――――――――――――――――――

●売上５原則のメリット２つ

この売上５原則には、以下のような２つのメリットがあるのです。 

売上５原則のメリット　１

　�@売上５原則は戦略的・体系的に考えられること

　　課題が５つのうちのどこにあるのか、そしてその優先順位をつけられること

　　です。

　�A効果測定が出来ること

　　売上５原則の５つの数字は、全て数値化できることです。ある施策を採用した

　　ときに、どのくらい効果があったのかを数字で評価できることができるのです。

　　勘と経験のマーケティング（それはそれで一つの手法ですが）の課題は、効果

　　測定ができないのです。事実に基づいたマーケティングをすることにより、効果

　　・効率を最大化することができます。

　�Bアイディアだしのツールになること

　　売上を上げる売上５原則のこの５つの数字は、全て数値化できることです。 

――――――――――――――――――――――――――――――――――― 

売上５原則をのメリット　２

　さらに、以下のようなメリットもあります。

　�@経営の計器となること

　　早い速度で進む乗り物ほど計器が必要です。５原則は、言ってみれば経営

　　の計器になるのです。

　�A売上に直接影響する活動に意識が向くこと 　

　　この活動は、売上５原則の何を上げようとしているのか、と考えることで、「売

　 上につながる活動」に意識が集中することができるようになります。

　�B２つでは粗すぎ、１０では多すぎること

　　客数と客単価の２つだけでは粗すぎますし、１０もあると今度は把握しきれま

　　せん。５つくらいがちょうど良いのです。

　�Cモレなく、ダブリがない

　　この５原則で、売上は全てカバーされモレがありません。「あれを考え忘れた」

　　ということが無くなるのです。 

単に、「売上を上げる方法を考えろ！」と指示するより、以下のよう具体的に指示

する方が、アイデアや対策が浮かんでくるようになるのです。

　「購買頻度を上げる方法を考えろ」

　　　↓

　「店頭の改装頻度を増やす」

　「定期予約を取る」

　「来店促進ＤＭを出す」

　「新機能を付加した商品を出す」　など

―――――――――――――――――――――――――――――――― 

今回は、売上をUPするための5原則をみてきました。

　 (注)この売上５原則は、経営コンサルタントの佐藤義典のオリジナルツールです。

　　　客数　Ｘ　客単価、は誰でも考えます。

客数　Ｘ　リピート　Ｘ　購買単価、という３つへの分類は、ジェイ・エイブラハム

　　　という米国のマーケターが提唱しているものです。 

―――――――――――――――――――――――――――――――― 

売上5原則は、業種業態によって違いはあるでしょう。そして、戦略によって、売上

５原則のどの部分を重視すべきかが違いがあります。

極端な例をあげれば、一見さんお断りの料亭だったら、新規顧客は不要です。そ

れより、既存顧客をきちんとリピートし購買頻度や、単価が下がっていないか、とい

うことがポイントになります。

貴社の業種業態、戦略などにあわせて、数値目標を決め、追っていく仕組み作り

を、この売上５原則を理解すると応用・活用できるようになります。また、マーケティ

ング脳のトレーニングにもなるのです。それには他業種の成功事例から学ぶこと

も効果があると薦めています。ぜひマスターしていただきたいものです。

 

⇒　売れない、売れないと嘆くのでなく、もっともっとやることがあります。ぜひ、プリ

　　ントアウトし、検討してみてくださいね。 

　　深くて暗い川の向こう側にいるお客様にいかにしてこちらを認識していただくか、

　　そしてお客様にするにはその心境や心理状態を把握しお客様になっていただく、

　　そして、一度お客様になっていただいたら５つのアプローチです。このプロセス

　　を理解して応用活用してください。 

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これを読まれたあなた様は、いかがですか？共感したり、いいと思われたら、これ

ならできるよ、とやってみることをお薦めします。気づきやひらめき、ピンと来るもの、

あるいは共感やいいと思われることがありましたら、マネしてやってみましょうよ。

続けていると何かいいことが起きてくる、と信じています。 

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今日も一日、明るく、元気に、仲良く、喜んで取り組んでいきましょう！ 

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●「顧客がファンになってくれるまでの７つの関門

   ・マインドフロー」　　20100906

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前回、売り手と買い手の間にある「深くて暗い川」ということで「顧客の十戒」と「お

客様の７つの心」を見てきました。 

いかがでしたか？ 

黒の舟歌の続きです 　

 ・・・誰も渡れぬ　川なれど エンヤコラ　今夜も　舟を出す　

 ・・・それでもやっぱり　会いたくて　エンヤコラ　今夜も　舟を出す 　

 誰も渡れぬ川に向かって、舟をこぎ出されましたか 今回はその続きです 

 

お客様が自社あるいは自社の商品やサービスのファンになってくれるまでには

７つの関門があるといわれています。

（前回、お客様の購買に対する心境や心理状態として、顧客の十戒とお客様の

7つの心を紹介しましたね。それも参考にしてお考えください。） 

ビジネスの一つの目的は、自社あるいは自社商品やサービスのファンとなるお

客様を多く持つことです。ファンとなったお客様は、リピート購買してくれる、お客

様を紹介してくれる、など、ありがたい存在となります。 

―――――――――――――――――――――――――――――――――  

 

●マインドフローとは

  顧客の購買行動を 認知・興味・行動・比較・購買・利用・愛情

　という７つの段階に分け、数値化して追って行こう、という考え方です。

 

　マインドフローは、マーケティングをＫＰＩ的にとらえたモノです。

 　KPI（key performance indicator）とは

　重要業績評価指標と訳される。組織の業績評価において、戦略目標の達成

　度を定量的に測定するための指標のうち、特にその戦略の遂行において重

　要なものを指します。

 

しかし、お客様はそう簡単にはファンにはなってはくれません。

 

通常は、

　認知　：　知ってもらう　知らなければ興味を持ちません

　興味　：　興味を持つ　興味が無ければ行動しません

　行動　：　行動する　行動しなければ、買おうと思いません

　比較　：　比べてみる競合商品と比べて勝っていなければ買いません

　購買　：　買う買わなければ使いません

　利用　：　使用する使わなかったら愛情を持ちません

　愛情　：　愛情を持つ愛情を持たなければファンになりません、リピートしてくません

こうした７つの関門を順番に通過してくるのです。 

 

　順番や内容の詳細は業種業態によって変わるでしょうが、大凡の流れはこのよ

　うになるでしょう。

 

つまり

　　商品・ブランドを広告などで知る

　　↓

　　キャッチコピーや宣伝内容から商品に興味を持つ

　　↓

　　HPを見る、店に行く、資料請求するなどの行動をする

　　↓

　　競合商品と価格、性能などを比較する

　　↓

　　お金を出して購買する

　　↓

　　マニュアルなどを見ながら使う、食べる

　　↓

　　気に入ってリピート、口コミする

　 こういうプロセスでお客様が動いていくのです。

そして、お客様がどこで止まっているかによって、やるべきこと打つ手は全く違っ

てくるのです。 

　知らないのであれば（認知関門で止まっている）、広告をします。 

　競合商品に負けている（比較関門）であれば、競合優位を伝えます。 

　使ってもリピートしてくれないのであれば（愛情関門）、製品の改善をします。 

 

　こうしたことを知らないと、見当はずれの行動をとってしまう、人、モノ、カネの無

　駄遣いをしてしまうのです。 

 

　十分に知られている製品なのに認知型のTVCMをする、というのはかなりのム

　ダです。 

 

マインドフロー上でボトルネックとなっているポイントを集中して改善すれば、効

果がでるのは当たり前の話です。 

――――――――――――――――――――――――――――――――― 

　お客様がどこでひっかかっているのか、７つの関門でチェックをする必要が

　あります。こうしたチェックリストを作り、チェックしてみましょう。

　こちらの図表を参考にしてください。

 

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（以下参考です）

 

●AISAS理論

マーケティングにおける消費行動のプロセスに関する仮説のひとつで、消費者

の購買にまつわるプロセスを「注意」「興味」「検索」「購買」「情報共有」のプロ

セスから成り立つとする理論のことである。特にeコマースのマーケティングモデ

　ルとして参照されます。 

 

「AISAS」とは、消費者の各行動が英語の頭文字で表されており、それぞれ次

　のような段階を意味している。 

　　「Attention」（注意が喚起され）

　　「Interest」（興味が生まれ）

　　「Search」（検索し）

　　「Action」（購買し）

　　「Share」（情報を共有する）

 

  　AISAS理論は、従来主流であった「AIDMA理論」に代わって主流と成りつつありま　

　　す。

 

●AIDMA理論

マーケティングにおける消費行動のプロセスに関する仮説のひとつで、消費者

の購買にまつわるプロセスを「Attention」（注意）、「Interest」（関心）、「De

sire」（欲求）、「Memory」（記憶）、「Action」（行動）というプロセスの頭文字で

　示しています。 

AISAS理論には、購買に際して吟味したり考量したりするための「記憶」の機会

が少なく、代わって「検索」と「情報共有」とが購入決定の要因として重要視されて

おり、eコマースに特徴的なプロセスが反映されています。

なお、「AISAS」の語は株式会社電通の登録商標です。

 

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これを読まれたあなた様は、　いかがですか？

共感したり、いいと思われたら、これならできるよ、とやってみることをお薦めし

ます。気づきやひらめき、ピンと来るもの、あるいは共感やいいと思われること

がありましたら、マネしてやってみましょうよ。続けていると何かいいことが起き

てくる、と信じています。 

 

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今日も一日、明るく、元気に、仲良く、喜んで取り組んでいきましょう！

暑い暑い日が続いています。まずは残暑お見舞い申し上げます。 

約2カ月ごぶさたしてしまいましたこと、お詫びいたします。政権の交代、お盆、

高校野球も終わりと時が過ぎて行くのは早いですね。 では、久方ぶりの情報です。

よろしくお願いいたします。 

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● 売り手と買い手の間にある「深くて暗い川」  20100822  

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黒の舟歌という歌がありますが、ご存知ですか？

男と女の　間には　深くて暗い　川がある　誰も渡れぬ　川なれど・・・という歌詞

です。

  

お客様は、なぜあなたの商品やサービスを買うのか？　こんなテーマから、売り

手と買い手との間にある深くて暗い川をとらえてみました。 まず、買い手である

お客様の購買行動に至る心理をみてみましょう。

以下のように分析されたものが２つあります。ご紹介しますので、じっくり読んで

みてください。

 

 １．「顧客の十戒」

「顧客の十戒」とは、以下のようなものです。 

 

１．私には、選ぶ権利があります。

　しかし、あなたから買う義務はありません。 

 

２．私は満足したいのです。

　満ち足りることができれば、どこの何の商品であっても構いません。 

 

３．あなたのことを忘れても、私を責めないで下さい。

　自分と家族のことは忘れませんが、他人のことは忘れてしまいます。 

 

４．私は常に、あなたから買おうか、他から買おうか、迷っています。

　あなたから買う理由がなければ、私はあなたから買わないでしょう。 

 

５．私は、何らかの得をしたいと思っています。

　あなたに得させる目的で、あなたから買おうとは思いません。 

 

６．私は自動販売機から買うのではありません、

　あなたから買うのです。その違いは何かを知って下さい。 

 

７．私をだまさないで下さい。

　もし、だまされたと知ったとき、私は絶対あなたを許さないでしょう。 

 

８．私は人間ですから、理性と感情があります。

　知らないものは警戒するし、怪しいものは近づけません。その逆も然りです。 

 

９．金の切れ目が縁の切れ目といいます。

　あなたが欲しいのは顧客なのか、お金だけなのか、私は見抜きます。 

 

１０．私に24時間必要なものは、空気と健康だけです。

　それ以外は、必要なときに、必要なだけあれば充分です。 

 

　　　　　　　（小笠原昭治様のメルマガ「あなたは一国一城の主！」より）

　　　　　　　　　　http://www.interactive-marketing.co.jp/

――――――――――――――――――――――――――――――  

１項目ずつ順番に見て行きましょう。（これは私の見方です。） 

 

１．こういうお客様に選ばれなくてはなりません。お客様はどんな基準で売り手を

　選ぶのでしょう？　十人十色、百人百様です。

 

２．買い手であるお客様は何を求めているのでしょう？　機能でしょうか？　品質

　でしょうか？　使い勝手、使いやすさなのでしょうか？　何に満足するのでしょう！

 

３．売り手のことは眼中にないのです。どうしたら気にとめ覚えていてくれるでしょ

　うか？　プレゼントや情報提供で気を引き覚えてもらいますか？ 

 

４．類似品や似たようなものはたくさんあります。それを扱っている競合者もたく

　さんいます。私でなければダメな理由、メリットを与えるようにしましょう！ 

 

５．お客様、買い手が得をするものとは何でしょう？

 

６．私から買っていただくのは、そこにコミュニケーションがあり、人としての触れ

　合い、温かみが必要なのです。 

 

７．嘘をついてはいけません。正しい使い方、長所や短所、メリットやデメリットな

　どもお知らせしましょう！ 

 

８．私はどんな人なのか、どんな会社なのかを知ってもらいましょう！

 

９．お金だけが目当てでは見抜かれてしまいます。よきアドバイザーや提案者で

　ありよきパートナーであることが必要です。 

 

１０．日頃は意識の外に置かれるのです。引っ込んでいましょう。

 

２．「お客様の７つの心」 

 

では、もうひとつの「お客様の７つの心」とはを、みてみましょう。以下のようなも

のです。これは、私の意見も入れて行きます。 

 

１．私は、幸せになりたいんです。

　私は、幸せになりたいだけです。困っていることをなくしたいだけです。あなた

　の幸せはどうでもいいです。私にとって大事なのは「私」の幸せなんです。

　それなのに、何であなたの会社案内や商品パンフには私の幸せのことは書い

　てないんですか？　やっぱり私の幸せはあなたにとってはどうでもいいことなん

　ですね…

　⇒お客様はベネフィットを求めているのです。

　　売り手のことしか書いてありませんね。使用提案や消費提案、つまり、お客

　　様、買い手が幸せになることをお知らせしましょう！ 

 

２．私は、私のために提供されるものが欲しいんです

　私を別の誰かと一緒くたにしないでください。私は、私のことを考えて提供され

　る商品・サービスが欲しいんです。私は別の人と違うんです。私は、私にとって

　一番大事な、特別な人なのです。 

　⇒ターゲットのことです。これはあなただけのものですよ、そういうものをご提供

　　するには、お客様、買い手のことをよく知らなくてはなりません。情報を入手し

　　ましょう。 

 

３．他の商品ではなく、あなたの商品を買う理由を教えてください

　あなたは知らないかもしれませんが、世の中に私の欲求を満たしてくれる商品

　・サービスはあなたの商品・サービス以外にいっぱいあるんです。なんでその

　商品・サービスが私の欲求を一番よく満たしてくれるんですか？　本当のことを

　教えてください。 　

　⇒差別化のことです。私でなければダメな理由、メリットなどを与えるようにしま

　　しょう！

 

４．私が知らないものは買いません

　あなたはあなたの商品・サービスをよく知っているかもしれませんが私はよく知

　りません。存在すら知らないかもしれません。 

　聞く時間すらもったいないので、理解に苦しむことは知りたくありません。どん

　なにすばらしい商品かもどうでもいいです。私にとってどういいかを手短に、で

　きれば楽しく知りたいだけです。 　

　⇒マーケティングの４Ｐ：Promotionのことです。手短に楽しみながら知っても

　らうには、工夫や仕掛けが必要です。 

 

５．私の手の届く範囲で買えなければ買いません

　わざわざ買いに行くことすら、私にはとっても大事な時間を割いていることを知

　ってください。ましてそのために出かけることは苦痛で、行った場所で冷たい対

　応なんかされ日には敵意すら感じます。それは私のせいじゃなくてあなたのせ

　いだと「私」は思います。 

　ネットでも同じです。私が探せなければ、どんなにすばらしいＨＰでもそれは私

　にとっては無いものと同じです。 　

　⇒マーケティングの４Ｐ：Placeのことです。

　手短に簡単に手に入ることです。近くのお店まで来ていただく。直接お届けす

　る。宅配等でお届けする。メーカーや産地から直送させるなどです。 

 

６．私は、払っていいと思うお金しか払いません

　お金は私が汗水たらして手に入れたとっても大事なものです。私が得られるも

　のより多くのお金を払おうとは思いません。もし私が得られるものより多くのお

　金をとられたら、あなたを恨みます。 　

　⇒マーケティングの４Ｐ：Priceのことです。

　納得できる適正価格で提供することです。お客様、買い手の価値観に合う価

　格です。 

 

７．モノを買うのは、私には「始まり」です

　私にとって大事なのは、その「モノ」が私の欲求を満たしてくれることです。買い

　物はあなたにとっては取引の「終わり」かもしれませんが、私にとっては「始まり」

　なんです。なのに、なんで使い方をきくための電話で私を２０分も待たせるのでし

　ょうか？ 　

　⇒マーケティングの４Ｐ：Productのことです。

　事前に十分使い方や消費の仕方をお知らせしましょう。必要ならお買い求め

　のときご説明しましょう。 

 

この「お客様の７つの心」は、まさにマーケティングの基本についてなのです。

佐藤義典様が体系的にまとめてくれています。 

　　　　　（佐藤義典様のマーケティングメルマガ　売れたま！より）　　　　

　　　　　　　　http://www.sandt.co.jp/uretama.htm

 

自分がお客様のときは、当たり前のことばかりですが、売り手として考えると、非

常に敷居が高く、厳しい意見となってみえるはずです。

 

 

いかがですか？　これだけ深くて暗い川がある「お客様」、こうしたお客様の心境

や心理状態を十分に理解していかないと、お客様になってくれないのです。 

 

このお客様、買い手との間にある深くて暗い川を、浅くて明るい川に、そして行き

来できる川にする努力が必要です。 売れないと嘆く前に、お客様の心境、心理を

知ることが必要なのです。

 

ビジネスとは、自分の強みをそれを求めるお客様にお届けるすべての活動であ

ると言うことなのです。

 

さて、１年の3分の2が過ぎようとしています。年度計画をチェックし、こうした要素

について、じっくり見直してみてはいかがでしょう。

ご紹介した顧客十戒や、お客様の７つの心は、印刷して常に目にするところに張

るなどしてご活用することを強くお勧めします。では、今回はここまで。

 

少しごぶさたしてしまいましたこと、お詫びします。

 

この間に、政治の世界では、鳩山政権から菅政権へと変わりました。

科学の世界では、はやぶさが世界最長の２５９２日の旅を終えて帰還し

たことが大きく報道されました。スポーツの世界では、サッカーでは世界

のひのき舞台でカルメーンに勝ち１勝をあげました。季節は梅雨に入り

ました。 私達を取り巻く環境はスピーディにどんどん変わっています。 

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では、今日のコンテンツです。

「ベネフィット」（お客様にとっての価値）とは　　20100615 

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お客様は、なぜあなたの商品を買うのでしょうか？　こんなテーマをとら

えてみました。

 

今や世の中に出回っている商品やサービスは、似たようなものが多く

お客様にとっては選ぶのに困ってしまうという時代です。したがって商品

やサービスを提供する側からは、類似品や競合品と見分けのつく独自

のもので、自社の商品やサービスを明確にアピールし選んでもらわなく

てはなりません。

そのため、お客様にベネフィットを与えろとか、ベネフィットを提供しなさ

い、とかいわれていますが、ベネフィットとは一体何なのでしょうか。  

「ベネフィット」とは、お客様にとっての価値のことです。

 

でも、この「ベネフィット」（お客様にとっての価値）といってもピンときませ

んよね。「ベネフィット」（お客様にとっての価値）には、２つの側面がある

からなのです。１つは、ファンクショナル（機能的）・ベネフィットであり、も

う１つは、エモーショナル（情緒的）・ベネフィットといわれているものです。

さらに、情報発信して知ってもらい、はじめてお客様になってくれるのです。

 

１．ファンクショナル（機能的）・ベネフィット

１つ目のファンクショナル（機能的）・ベネフィットとは、商品やサービス

の基本的な価値とそれに付随する機能といわれるものです。 

今やファンクショナル（機能的）・ベネフィットだけでは、類似品や競合

品と明確に差別化できずで、価格競争に陥りやすくなっています。 

 

２．エモーショナル（情緒的）・ベネフィット

２つ目のエモーショナル（情緒的）・ベネフィットとは、以下のようなもの

のことです。

　　・デザインが良い

　　・思い出がある

　　・持っていることで鼻高々になれる、名誉がある

　　・特別扱いされる、優越感が味わえる

　　・それを持つ自分が好き

　　・威厳がある、権力を感じさせる

　　などといったことです。 

 

こうしたエモーショナル（情緒的）・ベネフィットで差別化しお客様に選ん

んでいただければ、価格競争にはなりにくく、ファン、固定客になってく

れるのです。

 

以上、２つのベネフィットについてを見てきましたが、この両者は別々の

ものではなく連動しているものなのです。それぞれが単独で存在するの

ではなく、相互に関連し合って一体的で強力な価値を生み出すのです。

 

今や、ファンクショナル（機能的）・ベネフィットだけでは、市場で選ばれる

のは難しく、エモーショナル（情緒的）・ベネフィットの助けが必要であり、

エモーショナル（情緒的）・ベネフィットはそれだけでは存在せず、ファン

クショナル（機能的）・ベネフィットがあるからその機能を発揮するのもの

なのです。 

 

３．こだわりを伝えよう（情報発信する）

さらに、こうしたベネフィットに対する思い入れやこだわりといったものを

理解してもらうために、情報を発信していかなくてはならないのです。

 

成熟化社会となり商品は競合品や類似品もありあふれています。また、

これらの商品求める人の価値観や使用・消費満足感も千差万別です。

こうした中でわが社の商品をお客様に選んでいただくには、お客様に

とっての使用満足や消費満足＝ベネフィット（便益）を得ていいただかな

くてはなりません。

そのためには、提供する側にそれなりの思い入れやこだわりが欠かせ

ないし、またそれを伝えていかなくてはならないのというじだいになって

きているのです。こうした視点から見直しをしてみましょう。 

 

わかりやすく図解も入れて詳しく説明しています。ぜひ、下記よりご覧く

ださい。　↓

http://www.wbslabo.jp/category/963801.html 

 

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いかがでしたか？ 

気づきやひらめき、ピンと来るもの、あるいは共感やいいと思われるこ

とがありましたら、マネしてやってみましょうよ。これならできますよ、と

お薦めします。これを続けていると何かいいことが起きてきますよ。信

じています。

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 今日も一日、明るく、元気に、仲良く、喜んで取り組んでいきましょう！

 

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 今日のコンテンツです。 

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 「マネをする、そこまでやるのかとやってみよう」　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　20100524 

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⇒　前回、マネをする、パクるということは、悪いことか？というテーマを

取り上げました。今回もそれに関連したことです。

真似する時にはここまで徹底的に真似するんだな。真似するというより、

○○○○なんだな〜って、そこまでとことんやりきるのだということです。 

物事を学んでいく教えに、「守・破・離」という考え方があります。簡単に

おさらいです。

 

「守・破・離」とは、物事を習得するプロセスを三つにわけた教えです。

江戸時代に川上不白という人によって、茶道の修行段階の教えとして

紹介され、以後、諸武芸の修行のプロセスの説明にも使われるように

なりました。 

「守」とは

　師匠の教えを正確かつ忠実に守り、物事の基本の作法、礼法、技法

　を身につける「学び」の段階をいいます。お手本とする自分と同じ（よ

　うな）考え方や感覚の人を見つけ、その人のやり方、スタイルを徹底

　的にマネして実践してみることです。これでもか、これでもかというくら

　い。

「破」とは、

　身につけた技や形をさらに洗練させ、自己の個性を創造する段階を

　いいます。マネするやり方やスタイルをさらに徹底的に極め、自分な

　りの工夫を加えていくのです。

「離」とは、

　「守・破」を極めた上で、新しい独自の道を確立させる段階をいいます。

　マネしたやり方やスタイルに自らの創意を加え、更に進めて新しい独

　自のやり方やスタイルを産み出すのです。

多くの人が、成果を出せないでいる理由は、この最初の「守」の段階に

あるのです。「守」の段階で、真似するものの本質を理解せず、上辺だ

けで理解した、わかった「つもり」になってしまうことすです。そして、２〜

３回やってみて、結果が出ないとすぐやめてしまう。徹底的にやりきって

いないのです。

 

マネする人の息吹・呼吸、間合いも徹底的に真似してみる。「あの人な

ら、この場合、どうする、どうしたのだろうか」と。そこまでやってみる必

要があるのです。それには、身体を使って真似をしてみる、そんな人が

着実に成果を出していくのです。やはり凡事徹底です。

 

⇒　物マネがうまいタレントは、ほんとにマネする人以上に、表情や声

をうまくマネしています。　さすが、プロと感心します。上手に物マネをす

るには、マネる人の特徴をよくつかむことがコツだとも言われています。

その特徴をデフォルメ（誇張）することにより、マネする人以上になるの

です。特徴をつかめば、マネすることができるのであれば、マネすれば

特徴がつかめるということにもなります。特徴をつかむまでマネを続け

てみることです。理屈を抜きにまずはマネしてみることです。そうすると

その仕事やビジネスの特徴が感覚的につかめるようになり、その本質

が理解できるようになるのです。 

 

仕事は盗め！と言われるゆえんはここにあるのです。教えてもらってば

かりでは、仕事の特徴や押さえておきたいポイントはいつまでもわかり

ません。成功者や先人のやっていることを、まずは真似ていくことにより、

ポイントがわかり同じように仕事ができるようになるのです。

 

何でもそうですが、初めてのことには、素直に謙虚に先人たちのいうこ

とややっていることをマネするところから始めることでしょう。このような

心がけを持っていれば、どんなことも身につける、マスターすることがで

きるのではないでしょうか。

 

⇒　いいと思うものは、何でもいいです。すぐにマネしてやってみましょう！

 

今回は経営計画書のつくり方について、「経営計画は1冊の手帳にまと

めなさい」（株）武蔵野小山昇著・中経出版、という本の紹介です。

経営計画書は、こういう意味があり、こういう機能があるのだからつくり

なさい。こうしてマネすればいいのですよと、マネの仕方をこと細かに公

開している本が出ていますので、取り上げてみました。

 

⇒　でも、経営計画に関心のない方は、このメルマガは閉じてください。 

 

⇒　関心のある方は、以下より続けてお読みください。

　　　　　　　　　　　　　　↓

　　http://www.wbslabo.jp/category/963801.html

  

⇒　この方法が、ベストであるということではありませんが、「経営計画

書」の必要性を痛切に感じながら出来ていない、つくっていないという

中小企業経営者は、まず、できることからマネしてやってみることです。

 

ビジネスの世界でも、成功者から第一段階の「守」をいかに身につけ

るかで、「破・離」　へと続くその後の成長の基礎が決まってくるのです。

未体験の難局に立ち向かった時こそ、それまで培った土台が、自己を

助けてくれるのです。

 

ピンチをチャンスに変えるには、成功者した先人の教えを忠実に徹底

的に真似して学びとっていきましよう。

 

⇒　最後にこんな言葉を添えておきます。

　良いことを聞いたら、訪ねて確かめて、できるものをそっくりマネをする

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（松下　幸之助）

　経営者なら自分の行く道の可能性を強く信じて勧め　（松下幸之助） 

 

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 これを読まれた　あなた様は、いかがですか？共感したり、いいと思わ

れたら、これならできるよ、とやってみることをお薦めします。続けている

と何かいいことが起きてくる、と信じています。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 今日も一日、明るく、元気に、仲良く、喜んで取り組んでいきましょう！ 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

今日のコンテンツです。 

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 ●「パクる・まねる」は、悪いこと？　　20100506 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 

「パクる」、いうと「ものまね」ということでいいイメージは持ちませんよね。

でも、学びの原点なのです。

中国上海で万博が開幕しましたが、開幕間際に中国の万博ソングは

９０％以上が日本人の歌のパクリだとか、中国館の建物も日本の建造

物のパクリだとか、 ひともんちゃくがありましたね。

急成長の中国ですが、様々な国や企業のノウハウをどんどんで手に入

れ急成長しているのです。 

 

やはり物事を習得する、マスターするには、お手本となるものを見つけ、

それを真似するところ始めるのが一番早いのです。でも、まるまるパクっ

てしまう単なる「まるパク」は感心しませんがね。 

 

今回は、「まねる」は、「学びの原点」ということで、ちょっと「パクる、真似

る」ことを見直してみました。 

 

人の行動は、ほぼ１００％誰かの真似をしているのです。考えてみてく

ださい。生まれてからこれまで、朝起きて歯を磨くのも顔を洗うのも、箸

を使って食事をするのも、鉛筆やペンを使って字を書くのも、服を着たり

靴を履くのも、携帯電話を使うのも、挨拶や返事をするのも、ありがとう

ございますと感謝の言葉をいうのも、すべて親兄弟や学校の先生など

誰かの真似でできるようになったのですよね。 少し掘り下げてみてみま

しょう。

「パクる・真似する」ことについて、以下のようなことをいっている人もい

るのです。 

―――――――――――――――――――――――――――――― 

●「他社からパクる」ことを決定する。（株式会社武蔵野　小山昇社長） 

真似こそ、最高の創造である。私は、自称「パクりの天才」です。「『株式

会社武蔵野』の正式名称は、『株式会社盗品見本市』」と冗談めかして

話すくらい、他社の真似ばかりしてきました。 

個性が尊重される時代にあっては、「真似すること」は「恥ずかしいこと」

だと思われがちです。「独自性で勝負することが正しい」と考えられてい

ます。ですが、私はそう思いません。 

 

とくに中小企業は「真似することが、正しい」。「学ぶ」は「マネぶ」。真似

こそ最高の創造であり、真似こそ最高の「戦略」です。「他業界の成功事

例」を積極的に取り入れてきたからにほかならない。「株式会社武蔵野」

のしくみは、１００％どこかの真似であり、自社で考えたものは、なにひと

つありません。 

 

私は、自分の業界ではまだ常識になっていないこと、つまり「業界の非

常識」に目を向けてきました。元をたどれば、どれもこれも「他社・他業

界の真似」からはじめています。 

多くの会社が、０から１を生み出そうとします。ですが、経験や実績が不

足しているために、結局は「１」を生み出すことはできません。だとしたら、

すでにできあがっている「１」をまねるほうが近道です。 

独力で頑張って成果を出せないより、「人に聞きながらでも成果を出すほ

うが正しい」と私は思います。 

堂々とこう宣言しているのです。 

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●まねの原点は、「目には見えない部分をいかにまねるか」

 

「とにかくパクリまくること、まずはそれが一番大事」

　　　　　　　　（小企業コンサルタント　栢野克己氏） 

今、６年前のベンチャー大学講師のＤＶＤを復習してみた。

最初もスゴイと思ったが、当時は何がスゴイかわかってなかった。いい

講演やセミナーや本は、何回も繰り返し学習が必要です。 

１回だけで身に着くはずがない。さらに、なんでも我流では、上達するは

ずがない　今後も素直に学ぼう。 

 

金メダリストも　ノーベル賞科学者も　「守・破・離」なのに　経営者は我

流ばかり・・・・・

こんなことをいっている経営コンサルタントもいます。

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●「パクる・真似る」は、「守」を徹底せよ、ということです。 

わが国には、「守・破・離」という考え方、物事への取り組み姿勢があり

ます。ご存知ですよね。ちょっと復習です。

「守・破・離」とは、ものごとを習得する段階を３つに分けた言葉です。

江戸時代中期、不白流（ふはくりゅう）茶道開祖である川上不白が、茶

道の修業段階として教え、それが転じて、広く修行の段階を説明する言

葉として使われるようになったといわれています。

まずは、自己流のアレンジや個性などを考えずに「守」、つまりお手本を

忠実になぞることから始めなさい。

そしてそれを覚えてから少しずつ「破」、自己流のアレンジを加え、やが

て師匠から「離」れ、独自の新しい世界へ到達しなさい。という考え方で

す。 まるでパクるとは、まさにこの「守・破・離」そのものなのです。 

まずは、お手本となるものをみつけそれを忠実に勉強して自分のもの

にしてしまう。それから試行錯誤を繰り返して、私たちなりのアレンジを

加え、最後には自分のオリジナルの仕組みのエッセンスとして取り込

んでいくということなのです。 

 

パクる、真似るといっても、パクリ方、真似の仕方が問題であり大切なの

です。

お手本にしている師匠を困らせてしまう、超えてしまうほどの結果をもた

らすところにまでたどり着くのです。そこまでになるには、ただパクる、真

似するだけではそこまでの成果は得られません。 

 

パクり、真似するのからはじまって、失敗しやり直してうまくいくまで検証

を重ね、良いものを組み合わせる、生みいだすまでやるということです。 

 

それぞれのお手本には、それぞれに合った仕組みやシステムがありま

す。単純に他社のやり方を表面的にパクる、真似するだけで成果が出

るなら、こんなに楽なことはないですよね。そんなことは起こり得ません。

いかに試行錯誤を繰り返して、やり方を変え工夫を凝らしお手本の方法

を組み合わせて、はじめて独自の仕組にアレンジできるのです。 

これを”やり切る力”こそが、「まるパクる」を単なる「もの模倣」に終わら

せない、分かれ目になるのでしょう。

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●「守・破・離」とは もう少し、守・破・離について復習してみましょう。

「守」とは、まねることです。理屈抜きで師匠の型を、忠実になぞること

　です。 

　基本や原理・原則を徹底的に継続する。石の上にも３年です。条件反

　射するくらい身体に浸みこませるのです。建物の基礎にあたる部分で

　一番重要です。

　徹底的に基礎を学び練習する段階で、ある意味では物まねに徹する

　時期です。

　↓

「破」とは、学ぶことです。 

　なぜ、そういう型なのかを、徹底的に考えることです。

　↓

「離」とは、創ることです 

　なぜ、そういう型なのか、その神髄を理解し、それを破り、新しいもの

　を生み出すことです。それが「独創」です。

　この３つの段階を経て、はじめて独走が生まれてくるのです。単に表

　層的なまねではなく、型をまねるところから入りつつ、その奥にある心

　の有様を学び取ることなのです。ここまでやることです。

 

図をクリックして大きくして図解をご覧ください

 

 

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Ａ社をお手本としパクり、真似をするとします。最初は単なるパクり、真

似でうまくいかなくても、当社ではなぜうまくいかないのか、なぜ、なぜ、

なぜ、どこが違うのだろうと疑問を持ち、やり方を変えてもう一度やって

みる、また、駄目だ、今度はここをこうしてまたやってみる。

今度はうまくいったぞ。そうか、ここをこうすればいいのか、こういうこと

なんだな、という気づきから、試行錯誤の繰り返してやっていることで、

うまくやれるコツがつかめてくるのです。そして、他社と違った独自のも

の、差別化するもの、ちょっとやそっとではパクられない、真似されない

ものとなってくるのです。パクる、真似るならそこまでやることです。

模倣と独創はまねから始まるのです。模倣すべきものを見つけてくる能

力も立派な才能です。模倣し、元のもの以上に仕上げること、それが独

創なのです。 

 

　「発明する方法は一つしかない。　それは模倣することだ。正しく考え

　る方法は一つしかない。それは古くからの試練を経た何らかの思想を

　継承することだ」 （アラン『教育論』より）

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昨今の日本ではハングリー精神が失われ、多くの人が目に見えるもの

だけを見るようになってしまいました。いまや目に見えない部分を見て、

いかにまねるかということが重要なのです。単純にまねるのではなく、

発想をふくらませることで、まねから新しいイノベーションを起こすので

す。

 

同業種にノウハウが、異業種にヒントがあるのです。 

そうした観察眼を持つためには、経営者の想いが重要です。この会社

を良くしたい、従業員を幸せにしたい、お客様にもっと喜んでいただきた

い、世のため人のためになりたい、という経営者の想いです。 

まず、パクりたい、模倣したい会社、

　　　　パクりたい、模倣したい経営者

　　　　パクりたい、模倣したいような商品やサービス

　　　　パクりたい、模倣したいような売り方

　　　　パクりたい、模倣したいような○○○

　　　　をみつけましょう。 

また、相互に強みを真似し合うという方法もあります。その１例です。

 

図をクリックして大きくして図解をご覧ください

 

 

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最後に、こんなことをいっている人もいます。 

●「デッドコピー術」

　１，徹底的にまねる

　２．何度も書くなど体で覚える

　３．まねから「極意」をつかむ

　デッドコピーとは、部品から寸法まで、そっくり同じものを作ることです。 

　

　頭だけでまねる、学ぶのでな〈、「身体で覚える」こと。

　　「型」をなぞれば「設計思想」が見えてくる。

　　重要だと感じた部分は必ずメモに書き留める。

　　必要があればファイルなどにまとめ直す。

　　「書くこと」を通して、自分の中で２Ｓ（整理整頓）。 

　　まねできるものは、何でも前向きに吸収する。

　　まねは人間的な成長をもたらしてくれる。

　　まねて学ぶからこそ、新しいものを生み出せる。

　　「まねはイノベーションの母」である。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（キャノン電子社長　坂巻久氏）

図をクリックして大きくして図解をご覧ください

   

 

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同じ時代で同じ環境下でも、売上や利益を伸ばしている会社もあるので

す。どこがどう違うのでしょう。経営者の想いや取り組み姿勢、目のつけ

どころ、従業員の取り組み方がどう違うのでしょう。

見たり聞いたり試したりです。何をどう真似すればいいのか、 周囲を見

回してみましょう。

こんなことをいっている人もいます。

 

「使えるものは何でも使おう！」

この情報は、あの人が気にしている内容だったっけ。

そうだ、お役に立つかもしれない。コピーしてあげよう！」 と、

このお役立ち情報を、知人や顧客へあげれば、貴重な接触機会が一

回増えますね？　しかも、作る手間いらずでタダ。 

この接触チャンスを、あなたは活かす人ですか？ それとも、見逃す人

ですか？

もっともっとマネから学びましょう。徹底的に学びとりましょう。

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共感したり、いいと思ったら、これならできるよ、とやってみることです。

続けていると何かいいことが起きてくる、と信じています。 

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今日も一日、明るく、元気に、新たな気づきから行動へ、喜んで取り組ん

でいきましょう！

 

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●激変市場の10年生存戦略

　「見えない敵」に勝つポジション取り 　20100418

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新学期、新事業年度が始まったというのに、天候不順で寒い日が続いて
います。少し間を空けてしまいました。
でも、経営革新計画の認定申請をする際に作成する経営革新計画の作成
のお手伝いをさせていただいた企業から、認定申請が認可されました、
との連絡を受け、大変うれしく思っております。生き残り勝ち残りをか
けている企業です。

時代とともに企業を取り巻く環境は激変しています。100年に一度の世界
的な不況の中で、わが国は前人未到の少子化・高齢化の進展する人口減、
市場の縮小という時代に突入しています。時代や環境の変化への対応の
遅れは、適者生存の法則に則り淘汰されてしまうことを意味しています。

こうした時代や環境の下で生き残り、勝ち残るのは今後の時代を予測し適

応していく企業づくりが必要なことはいうまでもありません。ものの見方や

考え方、視点や発想を変えていくことが必要です。

以下のような出だしの記事が、「日経トップリーダー２０１０．3月号」に載っ

ていました。参考にすべきものとして取り上げて見ました。

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●激変市場の10年生存戦略「見えない敵」に勝つポジション取り

 

競合他社と“同じ場所”で“同じこと”をしていれば、いくら努力を積み重ねて

も、会社は思うようには伸びない。
淘汰の嵐が吹き荒れた地場産業やデフレに見舞われる流通業界の「生き
残り企業」から、10年後の生存率を高める戦略を学ぶ。

 

記事の主な項目は以下の通りです。
「戦いの基本」から生き残り策は見つかる
　・顧客第一主義だけでは衰退は免れない
　・ポーターが残した偉大なる当たり前の提言
激変市場からの「生存企業」の事例として
  ・「自力力」を磨いた老舗健在（福井の眼鏡フレームの産地）
  ・「消費者の声」で苦境突破（北海道の家具の産地）

この中から留意すべき記事を拾ってみました。

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「あらゆる市場で成熟化が進むいまは、既存の競争相手だけ警戒しても意

味はない。ある日突然現れる「見えない敵」に備えなければならない」。

例えば、部品の販売先が「内製化」に踏み切れば、昨日までの顧客が今日
から敵になる。商品の仕入れ先が直接エンドユーザーに販売する「中抜き」
を始めれば、かっての発注元に牙をむかれてしまう。また、技術革新によっ

て、既存の製品・サービスに置き換わる代替物が現れることは、今後ますま

す増えるだろう。

では、こうした環境の中で、中小企業が「10年後の生存確率」を高めるため

に、具体的に取り組まなければならないことは何か。

 

「今こそ、マイケル・ポーターの言う『ポジショニング戦略』を参考にす
べきだ」と指摘しています。

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●ポーターの競争要因分析とは、簡単に見ると以下のようなものです。
 �@業界構造を冷静に分析して、見えない敵を含めた「競争要因」をピック
  アップする。
 �Aそのうえで、自社の強みを考え、競争優位を発揮できる
  ［差別化≒集中≒コスト競争力強化」に取り組む、という２点からなる。

業界の収益性を決める5つの競争要因から、業界の構造分析をおこなう手

法で、マイケル・ポーターが著書『競争の戦略』を発表し広く学会やビジネス
界に知れ渡った。

ポーターは、企業が属する業界の競争状態と収益構造を決定するキーファ

クターとして、
 �@「供給企業＝売り手の交渉力」
 �A「買い手＝得意先や消費者の交渉力」
 �B「競争企業間の敵対関係」
 �C「新規参入業者＝他業種・異業種の脅威」
 �D「代替品＝代替品やサービスの脅威」
の5つを挙げ、その中で最も強い要因（脅威）が決め手となると指摘した。

このフレームワークで業界（の内外）を分析することで、自社が置かれてい
る業界の構造を理解し、競争の最重要要因を特定したうえで、戦略を策定

することを提唱した。

ポーターの５つの競争要因

 

 

「敵を知り、己を知り、勝つ方法を考える」という、いってみれば当たり前
の「戦いの基本中の基本」。

だが、経営環境の激変で大規模な淘汰の波に洗われた地場産業や新興

市場の生存企業は、ほぼ例外なく、この当たり前のことを実行することで

生き残りを果たした。

このように基本の大切さを紹介している。
この機会に、この5つの視点からの環境分析をしてみましょう。

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これを読まれた　　様は、いかがですか？
共感したり、いいと思われたら、これならできるよ、とやってみることをお
薦めします。続けていると何かいいことが起きてくる、と信じています。

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今日も一日、明るく、元気に、仲良く、喜んで取り組んでいきましょう！

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●「ビジネスの基本はたったの３つ」　　20100324

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最近読んだ「七人の社長に叱られた！」（金子昭著）よりの抜粋です。
これはまさに名言と思いましたので、取り上げてみました。

ある会社での話です。

社長が経理部長に、
　「ビジネスの基本は何か云ってみたまえ」と質問しました。

経理部長は、
　「利益を上げて税金を納めることでしょうか？」と答えました。

すると社長は、
　「そんなことは誰でも云える。君はわかっていない。
　　ビジネスの基本は3つしかないんだ」といって、

次のように説明したのです。

　 「�@買ったもの・つくったもの・サービスをお客さまに売ってお金をいた

　　　だくこと
　　�A何かを買ってお金を支払うこと
　　�B�@から�Aを引いた残りが1円以上プラスであること
　　のたった３つだけである」
　ということです。

　

　「入ってきたお金」から「払ったお金」を引いて、「プラス」になるのがビジ
　ネスの本質だ。君の言っていることはぐちゃぐちゃしていて何も分からな

　い。その公式がいつも頭の中に浮かんでいないからだ。まず本質を頭

　に浮かべるように！」

 

そして、さらに、
　「わかるか？」と問いかけたので、
　「わかりました」と答えると、
　「それでは具体的な数字で云ってみたまえ！」と、

 

具体的な数字でといわれて、答えに困っていると、
　「やっぱりわかっていない。入ってきたものが１００で、出ていったものが

　８０だと、２０大きい。その２０に税金が４０％で８％かかる。８０と８を足し

　た８８が本当に出ていった数字だ。１００から８８を引いた１２が会社の本

　当の純粋な利益になる。だから純利益という。なぜ、そういうふうに説

　明できないのか」と云われたのです。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（ここまで）

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みなさん、これを読まれてどう思われますか？

わたしは、うーんと唸りました。大変シンプルでわかりやすくそして真に当

を得ていると。さらに、この公式には、「適正な利益を出し、適正な納税を

すること」、といったことが言外に読み取れると。

 

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「ビジネスの基本はたったの３つ」です。ちょっと復習をしておきましょう。

　「ビジネスの基本」とは
　　�@　売ってお金をいただく
　　�A　買ってお金を支払う
　　�B　�@―�A≧１円　　です。

　

　そして、これを具体的な数字で表現すると
　　入ってきたお金　１００　−　出ていったお金８０　＝　残りが２０
　　この残り２０　−　　税金（４０％）　８　＝　残り　１２

　　１００　−（８０＋８）＝１２
　　

　これが、ビジネスの基本計算、利益を計算する基本公式であると。

　

　お分かりになりますよね。あまりにも当たり前といえば当たり前のことで

　すから。これは、経営者だけでなくビジネスマンは、常にこの本質の基

　本計算式をしっかり頭の中にインプットしておきましょう。

　また、こうした感覚をぜひ身につけましょう。

 

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⇒今回の気づき・学び

　「ビジネスの基本公式はたったの３つ」です。

　

　これならわかる　これならできる、これならやれますね。

 

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　金児 昭（かねこ あきら　1936年生）
　日本の実業家、経営評論家、信越化学工業顧問、元金融監督庁顧問。

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これを読んだあなたは・・・・

共感し、いいと思い、これならできるよ、と思ったらやってみましょうよ。
続けていると何かが起きてくると思います。

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今日も一日、明るく、元気に、仲良く、喜んで取り組んでいきましょう！

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